Konsten att sätta strategiska mål

Strategiska mål pekar ut riktningen som verksamheten ska utveckla sig i på lång sikt samt målsättningar för de närmaste åren. Det är lätt att säga att det ska finnas strategiska mål. Men det är svårare att arbeta fram mål som tar företaget i rätt riktning inför framtiden. Ännu svårare är det att omsätta målen i arbete och förändringar som faktiskt stärker företagets position.

Strategisk planering har fått ta emot en hel del kritik och mycket av den har varit välförtjänt. Ibland kan strategisk planering anta likheter med en rituell dans som ska blidka gudarna, det kan då vara lätt att betvivla värdet av strategiskt arbete. Jag ska dock visa på att strategiska mål är avgörande för företagets framgång och också ge tips på hur strategiska mål kan definieras under olika skeden av produktlivscykeln.

Strategiska mål ska initiera arbete som förändrar status quo. Det kan vara insatser som stärker positionen på marknaden via nya produkter, förbättrad logistik eller vidgade säljkanaler. Det kan också vara förändringar internt som trimmar organisationen, effektiviserar produktionen och sänker kostnaderna.

Resurserna är alltid begränsade, oavsett hur stor verksamheten är. Om resurserna dessutom sprids ut tunt på många olika projekt och idéer som inte är koordinerade och inte drar åt samma håll är sannolikheten för framgång mycket små. Problemet är att det finns så många utvecklingsmöjligheter, antagligen ett oändligt antal, men att resurser för att förverkliga dem är begränsade. Den enda vägen framåt är att fokusera på några få områden i taget. Tanken med att sätta strategiska mål är att kraftsamla inom ett fåtal områden (som jag kallar fokusområden). Fokus på dessa områden innebär att de får de resurser som krävs för att bearbeta möjligheterna och beslutskraft för att kunna komma snabbt framåt. Dessutom kommer kreativiteten öka när problemen blir mer avgränsade. Det gör att barriärer kan brytas igenom och stora framsteg göras. De strategiska målen ska alltså fokusera resurserna så att tillräckligt kraftfulla insatser kan göras.

I Parmatur Puls finns en metodkedja för det strategiska arbetet. Den hjälper portfölj- och produktteam att tillsammans arbeta fram en strategisk inriktning med prioriterade fokusområden, som ger ramverket för en strategisk design inom varje fokusområde med affärsmål och programplaner, vilken i sin tur gör att produktteamet kan förbereda underlag så att rätt projekt kan startas med bra förutsättningar. Verksamheten har då förutsättningar att kanalisera sin energi och skapa effekter på marknaden. Den strategiska inriktningen kommer också att skärpa blicken och öka förmågan att fånga oförutsedda möjligheter som dyker upp.

Att utarbeta strategisk inriktning och strategisk design är i första hand ett teamarbete mellan ledningsgrupp, strategiska produktchefer och andra nyckelpersoner, vilket ger en bred kunskapsbas och skapar en gemensam förståelse för fokus, utvecklingsmål, förväntningar, interaktion och ansvar som krävs för att uppfyllda strategiska mål.

Tyvärr saknar ledningsgrupper och andra beslutsgrupper alltför ofta utbildning i teamarbete. Det gör att utarbetande av strategiska mål lätt blir ett kommittéarbete. För att åstadkomma ett effektivt teamarbete är det nödvändigt att använda metoder som dels säkerställer allas delaktighet, dels hindrar deltagarna från att fasta i gamla hjulspår.

Första gången vi håller en strategisk workshop i en verksamhet kommer det upp en mängd frågor. De flesta går inte att svara enkelt på. Frågorna är viktiga eftersom de utmanar gamla tankesätt och invanda mönster. Därur kan kraft hämtas till nytänkande och förändring. Via den transparens som pulsnätverket skapar och ett metodiskt arbete kan verksamheten över tid skaffa sig bättre underlag för sina beslut.

Att sätta strategiska mål för utveckling

Strategiska mål och fokusområden måste alltid sättas utifrån befintliga förutsättningar. En bra början är att utgå från de nuvarande produkterna. 

Teknikplattformar som utvecklades för några år sedan utgör grunden för verksamhetens nuvarande produktutbud och lönsamhet. Inledningsvis kräver dessa innovativa tekniska lösningar tid och investeringar för att nå ut på olika marknader. Strategiska mål för de här produkterna kommer fokusera på hur marknadsutvecklingen ska läggas upp. Vilka marknader och kundsegment är mest attraktiva att komma in på härnäst och hur ska logistik och försäljning lösas? I det här arbetet måste konstruktionen ofta kompletteras med nya modeller för att passa olika marknader.

Initialt konstrueras en teknikplattform för att passa en specifik applikation. Men grundkonstruktionen kan ofta kompletteras och anpassas också till andra användningsområden. Nästa steg i produktlivscykeln blir då att via produktutveckling bredda produktutbudet med fler varianter så att kunder inom andra applikationer attraheras. I det här arbetet visar de strategiska målen vilka applikationer som utvecklingsarbetet ska fokusera på.

Över tid kommer komplexiteten i produktsortimentet att öka när fler modeller, speciallösningar och anpassningar läggs till. Det gör att priset till kund inte fortsätter att minska i samma takt med ökande volymer. Samtidigt finns nu en stor och bred marknad som företaget har öppnat upp. Den kommer att attrahera konkurrenter och nya uppstickare. De strategiska målen kommer nu lägga fokus på att försvara marknadspositionerna och utveckla koncept som kan sänka kostnader. Detta kan innebära att en ny arkitektur för teknikplattformen måste utvecklas vilket resulterar i en uppdaterad teknikplattform.

När en teknikplattform kommit så här långt är slutet på dess livscykel inom synhåll. Inom bara några år kommer kunderna söka sig till andra bättre lösningar. Det är dags att utveckla en ny teknikplattform som ska ta över den framtida försäljningen, dvs. bedriva innovativ utveckling. De strategiska målen kommer då definiera tekniska utmaningar, som när de löses kan ta produkterna till en helt ny nivå. För att hitta dessa tekniska utmaningar blir frågan vilka de helt dominerade kostnadsdrivarna är ur kundens perspektiv. Vilka faktorer påverkar kundens lönsamhet mest? Hur kan vi radikalt förbättra förutsättningarna för kunden i de applikationer där våra produkter används? Går det att rationalisera bort moment som gör att kunden sparar tid och pengar? Om vi kan flytta gränsen för de faktorer som begränsar lönsamheten mest (the limiting factor), så kommer efterfrågan på våra produkter öka dramatiskt. Den tekniska utmaningen blir att komma upp med en lösning som ställer gamla sanningar på ända.

Ett stort företag kommer ha flera teknikplattformar som befinner sig i olika stadier av produktlivscykeln. Därför är de strategiska målen ofta en blandning av produkt- och marknadsutveckling för befintliga plattformar samt tekniska utmaningar som ska leda vägen till morgondagens lösningar. Men om målen ska kunna fokusera verksamhetens resurser så måste antalet fokusområden vara få, helst inte fler än tre i taget. Inom varje fokusområde kan dock olika initiativ pågå som tillsammans bidrar till det strategiska målet.

Disruptiva tekniker som sänker produktionskostnad

Kostnadsdrivarna kan också sökas internt. Då är frågan vilka faktorer som påverkar produktpriset mest? Skulle marknaden mångdubblas om priset sänks med hälften? Och hur skulle det gå till utan att äventyra varken den egna lönsamheten eller funktion och tillförlitlighet på produkten? För att hitta de faktorer som kan radikalt förändra kostnadsbilden kan omvärldstrender för snabbt sjunkande priser på disruptiva tekniker användas. Det här är lösningar som initialt är alltför dyra för att vara attraktiva. Men med ökande volymer sjunker kostnaden substantiellt varje år enligt Wrights lag. Det gäller idag t ex priset på industrirobotar och 3D-printning.

För att uppmärksamma möjligheterna som sjunkande kostnader på nya tekniker för med sig krävs för det första att de hamnar upp på radarn. Jag ser många företag som satsar på innovationsarbete, vilket är bra. Men begränsa er inte till nya produktidéer. Stora förändringar och banbrytande innovationer kommer fram när befintliga kompetensområden kombineras med disruptiva tekniker. Ofta handlar det om att få alla delar rätt och förena dem till en komplett produkt. Det var till exempel flera mobiltelefontillverkare som hade försökt tillverka en smarttelefon, men det blev nykomlingen Apple som lyckades skapa en storsäljande produkt genom att ersätta knappar med en stor pekskärm.

Målen måste ändras när förutsättningarna ändras

De valda fokusområdena kommer att ändras över tid, både till följd av att andra aktörer agerar och för att kunskap om områdenas förutsättningar byggs på. De strategiska målen måste därför med viss regelbundenhet utvärderas och eventuellt omprövas. Hur ofta det behöver ske beror på hur snabbt förutsättningarna ändras. Att årsvis sammankalla en strategisk workshop med produktteam, portföljteam och andra nyckelpersoner för att arbeta igenom de strategiska målen och uppdatera tillhörande programplaner är väl använd tid.

Att organsera för att förverkliga strategin

Det räcker inte att sätta bra strategiska mål. Det viktiga är att nå dem. Det kommer att krävas arbete, investeringar, planering, snabbt beslutsflöde, snabbt genomflöde och vertikal integration som ger intern kontroll över kritiska komponenter. Framgångsrikt strategiarbete är inget som kan utföras vid några få tillfällen per år. Strategiskt arbete måste vara ett ständigt pågående arbete och integrerat i verksamheten, och då framförallt med marknadsutveckling och produktutveckling. Det gäller speciellt nu då en rad innovationsplattformar samtidigt påverkar förutsättningarna på marknaden. Parmatur Puls är byggt för att verksamheten ska kunna bryta ner sina övergripande mål och exekvera, dvs. att ge verksamheten verktyg för att arbeta agilt med sin strategi (länk).