Kategorier
Portföljledning

Agenda för pulsmöte i portföljteamet

Portföljteamets pulsmöten utgör navet i en nätverksorganisation med Parmatur Puls. Det är portföljteamet som genom sitt arbete formar och driver företagets strategi, från formulering till förverkligande.

Portföljteamet består av hela eller delar av ledningsgruppen, ofta VD, utvecklingschef, marknadschef, produktionschef och controller. I en större koncern utgör de ledningen för ett dotterbolag eller affärsområde.

Det är portföljteamets förmåga att förverkliga sin strategi som bestämmer tempot i utvecklingsarbetet. Det är genom pulsmötena som portföljteamet driver sitt eget arbete framåt och samtidigt initierar projekt och andra investeringar som använder verksamhetens resurser.

Så hur går ett portföljpulsmöte till?

Det är tre områden som portföljteamet (ibland kallad gul grupp) måste bemästra för att verksamheten ska kunna producera innovativ produktutveckling i ett högt tempo:

  • För det första måste verksamheten fokuseras på ett fåtal insatser i taget och distraktioner undanröjas.
  • För det andra måste beslutsfattandet rulla på i ett högt tempo, så att alla ärenden som behöver beslut får ett sådant, så nära problemet som möjligt och så fort som möjligt.
  • Och för det tredje måste åtgärder vidtas som snabbar på återkopplingscyklerna i verksamheten.

För att förstå vad det innebär att arbeta strategiskt ska jag börja med att ge några exempel på vad de tre nämnda områdena ovan innebär i praktiken. Därefter kommer jag att presentera utformningen av agendan för ett portföljpulsmöte.

Att fokusera verksamheten

Alla företag är specialiserade inom några få områden. Men även inom en begränsad nisch finns det en mängd möjligheter till vidareutveckling. Problemet är bara att resurserna alltid är begränsade. Det går inte att förverkliga alla idéer som dyker upp, åtminstone inte samtidigt.

Det är portföljteamet som bestämmer vilka få utvecklingsområden verksamheten ska koncentrera sig på under de närmste åren. Vi kallar detta för en strategisk inriktning. Den avgränsar fokusområden för produktutveckling och andra investeringar i en strategisk målbild. Denna målbild kommer behöva ses över åtminstone årligen, allteftersom fokusområdena utvecklas och förståelsen för deras potential och problem ökar.

Den strategiska inriktningen måste konkretiseras, vilket görs av produktteamet. Tekniska och kommersiella produktchefer formar tillsammans en strategisk design, som i sin tur lägger grunden för de projekt som ska genomföras för att förverkliga strategierna. Jag kommer att återkomma om produktteamets arbete i ett annat blogginlägg. Projektets agenda finns beskriver här.

Att ha lagt fast en strategisk inriktning är bara första steget i att fokusera verksamheten. Utmaningen ligger i att dagligen hantera alla de potentiella distraktioner som flyttar fokus från prioriterade områden till helt andra insatser. Det kan t ex vara udda kundförfrågningar, kapacitetsproblem i produktionen, kvalitetsproblem med en nyligen lanserad produkt, problem hos en kund eller akuta leveransstörningar. En del av dessa händelser är det nödvändigt att hantera omedelbart, även om de ligger utanför den strategiska inriktningen. Men många måste väljas bort.

Dessa distraktioner är en vanlig fallgrop för ledningsgruppen. Istället för att hålla huvuddelen av verksamhetens resurser fokuserade på de projekt och investeringar som ska förverkliga de långsiktiga strategiska målen, läggs tiden ner på andra och ofta akuta insatser.

Det är enbart portföljteamet som kan ta ett beslut om att verksamheten får leva med vissa kvalitetsproblem, eller ska avstå från lägga tid på vissa kundförfrågningar. Det är ett dagligt arbete att hålla verksamheten fokuserad och enbart undantagsvis släppa iväg resurser till annat.

Att projekten blir kraftigt försenade eller att produkten som lanseras fungerar dåligt, beror ofta på att utvecklarna inte hinner arbeta med produktutveckling. Inte heller cheferna får tid att fokusera på de kritiska designvalen och testresultaten. För det är hela tiden så mycket annat som kommer emellan, som ingenjörerna brukar uttrycka det.

Att hantera uppkomna potentiella distraktioner och behålla verksamheten fokuserade på en strategisk inriktning är portföljteamets viktigaste uppgift. Det är enbart då resurserna kan användas långsiktigt effektivt.

Dagligt beslutsfattande

Parmatur Puls är en nätverksmodell, som via frekventa pulsmöten i olika grupper förmår processa och sammanlänka arbete och beslut i ett högt tempo genom verksamheten. Grunden bygger på tranparens, som skapas via pulstavlor i ett pulsrum, där de olika teamen (portföljteamet, produktteamet, projekten, med flera) har sina pulsmöten. 

Samverkan mellan de olika teamen sker via koordinerande pulsmöten, gemensamma workshops och demonstrationer. Tempot i arbetet kommer att bestämmas av hur ofta pulsmöten äger rum, och hur mycket fokuserat arbete som sker mellan pulsmötena. Dagliga pulsmöten kan vara ett bra grundtempo. Vid behov ökas frekvensen.

Eftersom portföljteamet är navet i pulsnätverket, sätter de tempot i verksamheten. Det görs dels genom hur ofta de har pulsmöten, dels genom vad de arbetar med mellan pulsmötena. Om portföljteamet är upptagna med andra ärenden än vad som pekats ut i den strategiska inriktningen, kommer också resten av verksamheten att vara det.

Det gäller att alla aktörer håller sig till de fastlaga spelreglerna. Eftersom det är portföljteamet som äger pulsorganisationen, måste de också se till att beslutsflödet respekteras. Om personer tar beslut baserat på egna prioriteringar, stjäl det prioriterad tid. Portföljteamet måste stävja sådant beteende. Finns det återkommande ärenden som inte har en hemvisst så bör portföljteamet addera pulsmöten och kopplingar i nätverkat för att täcka in dessa.

Det i särklass största problemet i en verksamhet är att ingenting händer, att information inte kommer fram till dem som behöver den, att åtgärder inte görs och att återkoppling inte ges. Det räcker inte att ta ett beslut, det krävs också att åtgärder vidtas som verkställer beslutet. Deltagarna i portföljteamet måste själva göra insatser som delegerar eller initierar åtgärder. De beslutärenden som portföljteamet hanterar måste också snabbt återkopplas till berörda personer direkt efter pulsmötet.

När projekt närmar sig sitt slut händer det ibland att många nya problem och fel upptäcks när system integreras, produkten sätts i produktion, och produkten når de första kunderna. Här måste portföljteamet vid någon tidpunkt stänga projektet, trots att inte alla problem är upptäckta eller lösta. Projekt har annars en tendens att bli långdragna på slutet, trots att projektgruppen har mycket lite att göra med de åtgärder som krävs. Produkter som väntar på acceptanstester från kund eller validering i produktion kan hanteras av produktteamet eller programchefen.

Snabb återkoppling

Framgångsrik produktutveckling kräver snabb återkoppling, som ger ett snabbt lärande. Utan lärande sker det inte någon utveckling.

De frågor portföljteamet ska ställa varje dag är: Varför har vi lågt tempo i produktutvecklingen? Vilka tidstjuvar stjäl tid från utvecklingsarbetet? Går de att plocka bort?

Det är ganska vanligt med projekt som tar flera år. Men Puls fokuserar resurserna, ökar interaktionen och snabbar på beslutsfattandet, vilket kortar utvecklingstiderna till några månader. Det är möjligt att korta projekten till 6 månader och samtidigt nå bättre resultat. Men det kräver en hel del åtgärder från portföljteamet. De måste eliminera väntetider som stjäl tid och saktar ner projekten.

En del tidstjuvar är uppenbara, som t ex tiden det tar för en leverantör att tillverka nya verktyg för produktion, tiden det tar att få fram komponenter till prototyper, leveranstiden för material som köps från andra sidan jorden. Samtliga dessa exempel försvårar kommunikationen i projekten och leder till långa ledtider. Dessa väntetider kan utgöra så mycket som halva projekttiden. Portföljteamet bör analysera kostnaden för alternativa lösningar. Går det att hitta leverantörer i närområdet som klarar av att leverera snabbare? Går det att göra fler komponenter själva? Den senare lösningen har gett upphov till modeordet ”vertikal integration”.  

En annan vanlig tidstjuv är att produktion inte har tid att genomföra provkörningar av nya produkter, eftersom det finns problem att leverera i den takt som företaget säljer sina befintliga produkter. Ibland är det också kopplat till styrtal för produktion som inte inkluderar provkörningar. Portföljteamet har mandatet att ändra på detta.

I en del företag är det nödvändigt med tester hos kund. I dessa fall är det portföljteamet som har möjlighet att lägga fast om dessa verkligen behövs, ifrågasätta om de ger tillräckligt riklig återkoppling och utforma hur kundsamarbetet ska läggas upp för att bli fördelaktigt för båda parter.  

Andra tidstjuvar är mindre uppenbara och kan kräva att portföljteamet ägnar sig åt en hel del detektivarbete.

Utformning av en portföljpulstavla

Exempel på en portföljpulstavla för portföljteamet.

Syftet med portföljpulsmötena och portföljteamets arbete är att ständigt agera på flaskhalsar och problem som hindrar verksamheten från att tjäna mer pengar, samt att fokusera resurserna så att lång siktiga mål kan nås. Den information som finns på portföljpulstavlan ska underlätta för portföljteamet att se aktuellt läge och vilka åtgärder som behöver göras idag för att komma närmare målen. På tavlan finns de strategiska målen, uppföljning av nyckeltal, projektportföljen med pågående projekt samt utvärdering av avslutade projekt.

På pulstavlan finns ett aktivitetsfönster (Kanban-tavla) där post-it lappar åskådliggör arbete som teamet ska göra, som pågår och är klart. I ”Inbox” hamnar problem, frågor och förslag från verksamheten. En del av dessa ärenden kan vara distraktioner som avslås. Andra är viktiga och kräver omedelbara åtgärder. Åter andra är kanske viktiga men behöver inte genomföras genast och kan därmed sparas till senare i en ”Backlogg”. Det gör att portföljteamet kan fokusera på det arbete som krävs just nu, och spara andra åtgärder till senare. Varje månad tittar teamet igenom sin backlogg och prioriterar dess innehåll. Viktiga insatser kan då plockas upp och läggas i en ”Periodlogg” för att planeras och bearbetas under den kommande månaden. Aktiviteter som identifierats under portföljpulsmöten kan läggas till i aktivitetsfönstret för omedelbara åtgärder, eller läggas till i periodlog/backloggen för senare prioritering.

Observera att post-it lapparna i aktivitetsfönstret innehåller arbete som portföljteamets medlemmar utför själva. Allt det arbete som pågår på andra platser i verksamheten finns endera sammanställt som projekt i projektportföljen, eller visualiserat på projekt-, uppdrags- eller produktpulstavlorna.

Beslut som tas under portföljpulsmötet dokumenteras i en beslutslogg. Det görs enklast för hand direkt under mötet. I Parmatur Puls är hela gruppen ansvarig för de beslut som tas, liksom för de beslut som inte tas. Det betyder att teamet alltid är beslutsmässigt till sista man, oavsett hur många deltagare som är frånvarande. Teammedlemmar som inte befinner sig på plats kan delta via telefon eller video-möte. Är gruppen ständigt geografiskt utspridd på olika orter etableras mer varaktiga lösningar, som t ex en Cyber Pulse Board.  

Agenda för portföljpulsmöte

Nedan följer ett förslag på agenda med punkter som vanligen är relevanta för portföljteamet. Om portföljteamet har pulsmöten varannan dag kan de ha olika fokus olika dagar, t ex affärsmål och kommande projekt på måndagar, tekniska plattformar på onsdagar och pågående projekt på fredagar. Det gör att olika personer också kan bjudas in för att berätta om aktuellt läge och ta upp problem, t ex kommersiell produktchef på måndag, teknisk produktchef på onsdag och programchef på fredag.

Under varje punkt på agendan identifierar gruppen problem och åtgärder som krävs, samt tar eventuella beslut. Kom ihåg att återkoppla till berörda personer direkt efter pulsmötet.

Agenda

1. Nya incidenter?  
Punkten handlar om olyckor och nära ögat rapporter, alltså arbetsmiljöfrågor. Den här punkten har större tyngd i verksamheter med stora arbetsmiljörisker, som t ex i laboratorier, pilot plan anläggningar, verkstäder, processindustri, kök, elektriska installationer osv.

2. Vad är klart?
Slutförda aktiviteter. Aktiviteter i aktivitetsfönstret som är färdiga flyttas från ”In Progress” till ”Done”. Om ett resultat i periodloggen har färdigställts markeras detta grönt.

3. Problem eller nya ärenden i ”Inbox”?
Krävs beslut? Krävs åtgärder? Måste de göras direkt och i så fall med vilka resurser? Ärenden vars grundorsak kan vara tidstjuvar behöver en djupare utredning och placeras vanligen i backloggen. Omfattande problem kan kräva en inledande aktivitetsplanering för att bryta ner arbetet i mindre steg.

4. Affärsmål, avslutade projekt, strategisk design och kommande projekt.
Hur utvecklar sig affärsmålen och effekterna av avslutade projekt? Har de nya projektkandidaterna en tillräckligt hög potential och en bra avgränsning?

5. Pågående projekt.
Finns det några problem eller beslutsbehov i pågående projekt?
Vilka projekt är på väg att avslutas, vad återstår och när är det lämpligt att stänga?
Vilket projekt står på tur att starta, och när är det lämpligt att starta planering respektive genomförande?

6. Nya aktiviteter att göra.
Vilka aktiviteter krävs i nästa steg för att färdigställa pågående ärenden i periodloggen? Arbetet underlättas av en inledande aktivitetsplanering av delresultaten i periodloggen. Nya aktiviteter flyttas ut som post-it lappar till ”To do”.

7. Vem gör vad?
Var och en väljer aktiviteter att arbeta med och flyttar dem från ”To do” till ”In Progress”. Tänk på att inte ha mer än två-tre aktiviteter igång samtidigt per person. Det är viktigt att de hinner bli färdiga till nästa pulsmöte. Tänk också på att det är lättare att utföra små korta aktiviteter än stora komplicerade utredningar. Bryt därför ner åtgärder i flera steg, som var och en blir hanterbara och enkla att göra.

Slutsatser

Företagets ledning sätter takt och ton i företaget. De gör detta framförallt genom sina handlingar, interaktion och beslut. Vardagen för en chef är full av möjliga distraktioner som gör det svårt att hålla rak kurs. Nätverksorganisationen Parmatur Puls ger ledningen stöd för hur de ska navigera i det dagliga arbetet.

Att projekten tar lång tid, kostar mycket mer än tänkt och att produkten som till slut kommer fram inte är vad ledningen tänkt sig, beror till stor del på bristande fokusering, långsamt beslutsfattande samt avsaknad av snabb och relevant återkoppling.

Kommentera

Logga in med någon av dessa metoder för att publicera din kommentar:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s