Lean i lärande processer

Lean är ett begrepp som har tilldelats många, ofta helt olika, definitioner. Upphovsmannen Taiichi Ohno är däremot helt klar med vad han avsåg. Han definierade två delar som kompletterar varandra: planering just-in-time eller som vi kallar det realtidsstyrning, och att ta tag i problem när de dyker upp, där de dyker upp av de närmaste berörda.

Enligt Ohnos definition så är lean inte processorientering. Inte ständiga förbättringar. Och inte standardiserat arbetssätt. Vad är då lean, egentligen?

Lean kan ha en koppling till processorientering, ständiga förbättringar och standardiserat arbetssätt. Men hävstången i lean ligger i de båda delarna just-in-tim (JIT) och tackling-the-problem (TTP).

Att planera JIT kallas ibland visuell styrning, daglig styrning eller realtidsstyrning. Att styra i realtid är att utgå från nuläget och planera för de närmaste timmarna. Detta skiljer sig från traditionell planering som gör prognoser som sträcker sig dagar, veckor och kanske månader fram i tiden. Problem med denna traditionella planering är att framtiden inte går att förutse. Prognoserna kommer att innehålla osäkerhet som ger upphov till störningar och problem i produktionen. Något som i sin tur ger upphov till kvalitetsbrister och höga kostnader. När Toyota införde realtidsstyrning i form av kanban på 1970-talet fick de snabbt en enorm konkurrensfördel.

Med realtidsstyrning går arbetet mycket fortare framåt.  De problem och störningar som trots allt uppstår kan bli flaskhalsar, om de ska lösas av experter och chefer. Lösningen är att öka verksamhetens ”bandbredd” i problemlösningen genom att överlåta detta till medarbetarna (TTP). Detta är förklaringen till att Toyota lägger så mycket kraft på att utbilda sina medarbetare i att själva på ett systematiskt sätt lösa komplexa problem som uppstår.

Så hur kommer processer, ständiga förbättringar och standardiserat arbete in i bilden? I tillverkningsindustri och repetitiv tjänsteproduktion så har man ofta ett produktionssystem som är optimerat för att göra samma sak om och om igen. Exempelvis tillverka bilar, eller sälja semesterresor. Detta är repetitiva processer. En framgångsfaktor är att trimma systemet genom ständiga småstegsförbättringar. För att detta ska vara möjligt behövs ett känt nuläge, det vill säga att det finns en beskrivning. Detta kallas ibland för ett standardiserat arbetssätt, där hela vitsen alltså är att detta ständigt ska förändras. Ett vanligt fel många gör är att de dokumenterar för mycket och därmed gör ändringar svåra eller helt omöjliga.

Processtänkande, ständiga förbättringar och standardiserat arbetssätt framställs ofta som något nytt. Men det är bara begreppen som är nya. Tillverkade företag har hållit på med detta sedan åtminstone 1700-talet. Förmodligen var det i användning hos holländsk skeppsindustri redan på medeltiden.

Lean i lärande processer har andra förutsättningar än produktion och repetitiv tjänsteproduktion.  Vi gör inte samma sak om och om igen. Vi gör nya saker. Vi utvecklar nya produkter. Vi skapar lärande. Det gör att processen inte upprepar sig. Processen är ständigt ny. Men för att kunna införa lean så behövs en struktur att arbeta i. Parmatur har därför utvecklat ett koncept som skapar en dynamisk process. Vi kan kalla denna nya process för en meta-process. I Parmatur Puls så är detta implementerat bland annat som ett nätverk av pulsmöten där realtidsstyrning och ta-tag-i-problemet äger rum.

De metoder och verktyg som används för ett produktionssystem är inte direkt överförbara till meta-processen. Ett produktionssystem är ett linjärt system som följer sina fysiska lagar. En meta-process och en dynamisk process som föds ur denna är ett icke-linjärt system. Här råder helt andra lagar. I Puls har vi tagit hänsyn till detta. Om detta och mycket mer står att läsa i Agil Organisering med Puls.