Kategorier
Agila principer

Management princip: Hantera arbetsbelastning

Resursbrist är ett av de vanligaste problemen i de företag vi analyserat. Detta är också det enklaste problemet att lösa.

Det här tipset finns mer utförligt beskrivna vår bok The Principle of Agile Managment

Orsaker till upplevd resursbrist

Det finns flera orsaker till resursbrist. Ofta samverkar de vilket förvärrar situationen. Nedan följer fem vanliga orsaker till resursbrist.

1) Verksamheten försöker göra mer samtidigt än de har resurser till. Vi stöter ibland på personer som tror att vägen till att producera mer är att ha många bollar i luften och de ger följdaktligen medarbetarna många uppgifter så i tron att de ska bli mer effektiva. Det fungerar förstås inte, vilket framgår av köteori. Även om dessa missuppfattningar är allmänt förekommande, så är den vanligaste orsaken dålig transparens, det går inte att se vad som faktiskt pågår. Många verksamheter utför kunskapsarbete, där det är medarbetarna som planerar, organiserar och utför arbetet. Det gör att cheferna inte har insyn i det dagliga arbetet. Om chefer upplever att det produceras för lite resultat tenderar de addera fler uppgifter, vilket leder till ännu färre resultat. Lösningen är att visualisera pågående arbete så att medarbetare och chefer kan se vad som pågår, prioritera och fokusera.

2) Om verksamheten har en otydlig strategi, eller en ”PowerPoint strategi”, kan detta leda till att alltför många projekt och uppgifter initieras. Syftet med en strategi är att avgränsa och fokusera verksamheten på några få områden. Under de senaste 100 åren har olika modeller för strategiskt arbete kommit och gått. Ingen har på ett bra sätt länkat samman medarbetarna och deras alltmer självständiga kunskapsarbete med cheferna och deras strategiska arbete. Vi har därför utvecklat ett eget koncept för hur strategiskt arbete ska gå till.

3) Långt driven arbetsdelning där varje medarbetare har sitt ansvarsområde leder lätt till överbelastning. Det går enkelt att visa att medarbetare som arbetar i ett team där alla hjälps åt är betydligt mer resurseffektiva än när de arbetar med ett uppdelat ansvar. Vår definition av teamarbete är en grupp medarbetare som har ett gemensamt ansvar att leverera ett resultat, inte en grupp medarbetare med egna ansvarsområden som försöker koordinera sitt arbete. Skillnaden i produktivitet mellan dessa båda varianter är betydande.  

4) Splittring är ett vanligt problem. Långt driven arbetsdelning leder till splittring eftersom personer med ett definierat ansvarsområde ofta ingår i flera projekt. Detta sätt att organisera arbetet leder till många möten där mycket lite arbete hinner ske däremellan. Individerna kan uppleva sig som upptagna och stressade samtidigt som resultaten uteblir.

5) Slutligen är långt driven specialisering en orsak till att arbetsuppgifterna blir för stora, vilket ökar osäkerheten. Hög osäkerhet leder till många fel och brister, vilket i sin tur leder till mer arbete. När uppgifter delas upp i aktiviteter som motsvarar längden mellan två pulsmöten, i normalfallet en dag, blir de möjliga att utföra även för icke-specialiser.

Åtgärda resursbrist till följd av specialisering

Långt driven arbetsdelning och specialisering är enkel att åtgärda. Ta bort det individuella ansvaret från medarbetarna. Lägg det strategiska ansvaret för produkterna på produktteamet och låt dem förbereda projekt samt initiera produktvårdsärenden till uppdragsledningen. Då kommer uppgifterna att hanteras snabbt och med hög kvalitet samtidigt som kunskapen om produkterna breddas i verksamheten.

Åtgärda resursbrist till följd av överbelastning

Att resursbrist uppstår som en konsekvens av 100 % av beläggning framgår som jag nämnde tidigare av köteori. För den som är bekant med köteori är detta inget konstigt. Men för alla andra kanske det behövs en lite längre förklaring.

Förståelsen för hur köer fungerar har framförallt vuxit fram inom kommunikationsteknik, från telegrafen till dagens internet. Men köer och flöden har studerats inom en rad områden. Bilden längst upp visar trafikflöden på en större väg. Den röda linjen visar trafiktätheten, mätt i antal fordon per km. Den gröna linjen visar hastigheten mätt i km/timme. Den bruna visar genomflödet mätt i fordon per timme. Vid lågtrafik kan bilarna färdas i 100 km/h utan problem. Men när trafiken tätnar sjunker hastigheten. Den intressanta med genomflödet är att den bildar en parabel med ett maxvärde på 5000 bilar i timmen i det här exemplet. Denna topp infaller vid en trafiktäthet på strax över 100 fordon/km som håller en hastighet på 50 km/h. Fler bilar än så sänker genomflödet.

Men vad har detta med projekt att göra? Exemplet visar att det finns ett förhållande mellan hur mycket arbete som pågår, genomflödet och ledtiden. Detta förhållande kallas Littles lag. Diagrammet visar att när vägen är fullbelagd med bilar så står trafiken helt still. En beläggning till 100 % innebär att inget kommer igenom. Detta är också överstämmande med köteori.

Som tur är lyckas sällan en verksamhet uppnå full beläggning. Därför kommer det trots allt ut en del resultat. Men som diagrammet visar, om det är för många bilar på vägen sjunker genomflödet till 1000 fordon/timme. Vi kan säga att vi har ett slöseri på 80 % i förhållande till vägens fulla potential. Restiden blir lång för alla, bränsleförbrukningen högre och samhället tvingas bygga mer vägar än vad som egentligen skulle behövas. Det finns idag en lösning. På kraftigt trafikerade infartsleder kan trafiken regleras med trafikljus vid påfarterna så att inte trafikmängden blir för hög. Densiteten kan övervakas automatiskt med kameror och trafikanter meddelas via sina mobiler.

Översatt till en projektverksamhet med 100 medarbetare, så sitter 80 fast i trafikstockning orsakat av allt för mycket pågående arbete. Som vi visat i ett stort antal företag går det att få loss en stor del av dessa medarbetare till värdeskapande arbete i projekten. Lösningen liknarden för att reglera trafikmängden.

I Parmatur Puls sätter vi gränser för antalet samtidigt pågående projekt. Det sätts också gränser för allt övrigt arbete, som vi kallar uppdrag. I ett Pulsrum sätter vi upp pulstavlor för rätt antal projekt och motsvarande ytan för uppdrag. Fler projekt eller uppdrag kan därmed inte startas. De flesta företag vi arbetet med klarar av att hålla sig till denna enkla regel, så länge de har ett fungerande strategiarbete och inte har delat ut individuella ansvarsområden till medarbetarna.

Genom begränsningarna blir projekt och uppdrag klara betydligt fortare och till en lägre kostnad.

I många år har vi haft slogan att halvera ledtiderna i projekten. Av resonemanget ovan framgår hur enkelt detta är. De flesta verksamheter som har infört Parmatur Puls får idag igenom flera gånger fler projekt per år med väsentligt kortare ledtider än tidigare.

Effektiv resurshantering i projekt

Det är inte resursbrist som projekt och företag lider av, det är resursslöseri. Som jag försökt visa i denna artikel är de flesta problemen enkla att åtgärda. Ta kontroll över belastningen och sätt gränser. Och ersätt långt driven arbetsdelning med teamarbete. Med de två åtgärderna går det att komma långt.

Läs mer i boken The Principle of Agile Management.

The Principles of Agile Management

Av Jan-Erik Sebestyén

Innovation enthusiast and management consultant in agile organization and strategic work.

Kommentera

Vänligen logga in med någon av dessa metoder för att lägga till din kommentar:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s