Innovativ produktutveckling bygger på disruptiva tekniker som förändrar förutsättningarna för en hel marknad. De företag som lyckas navigera rätt och utnyttja de möjligheter som uppstår med nya teknikplattformar går en lysande framtid till mötes. De som misslyckas försvinner.
Vad krävs för att vara med i leken?
Wrights lag förutspår disruptiva förändringar
Ny teknik som förändrar förhållandena på en marknad, och för samhället som helhet, kallas disruptiva (se Joseph Schumpeter). De största disruptiva förändringarna under de senaste århundradena har varit ångmaskinen, som blev utgångspunkten för den industriella revolutionen, respektive elektrifieringen. Senare exempel är datorisering, internet, lean produktion och automation.
För individen kan förändringar på arbetsmarknaden som följer på ett teknikskifte bli omvälvande. Jobb som tidigare fanns i överflöd försvinner. För företag är disruptiv teknik ett ständigt hot – och en möjlighet. Ett företag kan vara en del av omvandlingen och därmed göra dem till sin fördel genom att arbeta med innovativ produktutveckling.
Problemet med disruptiv teknik är att förändringarna startar i liten skala, så liten att de ofta förbises. Elbilar är ett exempel på en sådan förändring. År 2010 såldes några tusen batteridrivna elbilar i världen och 55 miljoner bilar med förbränningsmotorer. År 2020 uppnådde försäljningen av elbilar flera miljoner fordon. Helt enligt skolboken är det uppstickare som Tesla som sätter agendan.
Att investera i utveckling och tillverkning av en disruptiv teknik innebär enorma kostnader under många år innan någon vinst kan göras. Det kan ta mer än tio år att öka produktionsvolymerna och bli lönsam. Det är en extremt lång tid jämfört med återbetalningstiden som många företag har satt som en gräns för en investering.
När en ny teknik dyker upp är den ofta (men inte alltid) dyrare att tillverka jämfört med befintlig teknik. Det beror på de små volymer som tillverkas årligen. Det finns flera ”lagar” som visar hur kostnaderna faller över tiden med ökade volymer. Mest känd är kanske Moores lag, formulerad av Gordon Moore, en av grundarna av Intel, som säger att antalet transistorer på ett chip fördubblas vartannat år. Således minskar kostnaden för datorkraft också i samma takt. Moores lag har visat sig vara korrekt för många olika områden, även om forskare har påpekat att den är baserad på en felaktig hypotes – antagandet att kostnaden sjunker över tid. En mer korrekt teori, är Wrights lag, som säger att kostnaden faller med stigande volymer.
Varför sjunker kostnaden när volymerna ökar?
Det intuitiva svaret är att aktörerna gradvis lär sig att hantera den nya tekniken och hur de bäst bör organisera sig när volymerna ökar. Fel, krångel, omarbetning och missförstånd blir färre, onödiga steg kommer att tas bort, skräddarsydda produktionslinjer blir tillgängliga så att produkten kan tillverkas i långa serier utan avbrott samtidigt som försörjningskedjan trimmas.
Ett annat sätt att förklara vad som händer bygger på komplexitetsteori. Antalet aktörer i systemet ökar när volymen ökar och successivt börjar de självorganisera. När aktörer i systemet ökar sin förmåga att självorganisera och skapa relevant information minskar ”strulet”. Det vill säga kostnaden minskar i takt med att aktörerna självorganiserar och därmed lär sig behärska tekniken och sin inbördes kommunikation.
Parmatur första lag:
När aktörer i ett system ökar sin förmåga att självorganisera och skapa relevant emergent information, kommer kostnaderna att sjunka.
Vikten av att hålla tempo i beslutsfattandet
Men inte all ny teknik kommer någonsin att nå de volymer som avsevärt sänker kostnaderna. En anledning kan vara att marknaden är för liten och att antalet potentiella kunder är begränsat. En annan viktig anledning är att tid är en avgörande faktor (vilket Moore insåg). Det är inte möjligt att bedriva en innovativ produktutveckling om det går för långsamt. Inte bara kommer investerarna att tveka att sätta in pengar när återbetalningstiden är lång och risken för att konkurrenter hinner före är hög. Det finns också ett växande beslutsskuld som så småningom kommer att äventyra framgången.
Ett företag som arbetar med produktutveckling kan ses som ett system som både skapar sin egen information (ny kunskap) och tar emot information från omvärlden. När ny teknik utvecklas ger arbetet upphov till mer information. Den måste hanteras och beslut fattas i samma takt som informationen uppträder. Då blir informationen användbar för att definiera produkt- och processdesign, vilket skapar gränser för konstruktionen som kanaliserar energin.
S = 1 – E [1] Självorganisering (S), Emergent information (E) och
C = 4xSxE [2] Komplexitet (C) mätt i Shannon entropi
Om beslutsfattandet är för långsamt kommer emergent information att öka och företagets förmåga att självorganisera minska [1]. Det går att se när detta händer i en verksamhet när mycket information, som inte skapar någon mening, börjar cirkulera i systemet. Kostnaden kommer att öka när arbetstakten saktar ner, vilket gör det allt mer krävande att driva arbetet framåt. Verksamheten har skapat en beslutsskuld som fungerar som en bromskloss.
Beslutsskulden växer när ett företag misslyckas med att hålla samma tempo i sitt beslutsfattande som ny information skapas. Beslutsskulden ökar kostnaderna och sänker tempot.
För att upprätthålla balansen mellan självorganisering och emergent information måste arbete utföras, i detta fall i form av beslutsfattande. Beviset följer av termodynamikens andra lag; arbete kan inte uppstå ur tomma intet.
Det vi kan lära oss av detta resonemang är att volymen ensam inte är nyckeln till låga kostnader. Det framgår av många företagsförvärv och fusioner som genom åren inte har gett något mervärde. Istället är det självorganiseringen bland många aktörer och förmågan att fatta snabba beslut som sänker kostnaden.
Första slutsatsen: för att bedriva innovativ produktutveckling måste verksamheten kunna fatta snabba beslut så att tempot i arbetet kan fortsätta vara högt.
Jag kan se att många företag idag misslyckas i det avseendet, inte bara för att den interna beslutsprocessen är för långsam, utan främst för att mycket tid spenderas på att vänta, t.ex. vänta på leverantörer, vänta på produktion, vänta på testresultat. Med dessa hinder är produktutvecklingen dömd att misslyckas.
Generera snabb återkoppling
Vertikal integration är ett populärt ord idag. Det betyder att verksamheten gör mer arbete internt. För att lyckas med innovativ produktutveckling måste företaget kunna bygga och testa en mock-up inom några dagar, bygga en prototyp inom några veckor och producera den första demoprodukten till kund inom månader. Projekt som tar längre tid än fyra månader kommer sannolikt inte att lyckas. Detta är en takt som många trodde var omöjlig tills Tesla visade på motsatsen. När vi förstår vikten av ett högt tempo i utvecklingsarbetet kan vi tolka Moores lag som en avsiktlig strategi för Intel. För att utveckla nya produkter behövde de behålla den tvååriga utvecklingscykeln (vilket de nu när detta skrivs har misslyckas med).
Andra slutsatsen: för att bedriva innovativ produktutveckling måste verksamheten kunna göra mer arbete internt (vertikal integration) så att återkopplingen genereras snabbare och rikligare.
Systemet börjar expandera
Det finns också en slags magi i ökande volymer. När aktörer i systemet ökar sin förmåga att självorganisera och skapa relevant emergent information ökar komplexiteten och därigenom systemets förmåga att producera till allt lägre kostnader. Komplexitet är här en bra sak, för vid en balanspunkt kan systemet som sådant expandera och med tiden generera allt mer värde. Systemet sägs ”balansera på kanten av kaos”, eller mer korrekt balansera mellan kaos och stillastående.
Parmaturs andra lag:
När ett system har förmågan att balanserar mellan självorganisering och emergens, når komplexiteten sitt maximum och systemet kan expandera. Över tid kommer systemet ge upphov till mer värde och inkludera allt fler aktörer.
En konsekvens av detta är att beslutsförmågan måste fortsätta utvecklas för att hålla jämna steg med den ökande mängden information som genereras. Det är särskilt utmanande eftersom verksamheten växer. Fler aktörer introduceras, mer kommunikation skapas och fler beslut behöver tas. Organisationen måste byggas så att den kan hantera nya problem, nya produkter och nya arbetsmetoder. Det krävs en agil organisation som över tid lär sig att hantera ett ökande antal ärendetyper för att därigenom minska tid och kostnad för varje enskilt ärende. En agil organisation ska kunna hantera situationer som den aldrig tidigare stött på utan att bli lamslagen samt ha förmågan att utvecklas med ökande krav på snabbt beslutsfattande.
Fokusera resurserna
Det saknas aldrig bra idéer, några till och med lysande, i ett företag. Men resurserna är alltid begränsade, så endast en mycket liten del av idéerna kan förverkligas. Flaskhalsen kommer alltid att vara beslutsfattande på strategisk nivå. Vad är den långsiktiga visionen, vilka är de viktigaste stegen mot det målet, vilka åtgärder behövs idag för att komma närmare målet, och vilka idéer och alternativ bör lämnas orörda? Med de strategiska besluten kan verksamheten fokusera sina resurser och steg för steg uppnå de långsiktiga målen.
Tredje slutsatsen: för att bedriva innovativ produktutveckling är den strategiska ledningens förmåga att fokusera resurserna avgörande.
Innovationer kräver alltså en agil strategisk ledning, vilket i praktiken innebär att ledningsgruppen träffas var eller varannan dag för att synkronisera arbete och fatta beslut. De strategiska och operativa (lärande) nivåerna måste också vara nära sammankopplade. Problem, beslut, åtgärder och återkoppling måste flyta snabbt mellan ledningsgruppen och projekten, som de gör i Parmaturs pulsnätverk. Då kan projekten få strategiska beslut inom ett par dagar. Med ett nätverk av pulsmöten kan verksamheten också omforma sig när systemet expanderar och därmed möta den ökande efterfrågan på snabba beslut.
Fjärde slutsatsen: för att bedriva innovativ produktutveckling måste den strategisk ledning och det operativt arbete samverka, så att problem, beslut, åtgärder och återkoppling kan flyta fritt mellan dem.
Innovationsslutsatser
För att sammanfatta mina slutsatser om vad som krävs av verksamheten för att bedriva innovativ produktutveckling. Den måste kunna:
- Fatta snabba beslut för att hålla högt tempo i utvecklingsarbetet och minimera risken för att en växande beslutsskuld bromsar framstegen.
- Göra kritiska arbetsteg internt (vertikal integration) så att återkoppling genereras snabbare och rikligare.
- Arbeta agilt i den strategiska ledningsgruppen för att fokusera resurserna.
- Skapa samverkan mellan den strategisk ledning och det operativt arbete med ett pulsnätverk, så att problem, beslut, åtgärder och återkoppling kan flyta fritt mellan aktörerna och snabbt komma till nytta i nya beslut.
Ulla Sebestyén har skrvit tre böcker om agil management, senast The Principles of Agile Management.
Parmatur Puls kan användas fritt under en Creative Common licens.
Joseph Schumpeter and Creative destruction https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction
Fernández N.; Maldonado C., Gershenson C. (2014) Information Measures of Complexity, Emergence, Self-organization, Homeostasis, and Autopoiesis. In: Prokopenko M. (eds) Guided Self-Organization: Inception. Emergence, Complexity and Computation, vol 9. Springer, Berlin, Heidelberg
Parmatur 