Parmatur Puls är byggd för att öka interaktionen mellan människor och därmed skapa en agil beslutsprocess i företaget. I första hand sker denna interaktion vid pulsmöten i ett pulsrum där deltagarna står framför sina pulstavlor. Men det är ganska vanligt att team arbetar från flera olika utvecklingskontor eller att teammedlemmar arbetar hemifrån. Hittills har lösningen för att ansluta olika platser varit att använda en webbkamera. Det fungerar bra. Men personer på distans har svårt att verkligen hänga med och kunna bidra.
Nu finns det en lösning för att köra pulsmöten med deltagare på distans. Vi kallar det Cyber Pulse Board och den bygger på teknik från FlatFrog.
Du använder en interaktiv tavla i ditt pulsrum för projekt, uppdrag och beslutsgrupper där inte alla medlemmar kan arbeta på samma plats.
Om du vill ansluta två utvecklingskontor installerar du två interaktiva tavlor, en på varje plats. Om du vill gå med i ett pulsmöte hemifrån eller när du reser ansluter du via din dator.
I båda fallen kan du lägga till och flytta post-it lappar. På de interaktiva tavlan använder du fingrarna. På din dator använder du musen. Du kan också lägga till viktiga dokument, till exempel projektmål och synkroniseringsplan.
Aktivitetsplan som delas via Google Docs.
I Puls är vårt system för spårning av aktiviteter, problem och beslut både enkelt och kraftfullt. Med en Cyber Pulse Board kan du skriva direkt på den interaktiva tavlan, men det är mycket lättare att göra det på en PC och sedan dela dokumenten, t.ex. med Google Docs eller Share Point.
Beslutslog som delas via Google Docs.
Cyber Pulse Board kan utökas med flera sidor, vilket gör det möjligt att lägga till extra dokument eller göra en snabb skiss för hand.
Under årens lopp har vi arbetat med flera mjukvaruföretag som använder Scrum i kombination med Parmatur Puls. Nyligen har SAFe dykt upp i en del diskussioner med potentiella kunder som ett alternativ till Parmatur Puls. Jag kan nu börja se ett mönster med samma problem i alla dessa Scrum-företag. Det här är problem som vi inte har stött på tidigare. Det har fått mig att fundera och sammanställa mina slutsatser. Vad händer i de företag som använder Scrum och varför har SAFe nu dykt upp på scenen?
”Det är inte meningen att ni ska känna er trygga. Det är ert jobb som ingenjörer att hantera osäkerhet och risker.”
Det finns ingen tid för projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lyckas med projekt.
Varför är det viktigt med större projekt
Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligeter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.
I klartext betyder detta att företaget behöver ha minst lika bra produkter som konkurrenterna, helst bättre. Huruvida en produkt är bra eller inte avgörs av kunden, den som köper produkten. Kunden är intresserad av att få ett värde från produkten. Om produkten skapar stort värde för kunden är det lättare få ut ett bra pris. Därmed är det också lättare att tjäna pengar. Kunden behov är inte konstant, det förändras över tid. Samma produkt som var lätt att sälja till ett bra pris för några år sedan, kan idag vara under stark prispress.
Förvånansvärt många företag svarar på prispressen enbart genom att försöka pressa ner sina tillverkningskostnader. En mer framgångsrik strategi är att analysera dagens (och framtidens) kundbehov och utveckla produkter som löser dessa.
För att uppnå detta är det nödvändigt att ha förmågan att kunna genomföra krävande produktutveckling. Detta innebär att det behöver finnas tid för större utvecklingsinsatser.
Krävande projekt måste inte ta lång tid. Anledningen till att projekt idag tar lång tid är att nästan ingen har tid att arbeta i projektet. Tiden försvinner till annat.
Vart tar all tiden vägen?
Detta är en enkel fråga som är lika enkel att besvara. Tiden slösas bort, därför finns ingen tid för projekt. Värdeflödesanalyser som utförts pekar på 70-90 % av tiden slösas bort. Detta i relativt små projekt. I organisationen som helhet är slöseriet ännu större.
Att så mycket tid försvinner beror framförallt på att organisationen har mycket på gång samtidigt. Utvecklare är inblandade i ett flertal pågående projekt, samtidigt som de fungerar som en ”help desk” för stora och små frågor som dyker upp. De ansatser som används, som projektmodeller, gör situationen värre.
Tips för att lyckas med projekt
Lösningarna för att öka effektivitet i en utvecklingsorganisation är enkla. Men eftersom de går stick i stäv med invanda föreställningar är de svåra att omsätta i praktisk vardag. Våga därför ta hjälp utifrån.
Här följer de mest grundläggande lösningarna.
Punkt 1. Ta kontroll på inflödet
Det går enbart genomföra ett begränsat antal saker i en verksamhet. Det är på samma sätt som i trafiken i en storstad. Om det blir mer bilar än vad trafiksystemet kan hantera, blir det köer. Vid någon punkt kommer trafiken stå helt still. Så är det i många FoU verksamheter. Det står tidvis helt still.
Som chef behöver du få kontroll på allt arbete, stort som smått. Enklast är att skilja på projekt (mer än t.ex. 200 timmar) respektive uppdrag (allt annat). Linjearbete är förbjudet. Beräkna kapaciteten för projekt respektive uppdrag. Om det finns kapacitet att köra 5 projekt samtidigt, häng upp 5 projektpulstavlor i pulsrummet.
Punkt 2. Använda uppdragshantering och uppdragspulsmöten för allt som inte är projekt
Samma princip med begränsat tillåtet antal samtidigt pågående arbetsuppgifter gäller också uppdrag. Finns det kapacitet att genomföra 7 uppdrag, markera upp detta.
Uppdrag kan behöva delas upp i långa uppdrag (40-200 timmar), korta uppdrag (1-40 timmar) och frågor. Det är vanligt att FoU får mycket frågor från produktion, marknad och ibland service. Dessa frågor kanaliseras till en Help Desk som kan bemannas upp från uppdragshanteringen.
Punkt 3. Visualisera alla pågående projekt
Visualisera alla pågående projekt. Samla alla projekt, uppdrag och strategiskt arbete i ett gemensamt pulsrum. Använd whiteboard i storleken 1500 mm breda och 1800 mm höga. Genom att använd visuell styrning undviks onödigt arbete.
Punkt 4. Använd uppdragstaktik och visuell styrning
Traditionellt har projekt detaljplanerats av en projektledare. Detta kallas inom militären för kommandotaktil och inom produktion för ”large-scale production”. Det går att visa att osäkerheten, slöseriet, blir betydande med denna ansats.
Använd istället uppdragstaktik och visuell styrning. I enlighet med uppdragstaktik så är det projektteamet som ska planera och styra projektet. Styrning av projektet utförs på pulsmöten där arbetet bryts ner (av projektteamet) i korta aktiviteter.
Genom att delta upp i korta aktiviteter minskar osäkerheten kraftigt. I produktionen talas det om enstycksproduktion istället för storskalig produktion. Upphovsmannen till Lean, Taiichi Ohno, hade ”beyond large-scale production” på som undertitel till sin bok Toyota Production System. vad han menade med detta var att arbeta med ett begränsat saker i sänder, och bara med det som behöver göras just nu.
Punkt 5. Tillåt enbart ledningen (eller en delmängd av ledningen) att starta projekt
Ett projekt är en större investering som ska ha ordentliga underlag innan start. Det är ledningen för företaget eller dotterbolaget som ska ha mandatet att starta projekt, då det finns en fri projektpulstavla (se punkt 1). Det ska också finnas lämpliga tillgängliga resurser. Och underlagen till investeringen (projektet) ska vila på en solid grund.
Punkt 6. Driv produktutveckling på en strategisk nivå
Många projekt som jag sett drivas med hjälp av den klassiska projektarbetsformen, är otydligt definierade. Om det är oklart vad projektet egentligen syftar till, är det svårt att uppnå något vettigt resultat. Vad som saknas är ett strategiskt arbete där kundbehov, marknad och tekniktrender analyseras och egna utvecklingsmål definieras. Det räcker inte med några enstaka, lösryckta, förstudier. Det krävs betydligt större arbetsinsats än så.
De företag med Puls som lyckats bäst är de som satsat mest heltidsresurser på det strategiska arbetet.
Punkt 7. Planera projekt för parallellt arbete och tillsätt heltidsresurser
Att sätta av heltidsresurser för projektarbete är också en framgångsfaktor. Allt för många projekt sätts samman av deltidsresurser som tittar in som hastigast för att göra sin grej, och drar sedan vidare till något annat. Det blir ingen dynamik, och det blir inget lärande. Och om inget lärande sker, blir det heller ingen produktutveckling.
Ingen tid för projekt
Genom att planera projekten för hög bemanning redan från dag ett, går det att korta ledtiderna. Än mer tid går att spara genom att ge projektteamet tillgång till lämpliga lokaler. Förutom pulsrummet så är teamrum och workshopsrum nödvändiga för minimala ledtider och högt lärande.
”Ingen tid för projekt” är ett symptom på en bristfällig organisation som går att åtgärda med ovan tips för att lyckas med projekt.
Ulla Sebestyén, oktober 2016 (uppdaterad juni 2020)
Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.
I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips på saker att behövs för att göra en verksamhet agil, dvs. tips för en framgångsrik organisation.
Att vara agil är nödvändig
Hur ska ett företag göra för att bli agilt? Det finns gott om böcker och artiklar med praktiska tips för hur en byråkratisk organisation formas. Dessa är oftast baserad på tyckande snarare än vad som verkligen fungerar. Exempel på byråkratiska organisationsmodeller inom R&D, är omfattande projektmodeller och utvecklingsmodeller. Syftet anges vara bättre kontroll och god ordning, men de leder snarare till det motsatta.
Det finns böcker och artiklar baserat på forskning. Men dessa är oftast skriva av forskare för andra forskare. Det är alltså ont om böcker om böcker som ger en praktisk beskrivning skrivna för chefer på företag av hur en verksamhet kan organiseras för att bli agil och framgångsrik.
Boken Agil Multiprojektledningen med Puls ger en praktisk beskrivning hur utveckling av nya produkter och marknader kan organiseras. Den är baserad på ett långsiktigt utvecklingsarbete att skapa en agil organisationsmodell. Grunden har utgjorts av befintliga forskningsrön för hur agila organisationer bör fungera. Utvecklingsarbetet har bedrivits i nära dialog med en rad svenska och andra företagskoncerner som steg för steg infört en modell som fått namnet Puls. Tips för en framgångsrik organisation enligt boken är:
En flexibel organisation som kan ta beslut och anpassa sig till ändrade förutsättningar.
En kontinuerligt arbetande strategisk produktledning som gör det möjligt dela upp arbetet i mindre delar (uppdrag och pulsprojekt).
Korta ledtider som sänker osäkerheten.
Samarbete mellan människor och grupper av människor som skapar en gemensam förståelse.
Tips för en framgångsrik organisation
Tips 1. En av de stora utmaningar som chefer har brottas med sedan 1800-talet, är hur en verksamhet ska organiseras. Den modell som blivit populär bygger på chef, underställd. En modell med rötterna i feodalism. I Puls använder vi en helt annan modell som bygger på mötesplatser där beslut fattas. Dessa mötesplatser finns oftast i ett pulsrum framför en pulstavla och kallas pulsmöten. I de flesta verksamheter finns redan ledningsgrupper, projekt och andra team. Dessa har regelbundna möten. För att öka flexibiliteten behöver dessa möten ersätts med regelbundna pulsmöten som är maximalt 20 minuter långa. Det finns olika typer av möten, alla med sina behov av utformning av pulstavlan. De vanligast förkommande pulsmötena är projekt, uppdrag, program, produkt och portfölj.
Ett nätverk av pulsmöten som organisationsmodell har en helt annan flexibilitet. I en traditionell organisation är information och kunskap makt. I en pulsorganisation är makt att delta i pulsmöten och dela information och kunskap.
Tips 1 är att låta linjeorganisationen ansvara för resurser, medan allt arbete fördelas och utförs i pulsorganisationen.
Tips för strategisk produktledning
Tips 2. Dela upp projekten i hanterbara delar. Våra kunder rapporterar att 12 kalendermånader är en övre gräns. I större projekt ökar risken att tappa kontrollen. Projekt i storleken 3 – 9 månader långa är en framgångsfaktor. Uppdelning i mindre pulsprojekt sänker osäkerheten för produktutveckling och gör verksamheten enklare att styra.
För att kunna göra denna uppdelning i mindre delar behövs ett strategiskt arbete. Det behövs förstås alltid ett strategiskt arbete. Men i en alltmer komplex värld ökar kraven på strategiskt arbete. I många företag är detta arbete eftersatt. Tiden läggs istället ner på brandsläckning i pågående projekt. Med uppdelning i mindre pulsprojekt som drivs i en pulsorganisation kommer behovet av brandsläckning minska. Detta öppnar för att mer tid kan läggas på strategiskt arbete. Tips 2 är att inrätta ett strategiskt team (ofta kallat produktteamet) som arbetar med strategisk design. Detta team ska ha sin egen pulstavla och dagliga pulsmöten.
Tips 3. För att kunna arbeta effektivt med strategisk design enligt tips 2 behöver företagsledningen definiera en tydlig strategisk inriktning som fokuserar på eller ett par saker. Enligt våra analyser så saknas detta fokus idag i de flesta företag. Den strategiska inriktning bör ligga fast 2 till 3 år.
Tips för korta ledtider
Tips 4. Uppdelning i mindre delar är en allmängiltig regel. Den gäller också det dagliga arbetet. Arbetsuppgifterna bör delas upp i aktiviteter som är i storleken 4 till 16 timmar långa. Det gör att teamet kan ha pulsmöten dagligen. Frekvensen på pulsmöten har en stor påverkan på ledtiderna.
Tips 5. Ledtider är också beroende av mängden arbetsuppgifter som tillåts pågå samtidigt. Det finns en formel att följa kallad Littles lag. Den säger att Ledtiden = Pågående uppgifter/Genomflödet av uppgifter. För att få kontroll över Pågående uppgifter kan dessa delas in projekt (t.ex. > 400 timmar) respektive uppdrag (allt annat). Med denna uppdelning blir det möjligt att ha två kanaler: projekt respektive uppdrag. För att kunna styra ledtiderna sätts en gräns för hur många uppdrag respektive projekt som tillåts pågå samtidigt. Exempelvis 5 stycken projekt och 10 uppdrag. När ett projekt eller uppdrag är avslutat, startas nästa. Prioritering är att ordna kön av kommande projekt och uppdrag. Tips 5 är alltså att ta kontroll på arbetsmängden.
Tips för tätare samarbete
Tips 6. En grupp människor har lättare att göra en komplex situation begriplig, än en enskild individ. Eller än en grupp individer som arbetar individuellt. Det är därför som vi idag använder ledningsgrupper, team och projekt. Men hur får vi i praktiken till ett tätare samarbete? För att människor ska samarbete behöver de vara överens om gemensamma regler. De behöver också följa dessa regler, så det behövs en person som ser till att reglerna följs. Detta är en lämplig uppgift för en projektledare eller en teamledare. Regler låter kanske krångligt och gammalmodigt. Men i projekt är en viktig del av de gemensamma reglerna att komma överens om projektets mål och plan. Därför ska projektgruppen tillsammans ta fram mål och planer. Inte projektledaren, eller någon annan expert. Att mål och planer tas fram av gruppen tillsammans är också ett sätt att skapa en gemensam förståelse. Det är förvånansvärt vanligt att projektgruppens medlemmar har helt olika uppfattning om vad projektet egentligen går ut på.
Tips 7. Förmåga att hantera oväntade händelser såsom problem. Det är omöjligt att planera för alla eventualiteter; gruppen osannolika saker (”svarta svanar”) är så stor att det är sannolikt att något oväntat händer. Oväntade problem dyker i praktiken upp hela tiden i utmanande projekt. Vi behöver ett arbetssätt som till låg kostnad kan hantera detta.
En del av tips för en framgångsrik organisation jag gett här är enkla att införa. Uppdelning i mindre delar är enkelt (tips 4). Likaså att ta kontroll över arbetsbelastningen (tips 5). Att få till ett tätare samarbete är också relativt enkelt (tips 6). Tips 1, 2 och 3 är svårare, men fullt möjligt att göra på egen hand. Läs gärna mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls.
Ställ gärna frågor i kommentarsfältet nedan.
Boken finns också på engelska med namnet Agile Multi-Project Management. Den ingår i en serie med namnet Agile Product Development. De andra böckerna är Parmatur Pulse och The Principles of Agile Management. I dessa böcker finns många tips för en framgångsrik organisation. Bland annat finns en beskrivning av hur tips 7 kan utformas.
Det riktas kritik mot lean från olika håll för att orsaka stress och dålig arbetsmiljö. Speciellt forskare koppar ihop lean med taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen.
Lean består enligt upphovsmannen Taiichi Ohno av två principer: visuell styrning och ”ta-tag-i-problem-som-dyker-upp” (jidoka). Visuell styrning innebär att vi använder någon form av signalering för att samordna arbetet istället för prognoser och planer. Jidoka innebär att vi har mekanismer för att fånga de problem och strul som dyker upp utan att verksamheten helt stannar av. Visuell styrning och jidoka är principer som måste översättas till metoder som passar verksamheten.
En korrekt utförd lean implementering kommer att kännetecknas av
Att arbetsuppgifter sammanförs i arbetspaket eftersom detta underlättar utjämning av arbetsbelastning och problemhantering (jidoka). I taylorism separeras arbetsuppgifterna.
Att vi arbetar i grupper, team och projekt för att genomföra arbetsuppgifterna. I taylorism arbetar man ensam.
Att personerna som arbetar i grupper, team och projekt behärskar många olika uppgifter eftersom detta bland annat underlättar arbetsutjämning och problemlösning. I taylorism gäller maximal specialisering.
Att vi har få fasta roller. I taylorism är definition av roller centralt.
Att vi ökar individernas handlingsrepertoar. Taylorismen mål är att minska handlingsrepertoaren.
Ovan punktlista med att-satser står i motsats till taylorism och byråkrati. Istället sammanfaller den med socioteknik. Lean är därmed, rätt använt, ett sätt att förverkliga socioteknik. Begreppet socioteknik kommer från att man tänker sig att man har två olika organisationer: den tekniska strukturen eller organisationen respektive den sociala. Utformning av den tekniska strukturen skapar förutsättningar för den sociala.
När vi arbetar med socioteknik så designar vi den teknologiska strukturen. Det är detta vi gör med visuell styrning och jidoka. I produktionen med hjälp av placering och utformning av maskiner, utrustning och andra faciliteter.
Inom strategi- och utvecklingsarbete så är det bland annat workshopsrum, teamrum, pulsrum och pulstavlor – och nätverket hur dessa relaterar till varandra – som är teknologin.
Pulsrumet i Parmatur Puls är den grundläggande teknologi vi använder för att underlätta ett formellt och informellt samarbete.
Vi har valt att kalla teknologin med pulsrum och pulsmöten för en agil organisation. Läs mer i Agil Organisering med Puls och The Principles of Agile Management. Med vår modell för en agil organisation etablerar vi lean i en kunskapsverksamhet.
