Kategorier
agil organisation Portföljledning produktledning

Att vara chef i en verksamhet som bedriver kunskapsarbete

Vi träffar ofta chefer och ledningsgrupper som är osäkra på sin roll. Det gäller speciellt i verksamheter som domineras av kunskapsarbete. Så vad utmärker dessa verksamheter, hur ska ledningsstrukturerna utformas och vad är chefernas uppgift?

Begreppet kunskapsarbete myntades på 1970-talet och avser arbete som utmynnar i exempelvis nya produkter, tjänster eller arbetssätt som skapar värde för företaget. Kunskapsarbete syftar alltså på kunskap som ackumuleras och återanvänds i företaget och inte på kunskap som en person skaffar sig t ex via egna studier.

För att det ska uppstå ett varaktigt värde i företaget måste kunskapen delas och göras tillgänglig för många individer. Det blir därför nödvändigt att flera personer bidrar i arbetet. Det kan t ex vara personer som tillsammans arbetar med produktutveckling inom konstruktion, produktion, logistik, inköp och marknad. Eller medarbetare som periodvis bidrar till att förbättra sina arbetssätt.

Kunskapsarbetet måste också bli bestående. När gruppen skingras har något förändrats eller tillförts som hädanefter kommer att användas regelbundet. Den ackumulerade kunskapen kan vara formaliserad i exempelvis ritningar, programvara, recept, planer eller arbetsrutiner. Men den kan också bestå i allmänt vedertagna arbetssätt som inte är dokumenterade.

Ledarskapsmodeller

Den rikliga ledarskapslitteraturen och de vanliga ledningsmodellerna är så gott som uteslutande baserade på ett byråkratiskt ramverk som är anpassat för den tidiga industriella tidsåldern. Här utgår resonemanget om ledarskap från att personer i chefsställning kan effektivisera och optimera ett företag genom ett uppifrån-och-ner perspektiv. Tanken är att cheferna och ett litet antal centralt placerade experter har överblick och tar alla avgörande beslut.

Detta synsätt härstammar från tidsepoken då det fanns ett fåtal högutbildade personer i ett företag. Denna lilla grupp av chefer och experter hade förutsättningar att se övergripande sammanhang och strukturer, formulera instruktioner och därmed utföra kunskapsarbete.

Med tiden har utbildningsnivåerna stigit och kunskapsarbete har kommit att omfatta allt fler anställda. Idag är det tvärtom så att medarbetarna i sitt arbete tar en majoritet av alla beslut i verksamheten. Samtidigt har förmågan att utveckla nya produkter, tjänster och flöden blivit allt mer avgörande för företag i en värld under snabb förändring. Det är därför inte konstigt att chefer idag är osäkra på hur de ska agera för att höja effektiviteten i verksamheten. 

Dagligt lärande arbete

Kunskapsarbete är till sin natur sökande. Det är en lärande process som inte på förhand går att definiera eller standardisera. Vi lär oss tillsammans genom att göra nya saker, möta nya utmaningar eller genom att göra saker på ett nytt sätt. Lite mer formellt kan vi säga att ny kunskap emergerar ut ur interaktionen mellan människor. Ny kunskap uppstår mellan medarbetare , men också i samspelet med kunder och leverantörer. I denna interaktion tas mängder av beslut som ofta vart och ett är ganska små, men som tillsammans formar företaget och dess framtid. Vi kallar detta lärande arbete.

Dessa vardagsbeslut har cheferna sällan en aktiv del i eftersom mängden av beslut är så stor. En chef som försöker vara involverad i alla beslut blir flaskhals i arbetet, vilket göra att arbetet saktar ner. När tempot sjunker, sjunker också lärandet i verksamheten.  

Samtidigt är det chefernas uppgift att ha inflytande över riktningen för företagets utveckling. Så hur ska chefer agera för att ha inflytande över de många besluten, som skapar lärande i verksamheten och formar företagets framtid? Och behöver de överhuvudtaget ha inflytande eller räcker det med att medarbetarna genom sitt arbete bygger ny kunskap?

Strategiskt arbete som kanaliserar energin

För att kunna arbeta effektivt behöver företag en strategi som kanaliserar energi och ansträngningar. Om en strategi inte finns eller om den inte når ut till medarbetarna kommer insatser och resurser att spridas ut på en mängd uppgifter, som var och en kanske är bra, men som tillsammans inte stärker företagets position. I de mer än 50 företag vi har analyserat ser vi att medarbetarens lärande arbete ofta saknar en gemensam riktning. Detta leder till extra arbete, merkostnader och att det tar lång tid att nå målen.

Det är företagsledningens uppgift att utforma en strategi som hjälper verksamheten att fokusera sina resurser på ett fåtal områden. De måste också se till att genomföra strategin så att arbete, beslut och strategi hänger ihop. Medarbetarna kan vara mer eller mindre delaktiga i strategiarbetet, men det är cheferna som har det yttersta ansvaret för att formulera och implementera strategierna. Att utarbeta och genomföra en strategi har i ledarskapslitteraturen traditionellt kallats för att administrera, vi kallar det för strategiskt arbete.

Vi har alltså två olika dimensioner i företagen, där beslut fattas som har avgörande betydelse för företagens utveckling och framgång. Vi har det strategiska arbetet som formar och realisera strategier. Och vi har det lärande arbetet som genom sin kunskapssökande natur formar framtiden genom framförallt medarbetarnas daglig interaktion med kollegor och omvärld. Verkligheten i många företag är att det saknas verktyg för att förena de båda dimensionerna. Resultatet blir att medarbetarnas arbete och företagsledningens strategier inte hänger ihop. Detta leder inte sällan till en hel del friktion och frustation. Det behövs alltså verktyg som möjliggör samverkan mellan dessa båda dimensioner på ett enkelt sätt.

Verktyg som förenar strategiskt och lärande arbete

Det verktyg vi söker måste dels kunna hantera det högfrekventa beslutsfattandet som är en naturlig del av lärande arbete, dels stödja strategiarbetet.

Strategierna i en kunskapsorganisation kan inte formuleras av cheferna isolerat i en uppifrån-och-ner ansats. Strategier utvecklas som en integrerad del i verksamhetens lärande arbete, i mötet med kunder och tekniska utmaningar. Det krävs ett dagligt utbyte av information så att en gemensam bild kan formas och omformas utifrån det lärande som uppstår och de möjligheter som skapas.

För att få grepp om det högfrekvent beslutsfattandet behöver vi tre saker.

För det första behöver vi etablera forum där dagligt styrning, interaktion och beslutsfattande kan äga rum. För detta ändamål behövs ett stort rum som vi kallar pulsrum med pulstavlor. I pulsrummet hålls dagliga korta stå-upp-möten som vi kallar pulsmöten i olika grupperingar. Pulsmöten förenklar samverkan i det lärande arbetet som bedrivs i projekt och uppdrag, liksom i det strategiska arbetet i ledningsgrupp och produktledning. Ett pulsmöte är inte till för statusrapportering; pulsmötet är till för daglig styrning och gemensamt beslutsfattande. Huvudfokus på ett pulsmöte är ”utifrån aktuell situation och kunskap, vad måste vi göra härnäst för att komma vidare i arbetet och nå våra mål?”.

För det andra behöver vi transparens i det som händer. Det måste vara tydligt vad som pågår, vilka problem och svårigheter som uppstår och vilka beslut som fattas. I pulsrummet finns pulstavlor (whiteboards) som visualiserar pågående arbete för alla team. Det gäller både lärande och strategiskt arbete. Pulstavlorna används aktivt under pulsmötena för att ständigt visa uppdaterad information om aktuellt läge.

För det tredje behövs samverkan mellan olika pulsmöten som skapar ett flöde av beslut och kunskap. Beslutsstrukturen måste kunna hantera alla typer av beslut. Det gäller ärenden som vi redan har en vana av att hantera, men också nya beslutsärenden och udda händelser som aldrig har dykt upp tidigare. I Parmatur Puls har vi ett regelverk för hur strategier kommuniceras, hur dagliga samverkan ska gå till och resultat demonstreras. Det skapas samverkan genom frekventa korta möten där deltagarna delar information, skapar en gemensam förståelse för den aktuella situationen och kan enas om vad som är nästa steg i arbetet.

När två blir tre

Med hjälp av pulsmöten i ett pulsrum och de pulsmetoder som utvecklats för att stödja arbetet möjliggör Parmatur Puls samverkan mellan det strategiska arbetet och det lärande arbetet. Vi kallar detta för pulsarbete. Inom ramen för pulsarbetet blir det tydligt för både chefer och medarbetare hur de ska agera och samverka.

Det är ledningen som äger strukturerna och som ansvarar för hur nätverket av pulsmöten byggs upp. Vi rekommenderar att medarbetarna görs delaktiga i arbetet med att vårda och vidareutveckla pulsarbetet.

Med hjälp av pulsarbetet ökar vi interaktionen mellan människor inom ramen för en tydlig och levande strategi, vilket leder till ökad effektivitet. Vi får mer gjort, vi får ut bättre resultat och vi adderar värde som stärker företagets framtida position, vilket är kärnan i vad kunskapsarbete handlar om.

Anmärkning

Parmatur Pulse är en modell med ett antal metoder som finns fritt tillgängligt under Creative Commons Erkännande-DelaPåSammaVillkor (CC BY-SA). Metoderna finns dels på Parmaturs hemsida, dels i en android App som kan laddas ner gratis från Google Play.

Strategiskt arbete, lärande arbete och pulsarbete har av Uhl-Bien, Marion och McKelvey kallats administrative leadership, adaptive leadership och enabling leadership. Deras artikel har varit till stor hjälp vid arbetet med denna text.

Kommentera

Vänligen logga in med någon av dessa metoder för att lägga till din kommentar:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s