Vad är felet med vår ekonomi, frågade Edmund Phelps för ett par år sedan i en uppmärksammad artikel. Det är enbart IT-sektorn i Silicon Valley som är innovativa och skapar nya arbetstillfällen, medan resten av ekonomin har stagnerat. Varför då?
Kanske har vi fastnat i för mycket byråkrati och regler som kommit att styra oss, istället för att styra företaget. Vi behöver en organisationsform där regler är ett medel, och inte ett mål i sig. Dessutom behöver vi bli bättre på att driva produktutveckling genom en effektiv resurshantering och genom en bättre strategisk förmåga. En hög strategisk förmåga innebär att verksamheten kan skapa en inre förståelse för vilka möjligheter som finns på marknaden. Och det mest effektiva sätta att skapa förståelse är att arbeta i team.
Som bilden ovan visar, så kan effekten av ökat tempo i produktutveckling ge en rejäl hävstång i ökad omsättning och vinst. Om ett projekt idag levererar värde 10, innebär dubbelt så många genomförda projekt också dubblat värde ut. Men kan vi också öka värdet av varje projekt med det dubbla så får vi ut fyra gånger mer.
Arbete tillsammans i team
Människor har alltid samarbetet i olika grupper som familj, byalag och kloster. I vårt moderna samhälle är företag ett sätt att samarbeta. Inom ett företag kan det finnas många mindre grupper, som t ex ledningsgrupper, projektgrupper och olika team. Till dessa formellt skapade grupper finns också en mängd informella grupper och nätverk.
Det är inom organisationsforskningen sedan länge känt att huvuddelen av all kommunikation och beslutsfattande sker i informella grupper och nätverk. Företagets effektivitet är i mångt och mycket beroende av hur väl de informella och formella grupperna fungerar och samverkar tillsammans. För att skapa en agil organisation behöver vi hitta en lösning som fungerar för formella såväl som informella grupper.
Multidivisions organisation
Varje grupp har en intern komplexitet som stiger exponentiellt med antalet medlemmar. Det gör att kostnaden för att hantera gruppen stiger snabbt med antalet medlemmar. Stora bolag har länge minskat sin interna komplexitet genom att dela upp företaget i flera dotterbolag, divisioner eller affärsenheter (business units). Först ut med denna lösning var Dupont åren efter första världskriget.
Dupont hade under kriget vuxit kraftigt till följd av en mängd statliga kontrakt till den amerikanska krigsmakten. Efter kriget behövde Dupont bli mer snabbrörlig för att nå ut med nya innovativa produkter på konsumentmarknaden. Lösningen blev en uppdelning i divisioner.
Samtidigt som Dupont åren efter första världskriget hade problem med för mycket centralstyrning, var GM en grupp av bolag utan någon egentlig styrning från moderbolaget. GM-gruppen hade därför svårt att konkurrera med Ford och dess långt driva storskaliga produktion med låga kostnader och låga priser. GM löste detta genom att använda samma organisationsmodell som Dupont, med enheter som förväntades skapa egna nätverk inom GM koncernen.
När ett företag bryts upp i en företagsgrupp uppstår en ny utmaning. De nya enheterna blir självständiga, det är själva poängen. Men för att dra nytta av att enheterna är en del av en koncern, krävs att de samverkar. Enheterna ska inte autonoma, de ska vara semiautonoma.
Vad båda koncernledningarna för Dupont respektive GM snabbt fick lära sig, var att nätverk och samverkan inte alltid uppstår av sig självt. Det kom att krävas mycket coachning och nätverkande från respektive koncernledning för att den nya organisationsmodellen skulle fungera. I praktiken innebar det ett ständigt resande för de högsta cheferna.
När alla delar var på plats kunde GM framgångsrikt konkurrera med Ford och bli världens största bildtillverkare under lång tid.
Forskare skulle senare döpa den av Dupont och GM utvecklade organisationsmodellen för Multidivisionsmodellen (Multi-divisional form), eller kortare M-modellen (M-form), ibland Multidivisions organisation.
Multiteam modell (eller Multiprojekt modell)
Det är nu 100 år sedan som M-modellen föddes. Den har gjort det möjligt att skapa de stora företagskoncerner vi ser idag. De företag som försöker sig på en stor centralstyrd organisation, brukar på sikt få problem med bristande förmåga att anpassa sig till förändringar på marknaden. Centralstyrda företag kan vara bra på att skära kostnader och göra det de redan gör bra ännu bättre. Men de har svårt att göra något nytt. Och i långa loppet så måste alla företag anpassa sig till nya förutsättningar och komma ut med nya produkter, om de ska överleva.
Baserat på M-modellens framgång för företagskoncerner så borde nästa steg ha varit en M-modell inom varje enhet. En M-modell som tillåter ledningsgrupper, projekt, team samt informella grupper och nätverk att samverka. Istället har den centralstyrda linjefunktionen varit förvånansvärt seglivad. Detta trots att världen blivit allt mera komplex och snabbföränderlig.
De företag som är team-orienterade, vilket många bolag är i Kalifornien (t.ex. Intel, Apple, Oracle, Cisco Adobe, PayPal och Google) och Sydostasien, har en klar fördel i snabbhet och innovationshöjd jämfört med de traditionellt linjestyrda bolagen. Apple konkurrerade ut Ericsson och Nokia på mobilmarknaden på några få år. Netflix är på god väg att ta över tittarna från traditionella medier såsom BBC.
Länge var det företag inom IT som stod för det innovativa klimatet. Men nu har ”Silicon Valley andan” flyttat in i mer traditionella branscher. SpaceX har blivit störst när det gäller raketuppskjutningar, och är på väg att konkurrera ut amerikanska, europeiska och ryska statliga organ och deras underleverantörer. Tesla håller på att rita om kartan för hela bilindustrin. Styrkan hos dessa företag är hur snabbt de förmår att ta fram nya innovativa produkter.
I Kalifornien har en speciell företagskultur utvecklats sedan Gordon Moore och Robert Noyce dagar. Den är svår att kopiera. Vad som behövs för att skapa en agil organisation är en M-modell som bygger på grupper, team och informella nätverk, där M:et står för Multiprojekt eller Multiteam.
Puls, nätverksorganisationer och en multiteam modell
Som många läsare av våra böcker vet, så finns idag en M-modell för att skapa en agil organisation. Parmatur Puls-modellen utvecklades som svar på frågan hur företag ska kunna driva ett stort antal parallella projekt. Alla de äldre projektmodellerna hanterade endast ett projekt i taget, som isolerade öar.
Projekt i sig är en ansats att komma bort från den stelbenthet som uppstår i linjeorganisationer, där rutiner, roller och befattningar skapar avstånd mellan människor. Rätt använt (med ett minimum av rutiner och roller) så kan projekt vara motorn i innovationsarbetet. Fel använt kan det bli ännu ett byråkratiskt monster. Men även rätt använt så kvarstår ett problem – samordning mellan projekt. Där passar lösningen med en Multiprojektorganisation in.
En linjeorganisation bygger på en ”kommandolinje” av chefer. Men inget företag kan egentligen fungera på det sättet. Det går för långsamt. Det är därför som den verkliga styrningen sker via informella grupper och nätverk. Besluten tas så att säga i korridoren. Det är bra att beslut fattas, men transparensen är dålig. Den styrning som sker hänger inte ihop på ett effektivt sätt.
Multiteam organisationen bygger på pulsmöten och hur dessa pulsmöten hänger ihop. Detta har gett oss en organisationsmodell som utgår från den plats (arena) där styrning och beslutsfattande sker, i mötet mellan människor i pulsrummet. Även med en Multiteam organisation kommer det att finns informella grupper och nätverk där beslut fattas, men de kan på ett bättre sätt länkas in i beslutskedjan. Det gör den nätverksbaserade organisationen bättre än en linjeorganisation på att hantera beslutsfattande och styrning i ett högt tempo.
Precis som i en multidivisions modell så behövs ett aktivt coachade, nätverkande och närvaro för att organisationen ska fungera. M-modellen används för att personalen tillsammans ska kunna styra verksamheten, i byråkratiska modeller så är det ofta systemet som styr oss. Detta är förklaringen till att Elon Musk i beslutskritiska perioder behöver övernatta på kontoret. När medarbetarna arbetar dygnet runt för att lösa problem, måste kritiska beslutsfattare också vara närvarande.
Effektiv resurshantering i projekt
I ett tidigare inlägg har jag beskrivit hur resurser kan utnyttjas mer effektivt in en verksamhet genom att ta kontroll över arbetsbelastning för att undvika ”trafikinfarkter”, dela upp arbetet i mindre bitar för att få hanterbar osäkerhet och att arbete tillsammans i team. Med dessa metoder kan vi mångfalt mer arbete utfört med samma mängd resurser.
För att åstadkomma en effektiv resurshantering i en verksamhet krävs en multiteam modell. Det är först då verksamheten får en tillräckligt hög transparens i styrning och beslutsfattande, vilket gör att det går att ta kontroll över arbetsmängden. Det är enbart via dagliga pulsmöten som arbetet går att dela upp i mindre delar, och osäkerheten därigenom blir hanterbar. Och det är endast genom multiteam modellens beslutsstuktur som det blir möjligt att arbeta decentraliserat i semiautonoma grupper och team, som drar åt samma håll.
Som framgår av inlägget om effektiv resurshantering, kan effektiviteten öka flera gånger om. Att halvera ledtider i projekt har visat sig enkelt att åstadkomma i praktiken. Vi har exempel på företag som minskat ledtiderna i projekt från 3-4 år till 6-12 månader, samtidigt som antalet avslutade projekt per år gått från 1-2 upp till 10-12. Och detta inte bara något enstaka år, utan år efter år de senaste 15 åren.
Det är möjligt med multiteam modellen. Den ger oss en agil nätverksorganisation där tillgängliga resurser utnyttjas på ett mer effektivt sätt.
Att skapa en agil organisation
Att öka antalet genomföra projekt och på så vis sätta fler produkter på marknaden kan ha en stor ekonomisk hävstång. Men det går också öka värdet av varje projekt, det vill säga få ut produkter som säljer bättre, är mer innovativa och har högre marginaler. Vägen dit går via ett systematiskt strategiskt arbete, där marknad och tekniska möjlighet analyseras och en väg framåt definieras.
Idag lägger företag ner mycket tid och möda på att försöka få projekten att avancera framåt. Med en ökad transparens i arbetet kan detta arbete i stort sätt rationaliseras bort. Därmed frigörs tid för chefer och ledning att arbeta framåt. Det är detta framåtriktade arbete som kan ge förutsättningar för nya innovativa produkter och tjänster.
Jag hör ibland en del chefer påstå att ”våra kunder är så konservativa”, i betydelsen att kunderna inte vill ha några nya lösningar. Även om det kan finnas enstaka personer som är ”konservativa”, så är mitt intryck snarare att marknaden skriker efter nya innovativa lösningar på dagens problem. Det gäller bara att lyssna. För att kunna lyssna behövs förändring. Första steget är att skapa en agil organisation.
Här en film från nyhetskanalen MSNBC efter att SpaceX provflugit Falcon Heavy.
Läs mer om agil organisering i boken The Principles of Agile Management
Parmatur 