Etikettarkiv: Pulsrum

Pulsrum eller obeya avser en lokal där man samlat alla pulstavlor och har alla sina pulsmöten.

Pulsrummet i din hand

Pulsrummet i din hand

Dagens Industri skriver från sin konferens Industri 4.0 om Bolidens VD Lennart Evrell, som visar att han på scen kommer åt Aitikgruvans kontrollrummet via sin Ipad.

I ett kontrollrum styr och övervakar personalen de maskiner som arbetar. I ett kontrollrum finns visualiserad information som inhämtas från sensorer och kameror, och som används för att ha uppsikt över processer, identifiera problem, fatta beslut och agera snabbt i kritiska lägen.

Ett pulsrum har stora likheter med ett kontrollrum. Skillnaden är att här visualiseras läget för utvecklingsarbetet, inte produktionsutrustningen.

Fortsätt läsa Pulsrummet i din hand

SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Puls hos Akzo Nobel. I höstas hade Sveriges Radio (SR) ett reportage från Pulsrummet hos Expancel, Akzo Nobel i Sundsvall. Du hittar artikeln och intervjuerna här.

Pulsrummet är vårt utvecklingshjärta, berättar Jennie Malker i intervjun, det är här vi samlas och driver alla våra projekt. Det är här vi styr utvecklingsarbetet. Vår tanke är att få fart i  projekten genom att träffas ofta. Vi ser att det är mycket lättare att ha snabba, korta möten om vi har informationen visuell framför oss. Var är vi nu, vad har hänt sedan sist, vad gjorde vi igår, vad gör vi idag?

Fortsätt läsa SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Iterativt arbete i större nätverk

Iterativt arbete i större nätverk behöver visualisering för att kunna fungera. I produktionen används kanban, i kontorsarbete pulstavlor och pulsrum.

Så länge man arbetar med ett material så lever det. Det förbättras, förädlas och förändras. Över tid kan resultat bilda byggblock i nya frågeställningar som kräver fortsatt arbete. När man en dag slutar arbeta med ett resultat dör det. Papperna städas undan i en pärm, filerna sparas i en katalog i tron att de en dag kan komma till användning. Men ganska snart förlorar materialet sin aktualitet och betydelse.

Värdet av ett resultat består enbart i transformationen. Att samla på information eller saker som inte används i omvandling är slöseri.

Återkoppling

Återkoppling missuppfattas i dagligt tal som respons, men är egentligen ett cirkulärt flöde av aktiviteter (Ashby). När två eller flera enheter interagerar kan detta flöde uppstå, t ex när maskin och människa växelverkar i ett dataspel. Eller när ett projekt samverkar med en produktägare.

Det cirkulära flödet triggar agerande och förändringar. Så länge flödet fortgår kan värde skapas. Ju fortare flödet cirkulerar, desto mer värde kan skapas per tidsenhet. När flödet bryts förvandlas guldet till sand. Detta kan man tydligt uppleva när ett projekt tvingas stanna upp i sitt arbete för att invänta en leverans. Redan efter några få veckor har luften helt gått ur projektgruppen. Att starta om projektet kräver då samma ansträngning som att starta det på nytt.

- Det värsta som kan hända i ett projekt är att ingenting händer.

 

Iterativt arbete som ett cirkulärt flöde av aktiviteter mellan två enheter.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status.
2. Enhet B uppmärksammar förändringen hos A.
3. Enhet B agerar på förändringen eller ändrar sin status.
4. Enhet A uppmärksammar förändringen hos B.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status som en följd av förändringen hos B.
Ett cirkulärt flöde har skapats som pågår så länge A och B interagerar.

Iterativt arbete

Iterativt arbete uppstår när man skapar ett cirkulärt flöde av aktiviteter. Tittar man närmare på bilden ovan ser man ett system baserat på pull. I ett cirkulärt flöde kan aktörerna agera på lokal information, som har förutsättningar att beskriva tillstånd i nuet. Detta sänker osäkerheten i flödet, vilket påverkar effektiviteten positivt.

För att aktörerna ska kunna uppmärksamma förändringar hos motparten måste de stå i kontakt med varandra. Lättast är det om man kan observera varandras agerande direkt, vilket händer när personer arbetar tillsammans med en uppgift i samma rum. Alternativet är att etablera kanaler för att skicka information om att status har ändrats, t ex genom att bygga upp ett kanban-system.

Iterativt arbete i nätverk

När antalet interagerande enheter ökar, ökar också antalet återkopplingsloopar enligt formel (n-1)n. Med tillräckligt många aktörer blir systemet komplext. Händelseförloppet går då inte längre att förutse och helheten blir inte lika med summan av delarna.

När antalet samverkande enheter ökar riskerar en enskild aktör att överbelastas av information. Den kan inte längre sålla mellan viktiga och oviktiga flöden och förmår då inte heller agera på om förändringar hos omgivande aktörer, varpå osäkerheten stiger. I bilden ovan interagerar 4 enheter vilket skapar 12 flöden av återkoppling. Med 16 enheter får man 240 loopar, vilket är mer än jag kan rita och fler än de flesta människor kan hantera.

För att återupprätta ett iterativt arbete där deltagarna kan arbeta med cirkulära flöden av aktiviteter måste systemets aktörer delas upp i semiautonoma grupper. Då kan de cirkulära flödena renodlas till de som är viktiga för varje grupp av enheter. Inom varje grupp kan man skapa ett intensivt återkopplande flöde av aktiviteter med hög detaljrikedom. Mellan grupperna flödar information om aktiviteter som påverkar ramarna för grupperna och hur grupperna som enheter agerar.

Pulsrum

Samverkan via cirkulära flöden blir svårare när man inte längre kan ge akt på vad de övriga deltagarna gör. Det är fallet dels när man inte arbetar i samma rum, dels när antalet aktörer stiger. Pulsrummet är en lösning på det dilemmat. Här kan grupperna samlas dagligen för att återkoppla sitt agerande internt. På samma sätt kan grupperna träffas för att återkoppla aktiviteter emellan sig. För att kompensera förlusten av att man inte ser när aktörerna agerar, används pulstavlor som presenterar stiliserad och komprimerade information som avbildar ageranden. Det gör att individer och grupper kan uppmärksamma förändringar hos varandra via pulstavlorna, trots att de inte har träffats. Pulstavlorna i pulsrummet bygger de kanaler som säkerställer ett cirkulärt flöde av aktiviteter i verksamheten mellan aktörer i semiautonoma grupper.

Men återigen är det transformation och arbete som skapar värde, inte information i sig. En pulstavla vars information inte används för att vägleda arbetet kommer ganska snart att tappa sitt värde. En semiautonom grupp som inte träffas ofta och agerar på förändringar skapar heller inget värde.

Vad är puls? En kort introduktion

Vad är puls? Puls har dagliga stå-upp möten, visuell styrning och planerade demonstrationer som ger återkoppling. Puls omfattar hela verksamheten.

Om du besöker ett företag som arbetar med puls bör du kunna hitta ett pulsrum där väggarna är klädda med whiteboardtavlor som är fyllda med information, så kallade pulstavlor. Tittar du närmare på dessa tavlor ser du att det finns flera tavlor som liknar varandra i sin uppställning. Detta är projektpulstavlor. Det finns också många udda tavlor. Pulsrummet kan vid första intrycket verka stökigt. Förutom utskrifter av planer, finns det många post-it lappar, färgade magneter och handskrivna dokument.

Vad är puls?

Pulsmöte
Pulsmöte pågår

Tillbringar du förmiddagen i pulsrummet kommer du märka att människor med oregelbundna intervall samlas vid projektpulstavlorna för att ha korta pulsmöten. Under några minuter diskuterar de vad som har färdigställt, vad som har hänt och vad som måste göras härnäst. Samtidigt uppdaterar de informationen på sin tavla. Deltagarna använder notisar (post-it) lapparna under mötet. Genom att flytta notisarna mellan olika rubriker kan de visa vilka arbetsuppgifter som just nu köar, pågår eller är klara. Grupperna verkar samspelta och alerta. Alla bidrar i diskussionerna och hjälper till att uppdatera informationen på tavlan. Efter några minuter skingras de. En del personer återkommer på flera möten, men ingen deltar på alla.

Skulle du komma tillbaka på fredag förmiddag skulle du även då bevittna pulsmöten, men av ett annat slag. Nu är det verksamhetens chefer och projektledare som intar arenan. På flera efter varandra följande pulsmöten avhandlar de allvarliga problem som dykt upp i projekt och förstudier, resursfördelning för kommande vecka och strategiska frågor. Även vid dessa möten används pulstavlor där man uppdaterar informationen under mötets gång. Mötena är korta och information flödar mellan mötena med de personer som deltar och via notisar.

Det är tydligt att pulsrummet är en sambandcentral där verksamheten som helhet samordnas och beslut fattas för att man ska komma vidare med arbetet. Informationen på väggarna hjälper deltagarna i pulsmötena att samspela. Pulstavlorna skapar också transparens så att alla kan se hur läget är i andra team och totalt för hela verksamheten. Det syns bland annat att man färdigställer imponerande många projekt per år.

Vad syns inte i puls?

Men räcker det med att man sätter upp lite tavlor för att man ska få igenom projekten snabbare och skapa lite puls i verksamheten? Det finns några ingredienser i puls som inte syns så lätt utanpå.

Projekt och uppdrag initieras för att förverkliga en strategi. Arbetet pågår ständigt med att utforska vilka projekt man bör starta framöver för att uppnå lång och kortsiktiga mål. Det görs i grupper av kommersiella och tekniska chefer som håller dagliga pulsmöten. De ger ramverket till de resultat som projekten ska leverera och därmed den riktning som verksamheten kommer utvecklas i.

Grupperna är självorganiserande. Det betyder att de förväntas agera inom sina mandat. I projekten består ramverket av de mål som man har satt upp. Projektets övergripande plan utarbetas av de som ska utföra arbetet och ingå i projektgruppen. Det är en viktig förutsättning för att teamet ska kunna bli självorganiserande och samspela effektivt på pulsmötena. Planen visar resultatöverlämningar man kommer göra under projektets gång och därmed vilka demonstrationer som ska säkerställa att målen uppnås.

Resultat skapas genom interaktion

Ju mer man interagerar, desto fler hinder och problem upptäcker man. En majoritet av dessa kan projekten hantera själva vid sina pulsmöten. En del ligger dock utanför projektens mandat och måste lyftas till de samordnande veckovisa pulsmötena. Hastigheten framåt i projekten är beroende av att problem utanför deras mandat kan hanteras snabbt och synkront av verksamhetens chefer. Det är här fredagens samordnande pulsmöten spelar en avgörande roll.

Det viktigaste är att färdigställa resultat, inte att ha mycket på gång. Startar man för många projekt och korta uppdrag samtidigt kommer arbetet att stanna av så att genomflödet sjunker och utvecklingstiderna ökar. Man måste kunna se hur många projekt man har kapacitet att bemanna fullt ut. Resten får vänta.

Läs vidare

Läs mer om Puls i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Mer om Puls på hemsidan finns i Detta är puls.

Se också Pulsmodellen, en basversion av Pulsguiden.

Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Pulstavla för projekt

En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Pulstavlor har liknande uppbyggnad med olika innehåll beroende på behov.

Olika pulstavlor

Grunden i Puls är pulsmöten och pulstavlor. En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Vi använder många varianter av pulstavlor för olika användningsområden. Pulstavlorna kan grovt delas in i två grupper: operativa och strategiska.

Fortsätt läsa Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Obeya 20 år

Toytas-obeya-kontor

Obeya är ett stort rum för visuell styrning och jidoka. Obeya uppfanns för 20 år sedan (1993) i Prius projektet för att korta ledtiden.

Jag hörde först gången talas om Obeya med sina regelbundna stå-upp-möten omkring 1998 när jag arbetade med verksamhetsutveckling på Scania. Nyheterna om obeya innehöll många överraskningar som jag behövde lång tid för att förstå vidden av. Vid denna tidpunkt i slutet av 90-talet hade jag till och från varit inblandad i olika ansatser för att förbättra produktiviteten i produktutveckling. Det som fram till dess alltid stått i centrum för vårt arbete var utvecklingsingenjörerna. Vi försökte öka produktiviteten genom att koordinera arbetet med hjälp av planering och olika projektmodeller. Obeya bröt med våra föreställningar om hur problemet skulle lösas. Inte nog med att man mötts stående i ett obeya. Möten är betydligt kortare än traditionella möten. Det handlar om minuter istället för timmar. Men det som var den största överraskningen för mig var vilka som deltog i obeya mötena, nämligen cheferna.

Ledtrådar till hemligheten med ett Obeya

Det tog mig flera år att förstå vad som gjorde dessa visuella möten mellan cheferna så kraftfulla. Jag hittade ledtrådar i böcker skrivna av den s.k. beslutsskolan (bl.a. Herbert Simon och James G March). Andra ledtrådar fick jag under utveckling av Pulsguiden åren efter millenniumskiftet. Det var då jag och Ulla arbetade fram en modell med ett pulsrum som passade nordiska teknikföretag med deras organisation och kultur.

I ett pulsrum visualiseras information och återkoppling så att alla kan se vad som verkligen pågår. Förutom frekventa möten mellan konstruktörer som arbetar i projekt och med uppdrag, så sker det också regelbundna träffar med chefer. Dessa chefer representerar olika områden så som konstruktion, inköp, produktionsteknik och marknad. Man tar gemensamma beslut och uppnår ett gemensamt agerande. Detta ger en mycket kraftig hävstång uppåt i verksamhetens förmåga att göra rätt saker. Lärandet stiger.

Obeya uppfanns omkring 1993-1994 när Toyota startade utvecklingsprojektet för hybridbilen Prius. Att utveckla en ny bilmodell är ett enormt omfattande arbete i vanliga fall. Men i Prius fallet skulle också en ny drivlina utvecklas. Sådana projekt kan bli mycket långa med ledtider på uppemot 10 år. Målet för Prius lansering var satt till 1997 vilket gjorde projektet till ett ”mission impossible”. Mot alla odds nåddes målet att utveckla bilen på blott 3 år. Därmed hade Toyota inte bara en helt ny produkt att erbjuda marknaden – man hade också en helt ny organisationsmodell som kanske var ett viktigare resultat än hybridbilen i sig.

Obeya och Prius

Den obeya Toyota använde i Prius-projektet var i mångt och mycket ett slags projektrum. Vi kallar ett sådant projektrum för ett pulsrum. I de pulsrum som vi har utvecklat leds mer än enstaka projekt. I pulsrummet leds hela verksamhetens strategi- och utvecklingsarbete inom alla områden. Vi hade redan från start med alla nivåer och funktioner i Pulsguiden.  Därmed kunde vi ersätta traditionell projektstyrning med visuell styrning. Och vi kunde låta projektens pulstavlor bli den information och återkoppling som cheferna utgår från när de ska hjälpa projekten med beslut. Dessutom kompletterade vi konceptet med företagets strategiska utveckling. Detta innebar att de chefer och specialister som utvecklar nya marknader, nya produkter respektive nya produktionstekniska lösningar också ingick i puls.

Alla som har provat obeya eller pulsrum med möten mellan chefer har förmodligen upptäckt samma sak – det blir en stort lyft. Det finns dock fallgropar som kan ta bort en del av effekten. Jag har sett en del ansatser som mer eller mindre visualiserat ett byråkratiskt tankesätt där cheferna använder visualisering för att kontrollera och övervaka medarbetarna i projekten. I den byråkratiska traditionen har det också varit vanligt att chefer (förmodligen omedvetet eftersom informationsöverföringen är bristfällig) fått en personlig agenda. I en korrekt utförd implementering ska cheferna dels sätta in problem och framsteg som görs i projekten i företagets strategiska sammanhang, dels genom de visuella beslutsmötena agera samordnat. Det är det samordnade agerandet som ger det stora lyftet.

I en artikel i Ny Teknik kan vi nu läsa att Toyota byggt ett nytt utvecklingscenter utifrån obeya konceptet. Detta ger en indikation på hur betydelsefullt obeya är för Toyota.

Toyotas obeya, ett hemligt rum

Toyotas obeya är ett nytt sätt att organisera en verksamhet på. Man utgår från hur människor interagerar och bygger ett rum som stödjer arbetet.

Idag publicerar Ny Teknik en artikel om Toyotas Obeya. Här finns en del intressanta saker omnämnda. För det första är rummet 7000 m2 stort och här arbetar utvecklare från konstruktion, produktion och marknad. Mitt i rummet sitter cheferna så att de kan fatta beslut snabbt tillsammans, just-in-time. Och det finns flera platser för kreativa möten.


För dem som använder Pulsguiden eller Pulsmodellen är flera saker bekanta, även om det finns skillnader. Den största skillnaden är att inget företag har gått så långt som i Toyotas obeya och byggt om hela kontoret för att optimera verksamheten. Istället har man gjort det bästa av de utrymmen som finns tillgängliga.

Men det finns också flera likheter. För det första finns alltid ett Pulsrum där alla kan mötas och fatta beslut motsvarande de möten som nämns i artikeln. Cheferna på mellannivå (i Pulsguiden de röda grupperna) möts dagligen vilket gör det möjligt att få snabba konsensusbeslut om teknikval och projektmål.

För det andra så får vi ofta till åtminstone ett ”workshopsrum” för kreativa möten. Ett workshopsrum saknar, precis som Pulsrummet bord och stolar, och har istället skrivtavlor och annan utrustning som underlättar teamarbete. Som jag tolkar artikeln verkar Toyota helt gått ifrån traditionella mötesrum. Det är något jag uppskattar. Traditionella möten sittande runt ett bord är slöseri med tid och pengar (se boken Agil Projektledning med Puls).

För tredje så arbetar vi tvärfunktionellt såväl i projekt som på beslutsnivå. Det är helt avgörande för effektiviteten att de beslut som cheferna tar är samstämmiga. Beslut i Pulsrummet underlättar detta eftersom all information är visuell och transparent. Det går inte (medvetet eller omedvetet) att ha en egen agenda.

Det som inte framgår är om de i Toyotas obeya lyckats få till visuell styrning i sitt FoU arbete. För mig är visuell styrning som möjliggör självorganisering själva fundamentet i Pulsguiden.

Visuell beslutsstruktur

FractalOrganisation

Visuell beslutsstruktur är grunden i en agil nätverksorganisation. Organisationen görs visuell genom att nätverket av pulsmöten samlas i pulsrummet.

”Låt mig visa dig vår organisation”, är en vanlig fras vid ett första möte med ett företag när du söker jobb eller vill göra affärer. Den bild som då projiceras på duken är ett organigram av en hierarkisk struktur. Man ser vilka avdelningar som är organiserade under VD och vilka staber som finns. Ökar man förstoringen framträder också namn på chefer, stabspersonal och medarbetare. Organisationen som presenteras är uppbyggd av människor och deras position i förhållande till varandra. Idag är det dock sällan en enskild chef kan fatta tyngre beslut, dessa tas istället på olika beslutsmöten.

Hierarkiska linjeorganisationer

Organisationsschemat visar inte vilka beslutsforum som finns. Man kan ana en ledningsgrupp och avdelningsmöten. Men de tvärfunktionella möten som finns där för att verksamheten ska fungera lyser med sin frånvaro. Produktion har kanske planeringsmöten, kvalitetsmöten och daglig styrning. Arbetar man i projekt finns det troligen projektmöten och styrgruppsmöten eller ett product board. Förutom daglig styrning, så hålls dessa samordnande möten vanligen med långa intervall. Kanske veckovis eller månadsvis. De sker sittande runt ett bord i ett mötesrum utan andra hjälpmedel än presentationer och sammanställningar som visas med en dator på en stor vit duk. När projektorn stängs av försvinner den samlande bilden. Eftersom grundidén i en hierarkisk struktur är att människor bygger upp organisationen så förväntas också individerna bära kunskap och beslut mellan mötena. Här kan man ana stora hål i strukturen eftersom människorna dels rör sig i olika sfärer som inte överlappar varandra, dels har en tendens att glömma. Det räcker inte att individerna återkommer i flera möteskonstellationer om de inte systematiskt för frågor och beslut mellan mötena. Information och återkoppling flödar inte igenom organisationen utan tenderar att stanna upp och gå förlorad i olika beslutsforum. Det skapar frustrationen eftersom mötena inte bara tar lång tid, utan framförallt för att besluten blir otydliga eller obefintliga i brist på aktuell information.

Visuell beslutsstruktur med puls

Med ett nätverk av pulsmöten etableras en visuell beslutsstruktur i pulsrummet som har kapacitet att snabbt hantera beslut av olika slag baserat på aktuell information. Pulsmötena är frekventa och kopplar till varandra för att bilda ett beslutsnätverk som gör att frågor, beslut och information snabbt förs dit de hör hemma. Pulstavlorna finns kvar när mötet är slut och påminner gruppen och andra intressenter om vad man kom överens om sist och vilka nya ärenden som finns att hantera. Organisationen byggs här upp av institutioner (pulsmötena) och kopplingar (frågor, beslut och information) som finns mellan dem. Det är detta nätverk som skapar en visuell beslutsstruktur. Kopplingarna bärs delvis av människor men framförallt av pulstavlorna. När ett problem dyker upp som måste hanteras av ett annat pulsmöte så skriver man en post-it lapp och sätter den på respektive pulstavla. Post-it lappen finns kvar där tills frågan är behandlad och man kan också spåra hur den hanterades via dokumentationen på pulstavlan. Information och återkoppling flödar igenom beslutsnätverket och används dagligen av deltagarna i olika pulsmöten för att agera, interagera och föra information vidare. Pulsrummet, pulstavlorna och pulsmötena skapar ett integrerad och kontinuerlig flöde som processar information. Därigenom har pulsguiden etablerat en agil nätverksorganisation.

Agil nätverksorganisation för krävande uppgifter i högt tempo

Agil nätverksorganisation är ett nytt sätt organisera en verksamhet på. En agil nätverksorganisation kan hantera komplexa ärenden i högt tempo.

Under de år vi har arbetat med att implementera Pulsguiden hos företag har vi av erfarenhet lärt oss att frekvensen i pulsmötena, antalet olika pulsmöten och andelen av verksamheten som involveras i pulsnätverket är viktiga för framgång. Ju högre desto bättre.

För att förstå vad ett nätverk är och hur det skiljer sig mot industriålderns synsätt, så har Foton lab gjort följande introduktionsfilm.

Puls är byggt som en nätverksorganisation, där vissa noder har fler kontakter än andra och därigenom mer inflytande.

Agile-network-organisation-hubb

Slumpvisa nätverk

I ett vanligt företag utan pulsnätverk uppstår spontant interaktion mellan människor för att man ska kunna lösa sina uppgifter. En del av denna interaktion är återkommande och delvis institutionaliserad via mötesforum. Men en stor del av interaktionen sker slumpvis. Kopplingarna som finns mellan olika delar av verksamheten är bristfälliga. Information och behov förloras på vägen vilket leder till energiförluster och turbulens.

Agil nätverksorganisation – guidade nätverk

I en agil nätverksorganisation etableras institutioner som ska kunna hantera alla uppgifter och frågeställningar, både återkommande och unika. I en visuell beslutsstruktur utgörs institutionerna av pulsmöten. Dessa blir av nödvändighet tvärfunktionella för att information och interaktion ska kunna sprida sig till berörda delar av verksamheten. Institutionerna måste också vara tillräckligt många för att man dels ska kunna fånga upp behov och problem, dels ha kunskap och handlingsutrymme att kunna hantera dem. T ex måste frågor om tekniska vägval i första hand hanteras av utvecklarna i projekten, medan frågor om vilka investeringar som är viktigast att göra hamnar på ledningsgruppen. Dock kommer dessa båda olika frågor, tekniska vägval respektive investeringsbeslut, att påverka varandra vilket gör att information måste kunna flöda mellan pulsmötena. Ju högre frekvens i pulsmötena, ju större antal olika pulsmöten och ju större andel av verksamheten som involveras i pulsnätverket desto enklare fortplantar sig information igenom verksamheten.

Kanalisera energin

Jag brukar tänka i en liknelse. Vågor på havet transporterar energi från vinden över stora avstånd utan att vattnet i sig transporteras, det sker bara en lokal cirkulerande rörelse när vågen drar förbi. Det är först när vågen når stranden som den cirkulerande rörelsen bryts eftersom toppen och botten inte kan röra sig lika fort längre. Vågen bryts och energin i vågen förloras i turbulens. På samma sätt kan man se en organisation. Så länge information kan transporteras igenom verksamheten får man bara små energiförluster, men så fort olika delar av organisationen inte är kopplade till varandra kommer informationen inte att röra sig med samma hastighet. Vågen av information bryts och energin går förlorad i form av stress och konflikter.

För att en organisation ska bli agil krävs dels ett nätverk som har tillräckligt många noder med frekventa mellanliggande kopplingar, dels att nätverket sätts upp så att ledningen kan fokusera resurserna och influera verksamhetens inriktning. Det har därmed betydelse för verksamhetens effektivitet och anpassningsförmåga hur nätverket byggs upp och var noderna etableras.