Kategorier
Projektledning

Agenda för pulsmöten

Agenda för pulsmöten

Pulsmöten är ett stå-upp-möten framför en pulstavla som genomförs på 5-20 minuter. Syftet är dels att tillämpa daglig styrning (eller visuell styrning), dels att ta hand om uppkomna problem. Pulsmöten har blivit populära i all slags verksamhet.

Pulstavlan

Informationen på pulstavlan ska hjälpa teamet förstå den aktuella situationen så att de baserat på denna information kan resonera sig fram till vad som är nästa steg. På en pulstavla för ett projekt sitter de mål och planer som projektteamet arbetat fram:

  • Projektets målbild som beskriver vad som ska uppnås och den uppgift som projektet har fått.
  • Projektets synkroniseringsplan som översiktligt beskriver vilka delresultat som ska arbetas fram och i vilken ordning.
  • Aktivitetsplaner för de delresultat teamet arbetar med just nu.
  • Problemlogg där uppkomna problem och oväntade händelser loggas.
  • Beslutslogg där beslut loggas.
  • Ett aktivitetsfönster där kommande och pågående aktiviteter ”processas”.  Aktiviteterna kommer från aktivitetsplanen och skrivs på post-its.

Det är framförallt post-it-lapparna i aktivitetsfönstret som teamet använder under pulsmötet. Kopplingen mellan aktivitet och individ sker på pulsmöten, den som har tid och tillräckligt med kunskap tar aktiviteten. Detta ger projektet en välbehövlig resursutjämning, vilket sänker ledtiderna.

Aktivitetsfönster för ett pulsmöte. Kallas ibland kanban-tavla.

Aktivitetsfönstret på pulstavlan är indelat tre steg:

To do – vilka aktiviteter står på tur att göra för att projektet ska komma vidare. Aktiviteterna som sitter här är inte kopplade till någon person.

In progress – vilka aktiviteter pågår. Aktiviteterna som sitter här är kopplade till en eller flera personer och är försedda med datum då arbetet inleddes, dvs. när de flyttas till In progress.

Done – färdiga aktiviteter som vi har gjort under den innevarande veckan.

Teamarbete innebär teamarbete, inte koordinerag av individuellt arbete  

Pulsmöten kan lätt utföras på fel sätt och förlorar då sin potential.

Ett pulsmöte genomförs stående i ett pulsrum framför en pulstavla. Uppgifterna fördelas utifrån mönstrat på pulstavlan och dialogen mellan deltagarna i vilken alla deltar.

  • Individerna tilldelas inte sina uppgifter av projektledaren eller någon planerare.
  • Aktiviteterna ligger inte dolda i ett IT-system.
  • Det finns heller inga ”swimlanes”.
  • Pulsmöten är inte koordinering av individers arbete, där deltagarna berättar för projektledaren om vilka problem och förseningar de brottas med.

Smarta människor och pulsmöten

Smarta människor på ett pulsmöte.

Pulsmötena förutsätter att teamet själva planerar och arbetar fram en lösning för sin uppgift. Steve Jobs lär en gång sagt att det inte är rimligt att anställa smarta personer för att sedan tala om för dem hur de ska lösa uppgifter vi ger dem. Vi utgår från att utvecklingsteamen kan arbeta självständigt. Det är deltagarna i ett team som tillsammans planerar och styr arbetet genom de dagliga pulsmötena.

Pulsmöten syftar till att upprätthålla en fungerande dialog inom teamen och mellan olika team. Att team arbetar självständigt innebär inte att de arbetar isolerat från omgivningen; teamet är en del av en verksamhet där alla delar förväntas dra åt samma håll och samverka för att uppnå reslutat. Om ett utvecklingsteam stöter på problem som ligger utanför deras mandat att lösa ska problemet flyttas till ledningens pulsmöte och beslut om hur projektet ska fortsätta tas inom några timmar.

Genom att söka pulsmöten på internet går det att hitta bilder på pulsmöten där en projektledare eller chef står framför pulstavlan med projektteamet som åskådare. Det är inte så ett pulsmöte ska gå till. Det är de smarta människorna vi anställt som ska arbeta med tavlan och interagera med varandra. Projektledaren kan placera sig i utkanten och se till att beslutslogg och problemlogg fylls i, och att agendan för pulsmöten följs.

Agenda för pulsmöten

Det vi vill uppnå är att låta teamet få en bild av läget i projekt och utifrån den här bilden kunna resonera sig fram till vad som är nästa steg. Detta ger oss följande agenda för pulsmöten:

  1. Vad har blivit klart sedan förra mötet? Under denna punkt är det bra att alla kommer till tals och med några ord beskriver vad de uppnått eller snart kommer att uppnås. Färdiga aktiviteter flyttas från In progress till Done och bockas av i aktivitetsplanen av den person som gjort arbetet.
  2. Har det uppstått problem eller andra oväntade händelser? Den person som stött på problemet skriver upp det på en post-it och sätt upp denna i Inboxen. Problemet dokumenteras i problemloggen av projektledaren. Det är teamet tillsammans som ska lösa problemet.
  3. Vad är nästa steg? Teamet diskutera alla nya problem från punkt 2 och addera aktiviteter till aktivitetsplanerna för att hantera dessa. De plockar ut de mest angelägna aktiviteterna från aktivitetsplanerna och skriver dessa på post-its och sätter upp post-it-lapparna i To do.
  4. Vem gör vad? Dags att låta alla komma till tals igen. Deltagarna får välja aktivitet från To do, signera och datera post-it lappen och flytta denna till In progress.

Agendan för pulsmöten ovan är avsedd för ett projekt, men alla pulsmöten följer ungefär samma punkter.

När pulsmöten utförs på rätt sätt brukar deltagarna uppfatta att de tillför arbetsglädje. Om pulsmöten inte upplevs som något positivt så utförs de förmodligen på fel sätt.

Att genomföra ett pulsmöte är som att cykla, enkelt när du väl lärt dig.

Nätverk av pulsmöten

Parmatur Puls är en modell för strategiarbete och utvecklingsarbete. I Parmatur Puls finns flera typer av pulsmöten. Ledningen respektive produktledningen har sina pulsmöten där strategier formuleras och problem hanteras, det operativa utvecklingsarbetet har sina projektpulsmöten. Alla pulsmöten äger rum i ett stort pulsrum för att skapa transparens genom hela verksamheten.

Pulsrum

Ett projekt i Parmatur Pulse behöver ha en avgränsad storlek så att det går att arbeta i ett eller flera team. Hur uppdelning av större utvecklingsinsatser delas upp i hanterbara projekt inom ramen för ett program beskrivs i boken Agile Multi-Project Management.

Kategorier
Projektledning

Öka engagemanget i projekten

”My solution is to depersonalize the giving of orders, to unite all concerned in a study of the situation, to discover the law of the situation, and obey that.” – Mary Parker Follett

Engagemang i projekten är nödvändigt för att nå framgång. Men det är inte alltid deltagarna är fullt engagerade. En orsak kan vara att många projektmodeller har sin tonvikt på planering, uppföljning och kontroll. Uppgifter som enligt modellerna ska utföras av projektledaren. Den som följer dessa råd kan räkna med att projektdeltagarna kommer att sakna engagemang. För att få engagemang krävs något helt annat.

Tala till situationen

En av de första forskarna som studerade organisationer var Mary Parker Follett. Hon var verksam i början av 1900-talet och kom att utöva stort inflytande på den fortsatta utvecklingen inom organisationsteorin.

Det råd som Follett gav angående engagemang var att tala till situationen. Att diskutera vad som ska uppnås istället för vad som ska göras. Det arbete som ska utföras ska komma utifrån en förståelse av vad som ska uppnås. Om vi följer Follett så är rådet för att öka engagemanget i projekten att projektgruppen själva får lägga upp sitt arbete utifrån uppgiften.

”My solution is to depersonalize the giving of orders, to unite all concerned in a study of the situation, to discover the law of the situation, and obey that.”

Mary Parker Follett, The giving of orders

Att få plan och verklighet att stämma överens

Mary Parket Follett kan kanske uppfattas som en tidig pionjär för ett agilt arbetssätt. Men hon var inte först. Hundra år före henne funderade den preussiske generalen Carl von Clausewitz över hur ett krigsslag skulle kunna utföras mer effektivt. Problemet han och andra generaler brottades med, var att all den noggranna planering de gjort, snabbt blev inaktuell när slaget väl inleddes.

Under ett krigsslag brottas ledningsstaben med att få relevant information om vad som egentligen händer, för att sedan uppdatera planerna och kommunicera ut dessa. När dessa nya planer väl är spridda till de lokala befälen, har situationen återigen förändrats. En situation som alla projektledare kan känna igen sig i.

von Clausewitz kom fram till att det vore mer effektivt att tala om för soldaterna vad ledningen ville uppnå, så att de själva kan utföra planeringen allteftersom situationen utvecklade sig. Denna idé har idag utvecklats till ett koncept som kallas uppdragstaktik och som bl.a. används av Försvarsmakten. Inom industrin används på liknande sätt självstyrande team för att öka engagemang i projekten. Men det handlar inte bara om ändrade värderingar. Det krävs en fungerande infrastruktur.

Uppdragstaktik

Uppdragstaktik innebär mer än att bara planera projekt tillsammans. Situationen i projektet förändrar sig varje dag eller varje timme. Det dyker upp problem och oväntade händelser som behöver hanteras omgående. Projektgruppen måste därför träffas varje dag för att styra projektet. I Parmatur Puls gör vi detta på pulsmöten.

Ett pulsmöte är ett stående möte framför en speciellt utformad whiteboard som vi kallar för en pulstavla. Dessa pulsmöten är korta, 15-20 minuter. För att detta ska fungera, måste det finnas en projektgrupp vars deltagare har tid att delta i pulsmötena och utföra arbete i projektet däremellan. Och detta måste de göra varje dag så länge de är med i projektet.

I en del företag kan detta vara en utmaning, då vissa personer kan delta i många projekt samtidigt. Men i Parmatur Puls kan en individ endast vara med i ett eller två projekt under samma vecka. Genom att tillåta en person att koncentrera sig på ett fåtal uppgifter, som ska lösas i dialog med andra som också har samma tid till förfogande så kan vi öka engagemang i projekten.

Detta kanske låter enkelt, men det krävs en fungerande infrastuktur för att detta ska fungera. Vi kallar denna infrastruktur för en multiprojektledning. Multiprojektledningen pekar ut företags strategiska inriktning, utarbetar en strategisk design och planer för att uppnå långsikta mål, hanterar och fördelar resurser, definierar avgränsningen för varje projekt samt stöttar projekten med snabba beslut.

Vad är projekt, egentligen?

Projekt drivs med ett syfte; det finns ett mål som projektet ska uppnå. Detta syfte kan se olika ut beroende på vad verksamheten gör. I teknikföretag används projekt bl.a. för att utveckla en ny eller förändrad produkt, en ny eller förändring tillverksprocess eller för att konstruera och tillverka en unik lösning för en kund.

Begreppet projekt används på olika sätt. Projekt kan kopplas ihop med en produkt, vilket gör att projektet får en diffus början och inget egentligt slut. Projekt kan också kopplas ihop med en kundorder, vilket visserligen ger projektet en tydlig början (den formella beställningen) och ett tydligt slut (den slutliga betalningen), men riskerar leda till en rörig och otydlig situation när kraven ständigt flyttar på sig.

Ett projekt som upplevs som otydligt och rörigt kommer inte att locka till att öka engagemanget i projekten. Riskerna för misslyckande är höga för alla inblandade, ofta med personliga negativa konsekvenser som följd.

Poängen med projekt är en tydlig början och ett tydligt slut. Parmatur Puls definierar projekt som en sammanhållen uppgift till vilken vi flyttar nödvändiga resurser.

Multiprojektledningen sänker osäkerheten

En av de uppgifter som ligger på multiprojektledningen är att dela upp arbetet i hanterbara delar. Detta är en del av de uppgifter som ligger på ”röd grupp” (produktteamet) i Parmatur Puls. Om verksamheten utvecklar nya produkter så är det röd grupp som analyserar marknaden, identifierar möjligheter och behov av nya eller förbättrade produkter samt planerar och förverkligar utveckling av de nya produkterna. Genom den röda gruppens arbete växter det fram en förståelse för vad som ska uppnås och vilka större steg (avgränsning av varje projekt) som är lämpliga att ta. Förarbetet som görs av röd grupp kommer sänka osäkerheten i projekten och göra det möjligt att sätta upp tydliga projektmål.

I multiprojektledningen finns förutom ”röd grupp” också en ”gul grupp” (portföljteam) som utarbetar företags strategiska inriktning, en ”orange grupp” som hanterar resurserna och en ”lila grupp” som sköter om ledningssystemet. Allt det här är traditionellt ledningsarbete. Men för att sänka osäkerheten i projekten måste multiprojektledningen kunna processa fram ett beslut inom 24 timmar från att ett projekt signalerar behov av hjälp. Då sänks osäkerheten snabbt i projekten vilket ger goda förutsättningar för ett ökat engagemang.

Öka engagemanget i projekten

Bristande engagemang i projekten är ett symptom på att något är fel. Men det är inte medarbetarna som det är fel på. Felet ligger i hur klassiska projektmodeller har beskrivit projekt som en isolerad ö. De klassiska projektmodellerna har gett oss en situation med eviga förseningar och långa ledtider, kostnadsöverdrag, kvalitetsproblem och lågt engagemang. För att öka engagemanget i projekten krävs en ändrad styrningsmodell. Parmatur Puls är en sådan styrningsmodell för strategi och utveckling.

Läs mer i boken The Principles of Agile Management.

Kategorier
Portföljledning produktledning Projektledning

Avsluta projekt i tid

Att kunna avluta projekt i tid kräver en tydlig definition av VARFÖR vi ska göra detta, HUR vi ska göra det och VAD som ska uppnås i varje steg.

Att starta projekt på ett bra sätt är svårt, men att avsluta projekt är för många nästan omöjligt. Jag ska i detta inlägg förklara vad det är som gör att vi i Parmatur Puls lyckas komma i mål med projekt. Och detta i tid, inom budget och med uppfyllt mål.

Det är två hemligheter med att kunna avsluta projekt i tid, inom budget och med rätt resultat. Den ena hemligheten handlar om rött arbete, den andra om aktivitet 98.

Projektets målbild – ett resultat av en strategisk design

Parmatur Puls är ett agilt koncept som utgår från multiprojektledning. Utvecklingsarbetet bedrivs genom denna multiprojektledning på strategisk nivå. Kostnaden för utvecklingsarbete som kan utföras strategiskt är en bråkdel av vad den skulle varit om den utfördes operativt. Men det är i det operativa arbetet som detaljerna (”konstruktionen”) tas fram.

En av de saker vi vill uppnå med det strategiska arbetet är att få en tydlig bild av av som ska uppnås i de projekt som initieras för att realisera strategin. Framförallt vill vi begränsa antalet mål som projektet ska uppnå. Vi rekommenderar att inte ha fler än 4-5 stycken effektmål.

När projektet är startat skall målen inte ändras. Det får inte tillkomma några nya mål eller krav. När målen ändras, eller om det tillkommer nya, blir det i praktiken ett projekt utan slut. Projektet blir ett ständigt utforskande av olika möjligheter.

Nu kanske någon läsare invänder att det behövs ett utforskande av olika möjligheter, att det är detta som är poängen med utvecklingsarbete. Det är korrekt. Men att ha en utforskande ansats i ett operativt projekt, som arbetar på ”skruv och mutternivå”, blir dyrt och kommer att ta lång tid. Det är därför vi i Puls driver detta på strategisk nivå, i vad vi kallar produktteamet eller röd grupp. Produktteamet lägger genom arbetet med en strategisk design grunden för att kunna avsluta projekt i tid.

(Läs ett exempel om strategiskt arbete här.)

Synkroniseringsplanen – en karta med delresultat som tar oss från ett startläge till klart

En synkroniseringsplan i Puls byggs upp av delresultat. Ett delresultat ska vara något som är klart: ritningar för modul X är klara, inköp av verktyg klart, testkörning av modul X är klar. Antalet delresultat bör ligga i intervallet 50 (ett litet projekt) till 100 stycken (för ett större) där storleken på delresultaten varierar mellan 40 och 200 timmar. (Större projekt delas via programplanen upp i flera olika avgränsade projekt av produktteamet.)

Varje delresultat ska ha en definition av vad som ska vara uppfyllt för att definieras som klar. Denna definition sätts av projektgruppen i dialog med projektledaren. De som utför arbetet är ansvariga för att delresultat är rätt, men genom att demonstrera detta för projektledaren får de hjälp med sin egenkontroll.

Definitionen av vad som ska vara klart skrivs in i aktivitetsplanen som aktivitet 98. Därefter listas de aktiviteter som behövs för att nå fram till aktivitet 98. För att kunna avgöra att delresultat uppnått definitionen, ska det finnas aktiviteter för att verifiera eller validera delresultatet.

Projektgruppen ska arbeta fokuserat med ett fåtal öppna delresultat i taget. När alla aktiviteter bockats av, demonstreras delresultat för projektledaren. Godkända delresultat markeras som klart med grön magnet. För att projektet ska röra sig framåt är det absolut nödvändigt att delresultat kontinuerligt grönmarkeras.

Att ett delresultat anses som klart är inte detsamma som att delresultatet är felfritt. En grön magnet betyder att projektgruppen har utfört ett arbete, och verifierat eller validerat detta, så bra som möjligt med den kunskap som fanns vid tillfället.

När arbetet fortskrider kan ny kunskap uppstå så att ett grönmarkerat delresultat behöver justeras. Men ett delresultat som markerats klart kan inte öppnas igen. Däremot kan eventuella behov av justeringar hanteras genom att ett problem flaggas i Inbox och dokumenteras i problemloggen eller beslutsloggen. Aktiviteter för att lösa problemet läggs till i aktivitetsplanen. Alternativt kan en ny aktivitetsplan sättas upp. När problemet är löst, bockas det av i loggen.

Genom att successivt stänga (grönmarkera) delresultat och bocka av problem är vi på väg att avsluta projekt. Om vi aldrig eller sällan stänger något, sker heller inget framåtskridande (se Goodsteins teorem).

Det är vanligt och helt naturligt att stöta på problem i klara delresultat. Men dessa problem är i de flesta fall mindre omfattande än det ursprungliga delresultatet.  Problem som dykt upp ska lösas med förtur.

För varje delresultat och problem som färdigställs så minskas komplexitet. Det vill säga mängden kvarstående arbete minskar. På slutet av projektet kommer det att finnas ett antal punkter (ibland ganska många) som behöver stängas. Projektgruppen kan uppleva det som att de aldrig kommer i mål, men då är projektet nästan klart. Det som behövs i detta skede är beslutshjälp av produktteamet.

Avsluta projekt i tid med Puls

Tricken i Puls för att komma i mål i tid är alltså två. För det första att ha tydliga mål som inte ändras. Och för det andra att i en synkplan successivt grönmarkera klara delresultat. Därmed sänks komplexiteten (= kvarstående arbete) för varje delresultat som färdigställs, detta oavsett om det dyker upp nya oväntade problem och utmaningar.

Kategorier
Portföljledning produktledning

Vinsten med kortare ledtider

Beta förlorar successivt initiativet mot Alfa, eftersom Alfa har snabbare generationsbyten.

Vad är vinsten med kortare ledtider, egentligen? Varför ändra det arbetssätt som fungerat bra i många år? Detta är bra frågor. Och det finns ett bra svar.

Flera svar, men ett spelar störst roll

Det finns flera vinster med att ha korta ledtider i allt som ett företag gör. Korta ledtider minskar osäkerheten vilket sänker kostnaderna och höjer kvaliteten på resultatet. Korta ledtider ger också snabbare återkoppling, vilket leder till ökat lärande i organisationen.

Men den största vinsten med kortare ledtider kommer från att kunna få ner sina utvecklingscykler och sätta uppdaterade produkter på marknaden oftare. Detta måste kombineras med kundanalyser och liknande som gör att företaget får återkoppling från kunderna hur väl nuvarande produkterna svarar mot kundbehoven.

Det finns alltid behov produkten inte löser, eller löser på ett dåligt sätt. När säljarna klagar på att produkten är för dyr och kostnaden måste ner, säger de egentligen att produkten kostar mer än vad den är värd för kunden. En lösning är att sänka kostnaden. Och en viss mängd projekt för kostnadssänkning bör alla företag ha. Men det centrala budskapet är att det saknas funktioner i den nuvarande produkten som kunden behöver, och skulle vilja betala för.

Det är funktioner som hjälper kunden att öka sin lönsamhet genom lägre pris, högre produktivitet, bättre prestanda eller något annat. Det kräver analyser om kundernas situation för att förstå vad den nya generationen ska klara.

När det finns rutiner för kontinuerliga kundanalyser och omvandling av dessa till strategiska planer, exempelvis genom ett produktteam och en pulsorganisation, finns de grundläggande förutsättningarna på plats för att på allvar korta utvecklingscyklerna. Då finns också förutsättningarna för framgångsrik produktutveckling.

Alfa och Beta

Antag att det från början finns två stora och relativt jämbördiga företag, Alfa och Beta, som konkurrerar på marknaden (se bild ovan). Med utvecklingscykler på drygt 1½ år från projektstart, för de tekniker som de båda arbetar med, har företagen hittills lanserat nya produktgenerationer vartannat år. Däremellan har de introducerat flera modelluppgraderingar med sänkt pris, allteftersom tillverkningskostnaden har sjunkit till följd av ökad volym. Fram tills nu har de båda företagen följts åt, både vad det gäller kostnader och priser.

Våren 2015 bestämmer sig företaget Alfa för att ta språnget och införa Parmatur Puls. De lyckas korta utvecklingstiden med 6 månader och kan lansera sin nästa generation G3 sommaren 2016, ett halvt år före konkurrenten. Med en mer avancerad produkt kan nu Alfa få ut ett högre pris. Ett halvt år senare kommer företaget Beta som planerat med sin nästa generation G3, men lyckas då inte återta sin traditionella marknadsandel. Konsekvensen för Beta blir att volymen stiger långsammare än normalt varpå tillverkningskostnaderna slutar sjunka.

Företaget Alfa lanserar ånyo sin nästa generation G4 efter 12 månader sommaren 2017. Återigen kan de ta ut ett högre pris, men väljer istället att kapa åt sig marknadsandelar. Nu är Beta inte bara efter sin konkurrent rent tekniskt, de har också hamnat i ett besvärligt läge till följd av en Alfas aggressiva prissättning. Även om Beta i sin tur slår tillbaka med sänkta priser och aggressiv marknadsföring, kan de inte hindra att deras marknadsposition gradvis försvagas. Beta har nu hamnat i ett ännu besvärligare kostnadsläge.

Beta försöker med sin nästa produktgeneration G4 hämta igen det tekniska försprång som Alfa har fått. De satsar hårt på att få fram en mer innovativ produkt. Tyvärr blir lanseringen ingen framgång. Alfa kan nu sommaren 2018 lansera sin nästa generation G5 samtidigt som Beta lanserar sin G4. Sommaren 2018 är Beta en hel generation efter Alfa.

Beta har nu inget annat val än att accelerera utvecklingen av sin nästa generation. Men Beta saknar principer och metoder som skulle krävas för att åstadkomma det. Pressen i företaget blir istället hög och Beta förlorar kontrollen över sina kostnader. Samtidigt har Beta problem med den förra produktgenerationen G4. Delar av de resurser som skulle ha behövts för utveckling av G5 måste styras om till att åtgärda problem med produkter på marknaden. Den nya produkten G5 blir dyr och Beta lyckas inte fullt ut nå en utvecklingstid på ett år, som de hade hoppats på. Samtidigt har Alfa återigen utvecklat sin nästa generation G6 på 12 månader och kommer först till marknaden igen.

Beta förlorar ytterligare marknadsandelar och marginalerna sjunker ytterligare. Betas nya produktgeneration har många kvalitetsbrister till följd av den pressade utvecklingen och blir ett finansiellt fiasko.

Och vinnaren är ….

Alfas förmåga att ta nya produktgenerationer till marknaden betydligt snabbare än sin huvudkonkurrent har på knappt 5 år radikalt förändrat förutsättningarna i branschen. Beta har tvingats spela ett spel som de inte var mogna för. Beta står nu på ruinens brant.

Den kortare utvecklingstiden har gett Alfa tre avgörande konkurrensfördelar. För det första kan Alfa starta utvecklingen närmare introduktionsdatum, vilket gör att de sitter med färskare information om kunder och teknik och kan matcha kundernas behov bättre. För det andra kan Alfa utnyttja de senaste teknikerna och ta dem snabbare till marknaden, vilket lämnar konkurrenterna på efterkälken och stärker marknadspositionen. Över tiden kommer den skillnaden att öka alltmer.

För det tredje gör övertaget att Alfa kan välja mellan att öka priset för att förbättra marginalerna eller ta marknadsandelar för att öka volymen och sänkte kostnaderna. Alfa kan också successivt dra fördelen av en snabbare kunskapsuppbyggnad som gör att de avlägsnar sig från sin konkurrent i en allt snabbare takt, och som också gör det möjligt för dem att reducera sina kostnader allt snabbare.

Exemplet med vad som skulle kunna hända med Alfa och Beta är baserat på vad vi sett händer i verkligheten när ett företag inför Parmatur Puls.

Vinsten med kortare ledtider – att överleva

I grund och botten handlar företagande inte om att maximera vinsten. Det handlar om att överleva. Att vara mera agila än konkurrenterna innebär över tid ett informationsövertag. Det är vad Alfa i exemplet får genom sina allt kortare utvecklingscykler. Den viktigaste vinsten med kortare ledtider är alltså att överleva genom att vara bättre än konkurrenterna.

Kategorier
Innovationer Portföljledning produktledning Uncategorized

Framgångsrik produktutveckling

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är nödvändigt men inte helt enkelt. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats där lärande och förnyelse är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad i boken Management of Innovation av Tom Burns som utkom 1961. Det är, enligt Tom Burns forskning, organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika, där begreppet organisk avser en förmåga att anpassa till rådande förhållanden. Motsatsen är ett mekaniskt baserad företag där organisationen ses som ett stort maskineri som är optimerad för att kunna göra en sak på samma sätt.

Exempelvis är det en specifik inköpare som har kontakten med leverantören och en produktchef som har kontakt med kunderna. Detta skapar begränsningar som kan se bra ut på pappret, men försvårar dialog, nytänkande och förmågan att vid behov improvisera.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för nya infallsvinklar för hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar varför decentralisering och daglig styrning är ett framgångskoncept eftersom dessa sänker osäkerheten och därmed kostnaderna.

Vi studerade fyra olika företag och hur de har förmått förändra sig. De interna förutsättningarna i studerade företagen uppgavs vara goda. Detta överraskade oss som utförde studien, vi hade förväntat oss problem med inre förutsättningar. Istället angavs problem med att få till en dialog med kunder och andra intressenter för att kunna utveckla nya produkter.

Traditionella företag har istället lagt tid och resurser på reklam; de talar till kunderna. Framgångsrika innovativa företag som Tesla lägger mycket tid och resurser på att skapa en dialog med kunderna istället för reklam.

Den byråkratiska uppbyggnad av företag lägger en mängd hinder i vägen för att få till dialog såväl inom företag som med omvärlden. Dessa företag kännetecknas av mängder av rutiner och roller med definierade ansvar och befogenheter. Det gör arbetet förutsägbart i teorin. I praktiken ger en långt driven byråkratisering en begränsad handlingsfrihet för verksamheten, vilket leder till ett kaotiskt agerande när oväntade händelser uppträder. Utvecklingsarbete handlar ofta om tillfälligheter och möjligheten att fånga dessa. Kaos leder ingenstans; det som behövs är förmågan att improvisera.

Det är i interaktionen mellan människor inom företagen, och med intressenter utanför, som lärande och förnyelse sker. Lärandet är kopplat till sammanhanget. Organisering sedd som en process, ett ständigt resultat av möten mellan människor, äger rum lika mycket i företagen som utanför.

Företagens framtida utmaning är inte att optimera de inre förutsättningarna, utmaningen är att kunna anpassa sig i samspel med marknadens föränderliga behov. Att kunna göra, vad Stuart Kauffman har kallat, en ”adaptive walk on a fitness landscape”, det vill säga att kunna anpassa företaget till marknaden allteftersom förutsättningarna förändras.

Det finns statistik som visar att Sverige tappat exportmarknadsandelar inom varuhandel. Detta kan vara en del av pågående strukturomvandling från varor till tjänster, där lågkostnadsländer tar över produktionen. Det kan också vara en indikator på att svensk industri har svårt att hänga med i ett högre förändringstempo, exempelvis avsaknad av framgångsrik produktutveckling.

Studiens resultat

I studien utgick vi från komplexitetsteori för att förstå hur företag kan förnya sig själva. I ett av de studerade såg vi hur de hittade en ny affärsmöjlighet av tillfällighet och hur de lyckades utnyttja detta. Ett annat av de studerade företagen hittade en helt ny affärsmöjlighet under hotet om nedläggning. Båda dessa händelser ser vi som exempel på ovanliga händelser vars antal är större än vad vi kanske tror.

Vad vi såg i studien är hur de studerade företagen kunde utnyttja uppkomna möjligheter genom närhet mellan människor. En närhet som gett möjlighet till en stor mängd ”circularity of action” och sammanhangslärande i olika grupperingar. Att kunna mötas ofta och agera utifrån nuläget visade sig vara en framgångsfaktorer.

Att dela upp arbetet i små steg med daglig styrning, ökar förmågan att hantera oväntade händelser och osäkerheten. Daglig styrning genom pulsmöten med stegvis planering tar inte bort behovet av visioner och strategier. De studera företagen hade alla haft tydliga visioner och strategier som utgångspunkt när de förändrade sig.

Vår studie visade liknande resultat som tidigare forskning, från 1960-talet och framåt. Många forskare har föreslagit att organisationer ska vara öppna mot omvärlden. Våra slutsatser gick längre än så. Vi föreslog att organisationen ska finnas också utanför företaget. Vidare föreslog vi att verktygen för att definiera och förstå organisationer behöver en ny form.

Byråkratiska ansatser har sett begreppet organisation som något statiskt och kontrollerbart, något som bara finns inom företaget. Slutsatsen i vår rapport är istället tre ledarskapsprocesser baserat på Uhl-Bien, Marion och McKelvey. Ledarskap avser här det som uppkommer i interaktionen mellan människor, inte vad enskilda personer gör eller är.

Framgångsrik produktutveckling

För det första behövs en adaptiv ledarskapsprocess, som stöder interaktionen inom och utom företaget. En ”adaptiv vandring” kräver interaktion. Det behöver finnas möjligheter till möten och småprat informellt och formellt.

Ett exempel på vad vi tänkte oss är modellen för agil organisering som Parmatur Puls är byggd på. Med denna kan organisationen skapas dynamiskt för att passa den aktuella situationen. Projekt, arbetsgrupper, ”task force” och andra tillfälliga enheter kan snabbt etableras när behov finns, och avvecklas när resultat har levererats. Dessa tillfälliga gruppen kan finnas inom företag, i gränslandet mellan företaget och andra aktörer eller hos andra aktörer. Så länge koordineringen sker via naven i pulsnätverket är de en del av företagets organisation.

Så länge koordineringen sker via naven i pulsnätverket är de en del av företagets organisation.

För det andra krävs en administrativ ledarskapsprocess, som är närstående dagens verktyg för inre styrning av bl.a. ekonomi, HR och kvalitet. En grundläggande ordning i företaget är nödvändig. Dessa verktyg kan behöva ses över så att de är i linje med komplexitetsteorins förutsättningar. Exempelvis mätningar och bonussystem är ofta baserade på en byråkratisk ansats som försvårar anpassning.

För det tredje måste det finnas en möjliggörande ledarskapsprocess, som med decentralisering och daglig styrning gör de två andra möjliga. Möjliggörande handlar i grunden om hur chefer agerar. Hos Toyota var det Taiichi Ohno som etablerade en ledarskapskultur som bygger på att chefer gör det möjligt för medarbetarna att själva lösa uppkomna problem. På motsvarande sätt lät Jan Wallander medarbetare ute på Handelsbankens kontor självständigt pröva kreditvärdigheten istället för av centralt placerade experter.

I slutsatsen skrev vi att en verksamhet inte ska ses som en uppifrån-och-ner konstruktion. En verksamhet är ett nätverk av olika konstellationer av människor som försöker skapa förståelse för nuläget. Detta gör man genom att dela information och kunskap. Dagens verktyg inom ledarskap och organisation ser vi som skapade för intern integration och inte för öppna nätverk.

Framgångsrik produktutveckling underlättas av en organisationsmodell som kan finnas både inom företaget likväl som utanför samtidigt som samordningen sker inifrån. Ju snabbare organisationen kan agera, desto större potential för lärande och framgång.

Kategorier
agil organisation

Vad är Agil produktutveckling?

Vad är Agil produktutveckling? Agil produktutveckling baseras på ett nätverk av pulsmöten.

Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet på marknaden. Ibland kallas agil produktutveckling för lean produktutveckling.

Jag kommer i denna artikel som svar på frågan ”vad är agil produktutveckling?” att definiera agil produktutveckling. Först en definition av produktutveckling, sedan en kort historisk genomgång av varifrån begreppet agil kommer. Slutligen en beskrivning om hur de olika utvecklingsgrenarna i agil kommer samman i Puls.

Definition av produktutveckling

Produktutveckling är transformeringen av en möjlighet på marknaden till en produkt hos kunden. Möjligheten kan ha skapats av företaget själv genom analyser, kampanjer, teknikutveckling eller andra åtgärder. Eller så har möjligheten uppstått på marknaden vilket företaget utnyttjar.

Produktutveckling förutsätter

  1. förmågan att skapa affärsmodeller,
  2. etablera samverkan med leverantörer, distributörer och andra intressenter samt
  3. utveckla och vårda produkter och produktionssystem.

Historien om agil – militären

Agil är ett begrepp som började användas av militära forskare i slutet av 1970-talet för att beskriva behovet av mer snabbrörliga militära operationer. En avgörande framgångsfaktor i militära operationer är att få information om pågående skeenden, skapa förståelse för situationen, välja handlingsalternativ och genomföra detta.

Den förste militärstrateg som diskuterade detta var den preussiske generalen Carl von Clausewitz i början av 1800-talet. Efter att tillbringat sin karriär i krig drog han slutsatsen att ett slag innehöll så mycket osäkerhet att planerna blev obsoleta direkt när de mötte verkligheten. Hans lösning var minst sagt okonventionell.

Istället för att göra än mer avancerade planer, vilket många förespråkar än idag, föreslog han att man förklarar för soldaterna vad man ville uppnå. Med detta ville von Clausewitz att soldaterna själva skulle lösa uppgiften allt eftersom. Detta var en minst sagt kontroversiell idé.

Trots detta så tillämpades delvis denna agila filosofi i kriget 1870/71 med stor framgång. Därefter glömde tyskarna läxan, i 1914-18 år krig så tillämpades toppstyrd detaljplanering med känt resultat.

Efter detta krig började tyskarna införa vad de kom att kalla uppdragstaktik (auftragstaktik) och kontrollfrihet (truppenführung). När man implementerade detta i den tyska armén insåg man vikten av att ha generalerna vid fronten. Inte för att detaljstyra utan för att kunna sätta in det som händer i ett strategiskt sammanhang.

Den tyska armén var mycket framgångsrik i början av kriget 1939-1944. Men när kriget drog ut på tiden kunde britterna dra nytta av sin agila förmåga på politiskt nivå. Nazityskland förstod aldrig poängen med demokrati. Deras politiska system var baserat på starka ledare med överlappande ansvar där information var makt. I det demokratiska Storbritannien kom makten från att delta i arbetet med att ta fram och dela information och kunskap.

Från militären kan vi lära sig några viktiga saker för att kunna svara på frågan ”vad är agil produktutveckling?”.

  1. Det finns hög säkerhet i detaljplaner, planering och styrning behöver göras i små steg allteftersom. Denna steg-för-steg planering och styrning utförs bäst av de som ska utföra uppgiften.
  2. Det behövs en ”general” vid fronten som kan sätta in skeenden på operativ nivå i ett strategiskt sammanhang. Övergripande strategisk plan måste kunna anpassas allteftersom situationen utvecklas.
  3. Det går inte vinna ett krig bara genom överlägsenhet i fält. Man måste vara överlägsen även på policy nivå.

Historien om agil – biltillverkning

Att planer blir obsoleta när de möter verkligheten var något som Taiichi Ohno, produktionsingenjör på ett bilföretag, insåg på 1950-talet. Hans lösning på detta problem var att ersatta toppstyrd planering med daglig styrning ute i produktionen.

Ohno utvecklade en metod som gjorde det möjligt för operatören i produktionen att själva beställa mer material allteftersom detta förbrukades, just-in-time. På detta sätt sänkte han osäkerhet i planering och styrning. Med just-in-time blir det betydligt mindre material i omlopp, fel och brister blir synliga.

Ohno kompletterade just-in-time med jidoka, ta-tag-i-problemet och gör det vid källan. Operatörerna fick därigenom mandatet att själva identifiera och lösa problem. Just-in-time och ta-tag-i-problemet visade sig ge närmast magisk ökning i produktivitet och kvalitet. Men det är alltså en effekt av minskad osäkerhet. Senare kom denna metod att kallas lean.

Nu har ytterligare några svar på frågan ”Vad är agil produktutveckling?”. Från lean kan vi lära att daglig styrning, just-in-time, minskar osäkerheten i planeringen. Och att styrning och problemlösning vid källan ger högre bandbredd i företags förmåga att fatta beslut.

Historien om agil – IT projekt

Under 1980 och 90-talen införde många företag utpräglat byråkratiska modeller för att produktutveckling. Dessa modeller ledde till sjunkande produktivitet och ökande kvalitetsbrister. Forskare hade redan på 1960-talet visat att byråkratiska modeller ledde till stagnation för företagen. Det uppstod en motreaktion mot byråkartiska modeller, speciellt bland utvecklarna själva.

I början på 1990-talet tog Sutherland och Schwaber fram en utvecklingsmodell som använde korta planeringscykler. De kallade denna modell för Scrum. I Scrum är det teamet som planerar och löser uppkomna problem. Projektledaren är borttagen. En avgörande roll är istället produktägaren som ska sätta in det arbete som sker i projektet i ett strategiskt sammanhang. I Scrum används få roller och modellen är så enkel att den kan beskrivas på några få rader.

Scrum var inspirerad av forskningen, bl.a. artikeln The New New Product Development Game där rugbytermen Scrum nämns. Scrum är en av flera modeller som bekänner sig till agil manifestet, definierat 2001.

Från Scrum kan vi lära om minskad osäkerhet genom iterativ planering, arbete i team, få roller och betydelsen av produktägaren.

Vad är Agil produktutveckling?

Komplexitetsforskningen har hjälpt organisationsteorin att förklara grundläggande fenomen. Från Edward Lorenz har vi fått insikt i att det inte går att göra tillförlitliga planer eller prognoser som stäcker sig mer än kortsiktigt fram i tiden.

Lorenz var metrolog och studera vädret. Det är från honom vi fått insikten att väderprognoser är omöjliga att göra längre än några dagar med hyfsad tillförlitlighet. Det är samma mekanismer som gör att det inte går att detaljplanera projekt.

Komplexitetsforskningen visar också hur vanligt det är med oväntade händelser. Var och en av dessa händelser är udda och händer sällan eller bara en gång. Men tillsammans utgör de en betydande del av allt man behöver hantera i produktutveckling. Det är också detta som gör att utvecklingsmodeller och processmodeller som PROPS skapar mer problem än nytta.

Komplexitetsforskningen visar också att arbete i team och grupper, där människor genom arbetar och delar information, har en överlägsen förmåga lösa komplexa problem. Ett team kan generera mer mångsidighet, mer inre komplexitet. Något som är nödvändigt för att kunna tolka ökande komplexitet i omvärlden. Detta förklarar varför uppdragstaktik och teamarbete är bättre än toppstyrda ansatser som order- och målstyrning.

Parmatur Puls är en agil organisation

Scrum är en modell för hur man drivet projekt, Parmatur Puls (Puls) är en modell för leda en verksamhet. I Puls har vi samlat tidigare praktisk utvecklade metoder. Vi har vidareutvecklat metoderna och kompletterat med nya baserat på komplexitetsforskning.

I Puls utgår vi från daglig styrning, just-in-time. Vi arbetar grupper och team där information delas genom arbete. Utformning av företagets policy och inriktning formas dynamiskt av ledningen genom dagliga pulsmöten. Strategier formas för att skapa effekter på marknaden, och strategier formas utifrån möjligheter som uppstår.

Detta sker genom ett nätverk av pulsmöten. Strategierna realiseras genom projekt inom bl.a. marknad och FoU. Vi har ett fåtal roller, bl.a. VD, marknadschef, utvecklingschef, programchef, uppdragschef och pulsprojektledare. Programchefen motsvarar produktägare i Scrum och general i uppdragstaktik.

I Puls utgår organisationsstrukturen från nätverket av pulsmöten. Det är på pulsmöten, i workshops och på demonstrationer som information delas. Det är genom denna nätverksorganisation som snabbrörligheten, agility, skapas.

Vårt svar på frågan ”vad är Agil produktutveckling?” är en agil organisation som har en förmåga att snabbt anpassa sig till skiftande förutsättningar.

Vårt svar på frågan ”vad är Agil produktutveckling?” är en agil organisation som har en förmåga att snabbt anpassa sig till skiftande förutsättningar.