Strategier pekar ut i vilken riktning verksamheten ska utveckla sig på lång sikt. Syftet är att fokusera resurserna för att nå målen och bli framgångsrik. Strategier består ofta av både storslagna visioner utan fastställt slutdatum, strategiska mål på några års sikt och strategiska planer som delar upp förverkligandet i konkreta steg. Att arbeta agilt handlar om att kunna anpassa sig och förändras. Det verkar ju vid första anblicken som en motsats till fokus och långsiktiga mål. Så vad är agilt strategiarbete? Varför måste verksamhetsledningen arbeta agilt med sin strategi? Och hur går agilt strategiarbete till?

Agilt strategiarbete

Agil kan definieras som att kunna anpassa sig till, överleva och skapa förändringar. För ett företag handlar det om att utnyttja möjligheter och skapa förändringar på marknaden med nya produkter och lösningar.

En strategi formas aldrig i ett vakuum. Den skapas av beslutsfattare i ett samspel med sin omgivning. En strategi bygger på den kunskap och information som finns tillhanda samt de möjligheter, risker och trender som kan målas upp.

Det tar flera månader att arbeta fram en strategisk plan med mål satta några år framåt i tiden. Men den skapas under en begränsad tid, av en liten grupp människor och med en mängd antaganden om framtiden. En del av dessa scenarier kommer inte att inträffa. Istället kan andra oförutsedda händelser helt omkullkasta de strategiska planerna. Samtidigt byggs stegvis ny kunskap upp över tid som gör att vi tolkar omgivningen på ett nytt sätt.

Agilt strategiarbete handlar om att hålla sin strategi levande, så att den kan följa med de förändringar som sker och den kunskap som byggs upp. En strategisk plan måste ständigt formas och omformas under förverkligandet för att den ska kunna fokusera verksamhetens resurser och anpassa sig till de aktuella förutsättningarna. Utan anpassningsförmåga blir en strategisk plan snabbt inaktuell och därmed obegriplig, varpå de strategiska målen inte nås och visionerna inte förverkligas. När medarbetarna klagar på att det inte finns någon strategi som kan vägleda dem, trots att cheferna kan peka på en PowerPoint presentation med uttalade mål, kan orsaken vara att strategin inte är en del av det lärande arbetet. Medarbetare och chefer söker då inte stöd för sina dagliga små och stora beslut i de strategiska planerna. Strategin är ett dött dokument.

Att arbeta agilt med sin strategi

För att kunna anpassa en strategi till förändringar måste det finnas information om att en förändring har skett, sedan förståelse för hur förändringen påverkar strategin, för att slutligen sporra till ett agerande som ändrar planer och omdirigerar pågående arbete. 

En ledningsgrupp består av beslutsfattare från olika discipliner, som arbetar med olika grenar av verksamheten. Det gör att det finns ett förgrenat kontaktnät där information samlas in, sammanställs och vidarebefordras till ledningsgruppen. Men det förutsätter att gruppen träffas regelbundet, helst flera gånger i veckan som de gör i Parmatur Puls med sitt nätverk av korta pulsmöten, för att de ska ha en chans att hantera informationsflödet och kunna agera samstämt.

Informationsflödet kan lätt bli övermäktigt. Vad är viktigt? Vad är störningar som vi ska ignorera? För att kunna hantera osäkerheten måste den övergripande strategiska inriktningen brytas ner i en strategisk design med affärsmål och programplaner för varje fokusområde. Nedbrytningen gör det möjligt att delegera arbetet med att konkretisera och förverkliga de strategiska målen till produkt- och processteam. Genom att dessa team träffas dagligen, som de gör i Parmatur Puls för att dela information, ta hand om problem och vidta åtgärder som gör att man kommer vidare inom varje fokusområde, har förverkligandet av de strategiska planerna förankrats i verksamhetens operativa och lärande arbete, t ex via de projekt som initieras.

Förverkligandet av en strategi kommer ta flera år. Under den tiden görs många olika analyser, åtgärder vidtas, projekt genomförs och beslut tas. Visualisering av aktuellt läge är viktigt för att kunna hålla kvar fokus på de övergripande målen när vardagens alla små och stora arbetsuppgifter väller in. Vad är klart, vad pågår, vad återstår och vilka hinder finns som vi måste hantera idag? I Parmatur Puls skapar pulstavlorna tillsammans med den nedbrutna strukturen i flera nivåer till en sammanhållen överblick och ett uttalat mandat att agera.

Strategin syftar till att fokusera resurserna och agera samstämt för att åstadkomma en förändring på marknaden. Det förutsätter att det finns ett beslutsflöde som kan koppla ihop projekten och deras problem med att uppnå sina projektmål, med beslut om förändringar i affärsmålen och programplanerna. De långsiktiga strategiska målen kan fortfarande nås, men vägen dit blir annorlunda än tidigare tänkt. I Parmatur Puls ligger arbetet med att anpassa affärsmålen och programplanerna till de aktuella förutsättningarna på produktteam (processteam). Teamet arbetar dagligen med konkretisering och anpassning av den strategiska designen. Det innebär att de förbereder projekt som ska starta inom kort med effektmål och business case, hanterar konsekvenserna av uppkomna problem samt håller kvar överblicken i varje fokusområde.

Besluten att starta projekt med definierade mål ligger på portföljteamet (som utgörs av en del av ledningsgruppen). Projekten är ett verktyg för att genomföra strategin. Trots det kommer inte alla projekt falla inom något fokusområde. Ett litet antal initieras för att upprätthålla befintliga produkter, marknader och system. Balansen mellan framtid och nutid ligger på portföljteamet. Ju mer resurser som läggs på att underhålla befintliga produkter, desto längre tid kommer det ta att förverkliga de strategiska målen. Risken ökar också att de aldrig kommer att nås, eftersom omvärlden ständigt förändras. De möjligheter som målades upp för några år sedan finns då inte längre kvar. Luckan har fyllts av någon annan. Att kunna hålla fast vid sin strategiska inriktning, trots att det kommer udda kundförfrågningar, spännande nya idéer och en mängd problem med befintliga produkter och kunder, är inte alltid lätt. Det är cheferna i portföljteamet som ska ta besluten och göra avvägningarna med de strategiska målen ständigt närvarande.

Det dagliga strategiska arbetet

För produktteamets medlemmar består det dagliga strategiska arbetet av att hantera förfrågningar och problem som dykt upp i befintliga produkter, processer och system. Flertalet av dessa beslut kan en produktchef ta själv, medan andra påverkar fördelningen av resurser, den övergripande produktarkitekturen, aktuella planer eller den strategiska designen. Dessa frågor tas upp på de dagliga produktpulsmötena för diskussion och åtgärder som kan leda till beslut.

Det kommer också dyka upp problem och oklarheter i pågående projekt. En del av dessa kan produkt- och programchef reda ut tillsammans med projektets medlemmar medan andra kommer att påverka projektets mål. Också dessa frågor tas upp på de dagliga produktpulsmötena för diskussion och åtgärder. Om problemen gör att projektet riskerar hamna utanför sina mål, budget eller tidsplan måste också portföljteamet involveras i problemlösningen. Projektet behöver beslut om hur de ska agera inom 24 timmar för att arbetet inte ska stanna av. Det betyder dock inte alltid att problemet har fått en lösning, utan att beslut har tagits om hur projektet ska agera under tiden som projekt-, produkt- och portföljteam arbetar med problemet.

Problemlösning blir snabbare och effektivare om beslutsfattare arbetar tillsammans. Sätt samman en task force för uppgiften och låt dem ägna en halvdag åt intensivt arbete med att plocka fram information, testa hypoteser, bedöma konsekvenser, planera åtgärder och föreslå en lösning som portföljteamet kan ta beslut om samma dag. Ibland behövs flera sådana ”blixtstudier” för att komma tillrätta med ett problem. Genom att agera snabbt och arbeta i grupp för att skapa en gemensam förståelse kan både pågående arbete i projekten och de strategiska planerna anpassas till de nya förutsättningarna.

Blir det nu tid kvar av dagen måste den användas till att blicka framåt. Nya projekt är planerade att starta inom kort. De behöver definieras med effektmål och lönsamhetsberäkningar. En produktchef kan göra ett första utkast, men flera personer i både produkt- och portföljteamet behöver tillsammans bearbeta materialet och komma fram till en samsyn. Det skapar bra förutsättningar för projektet när det ska genomföras.

Även affärsmål och programplaner behöver uppdateras (alternativt utarbetas för nya fokusområden). Mindre förändringar i programplanerna görs när så krävs. Större uppdateringar kan göras t ex årsvis för alla fokusområden. En gemensam workshop på en eller två dagar kan agera startskott och samla produkt- och portföljteamet till gemensamt arbete.

Sammanfattande tips

Förverkligandet av en strategi kräver nedbrytning och konkretisering. En strategisk inriktning med strategiska mål och fokusområden, bygger upp en strategisk design med affärsmål och programplaner för varje fokusområde, som initierar projekt med mål och planer. Projekten är ett verktyg för att genomföra sin strategi.

Strategin är långsiktig, men det krävs dagliga beslut och åtgärder för att behålla verksamheten på rätt kurs. Använd de dagliga pulsmötena i portföljteamet respektive produktteamet för att koordinera arbetet.

Visualisering av strategisk inriktning, strategisk design, projekt och produktvård skapar förutsättningar för att hålla kvar fokus på de långsiktiga målen, trots att det förekommer en mängd störningar och en majoritet av allt arbete ger resultat i små steg. Använd ett pulsrum med pulstavlor för att visualisera allt som händer i det strategiska arbetet respektive i projekt och uppdrag.

För att kunna agera på förändringar måste det finnas ett beslutsflöde som snabbt kan bearbeta ny information och ta beslut. Problem i projekt och team ska kunna behandlas i den strategiska produktledningen (produktteamet) och verksamhetsledningen (portföljteamet) med beslut om åtgärder inom ett dygn. Ett nätverk av pulsmöten baserat på enkla regler för hur samverkan ska gå till, etablerar ett agilt beslutsflöde som länkar samman alla aktörer i verksamheten.