Etikettarkiv: Multiprojekt

Multiprojekt är att organisera ett företag att hantera kontinuerligt och parallellt arbete med uppdrag och projekt.

Pulsrummet i din hand

Pulsrummet i din hand

Dagens Industri skriver från sin konferens Industri 4.0 om Bolidens VD Lennart Evrell, som visar att han på scen kommer åt Aitikgruvans kontrollrummet via sin Ipad.

I ett kontrollrum styr och övervakar personalen de maskiner som arbetar. I ett kontrollrum finns visualiserad information som inhämtas från sensorer och kameror, och som används för att ha uppsikt över processer, identifiera problem, fatta beslut och agera snabbt i kritiska lägen.

Ett pulsrum har stora likheter med ett kontrollrum. Skillnaden är att här visualiseras läget för utvecklingsarbetet, inte produktionsutrustningen.

Fortsätt läsa Pulsrummet i din hand

Årets Projektledarbok 2016

Årets Projektledarbok 2016 This year's project management book

Årets Projektledarbok 2016 har av Svenskt Projektforum tilldelats Agil Multiprojektledning med Puls av Ulla Sebestyén, Parmatur.

Stort grattis till Ulla!

Juryns motivering:

Årets Projektledarbok 2016 blev ”Agil multiprojektledning med Puls” av Ulla Sebestyén på Parmatur. I kamp med sex andra böcker valde juryn denna bok då vi tycker att författaren belyser ett viktigt och svårhanterat ämne inom projektledning, nämligen resurshanteringen, och det beskrivs på ett lättförståeligt sätt.

Boken beskriver på ett enkelt och tydligt sätt hur man kan/bör arbeta med ”multiprojektledning”, dvs hur arbeta med flera projekt och hantera resurserna (framför allt de mänskliga) på ett professionellt sätt.

Författaren inleder boken med följande: Puls är en organisationsmodell som löser problem som produktutvecklande företag har brottats med under lång tid.

I boken beskrivs fyra grundproblem som orsaken till att arbetet inte bedrivs optimalt och dessa är:

  • Överbelastning och splittring av resurserna
  • Svagt samarbete resurserna emellan
  • Bristande strategisk produktplanering
  • En organisationskultur som hindrar utveckling och lärande

Författaren går på ett strukturerat sätt igenom hur en verksamhet ska arbeta för att hantera dessa problem.

Tilläggas kan att boken och Puls-metoden baseras på teorierna i Lean.

Boken är lättläst och det finns tydliga diagram och bilder som förstärker texterna. Detta är en bok som vi i juryn varmt rekommenderar.

Årets Projektledarbok 2016 kan köpas här

Årets Projektledarbok 2016 finns också på engelska, Agile Multi-Project Management. Båda kan köpas här.

Bokens baksidestext:

Innovationstakten sjunker i västvärlden. Utvecklingsorganisationerna förmår inte förnya företagets produkter med attraktiva erbjudanden. Istället hamnar man ofta i en destruktiv kostnadsjakt. Samtidigt har de projekt som man drivit förknippats med förseningar, överskriden budget och misslyckade lanseringar. Den medicinering som allmänt ordinerats har varit mer omfattande projektmodeller. I boken Agil Multiprojektledning med Puls menar författaren att analysen är fel. Införandet av byråkratiska och riskminimerande projektmodeller kombinerat med en organisationsstruktur där kunskap är makt och fel inte tolereras har tvärtom skapat grogrund för regressiva beteenden. Det är inte projekten som huvudproblemet, det är istället avsaknaden av en ändamålsenlig multiprojektledning som förmår forma strategier, fatta beslut och anpassa strategierna till förändringar i omvärlden.

Boken utgår från fyra grundproblem: överbelastning och splittring, svagt samarbete, bristande strategisk produktplanering samt en organisationsstruktur som hindrar utveckling av innovativa produkter. Dessa problem kan enbart lösas genom radikala ändringar av ledningsstrukturerna. Författaren föreslår en agil och arenabaserad organisationsmodell, som utgår från ett nätverk av pulsmöten. Genom detta nätverk kan verksamheten ledas, transparens genereras och värdeskapande arbete utföras av medarbetarna. Men inte med detaljstyrning och kontroll, som så ofta är fallet, utan via en struktur som tillåter verksamhetens olika delar att arbeta semi-autonomt, kopplade samman i en helhet.

Produktutveckling är ett resultat av lärande, vilket gör delande av information och kunskap grundläggande för framgång. Ju mer verksamhetens aktörer kan interagera och ju oftare man kan ta beslut som fokuserar arbetet, desto snabbare går utveckling och lärande.

Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Nätverksorganisation - tips för multiprojektledning

I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil.

Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Och de som försöker leda företaget i motsatt riktning har råkar illa ut.

Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.

Fortsätt läsa Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Myter om projekt – recension

Myter om projekt är en bok som Jesper Blomberg skrev 1998. Nu finns den i en ny uppdaterad utgåva.

Projekt har under lång tid framställts som en modern, obyråkratisk arbetsform helt överlägsen arbete i ”linjen”. Det var också detta jag fick lära mig i min första kontakt med projekt i slutet av 1980-talet. Projekt ska vara välstrukturerade och ha ett tydligt mål, en klar avgränsning och vara välplanerade. Ett framgångsrikt projektarbete är att hålla tids- och kostnadsbudget. Vidare hävdades det att projekt är den bästa arbetsformen om man vill ha nya innovativa produkter.

Idag har de flesta någon gång arbetat i projekt och känner förmodligen igen beskrivningen ovan. Det enda problemet med den är att den inte är sann.

Jesper Blomberg

Jesper Blomberg är forskare på Handelshögskolan i Stockholm, med inriktning på ledarskap och organisation. Det är med resultat från forskning på Handelshögskolan, men också annan internationell forskning, som författaren går genom alla de myter som kringgärdar projektarbetsformen. När boken ursprungligen skrevs i slutet av 1990-talet, framställdes projekt ensidigt som en fantastik organisationsform. Blombergs syfte var att presentera en motbild. Boken uppfattades som full av sprängkraft, som författaren uttrycker det, och har därför överlevt.

I första del av Myter om projekt presenteras fem myter om projekt. Och det är denna del jag tycker är mest läsvärd. I bokens andra del ges en alternativ beskrivning av projekt. Problemet i denna del är att projekt fortsätter som en isolerad arbetsform, och jag tycker inte Blomberg fullföljer sin kritik av projekt.

Myter om projekt

I den första delen av boken presenteras alltså fem myter. Jag ska här kort kommentera dessa.

Myt ett säger att projekt är något unikt och välavgränsat. Denna definition leder till ett synsätt som Engwall kallat ”projekt som en isolerad ö”. Ett projekt är dock inte isolerat. Som Blomberg konstaterar så är projekt en integrerad del av en verksamhet. Projekt initieras av verksamheten, får resurser och pengar av verksamhet och ska leverera ett resultat till verksamheten som påverkar verksamheten. Projekt är inte något unikt och välavgränsat. Projekt är en metod som verksamheten använder för att få fram ett resultat.

Myt två säger att projekt har, eller borde ha, tydliga och fasta mål. I verkligheten är det inte riktigt så enkelt, konstaterar Blomberg. Det finns intressenter med oförenliga mål. Och allteftersom arbetet i projektet framskrider och de inblandade lär sig nya saker så ändras synen på målet.

Myt tre säger att framgångsrika projekt är välplanerade. Blomberg konstaterar att välplanerade projekt ofta misslyckas samtidigt som framgångsrika projekt är relativt oplanerade. Det är inte bara begreppet projekt som är tvetydigt, plan och planering är minst lika diffust. Om plan avser tidplan för vad som ska göras och när, så säger komplexitetsforskningen att det inte är möjligt att göra sådana prognoser. Det är därmed en framgångsfaktor att låta bli. Plan kan också avse beskrivning av hur saker ska göras samt distinkta definitioner av roller och ansvar. En sådan plan leder till en begränsad handlingsrepertoar för projektdeltagarna, vilket enligt komplexitetsforskning sannolikt leder till kaos. Det är dessa båda fenomen som forskarna ser när de studerar projekt. Välplanerade projekt är i sig grunden för ett misslyckande.

Myt fyra säger att projektarbete går ut på att hålla tids- och kostnadsramar. Blomberg konstaterar att lyckade projekt sällan håller ramarna. Men han konstaterar också att det inte finns objektiva kriterier för vad som kännetecknar ett lyckat projekt. Som jag ser det så ger en ny eller ändrar produkt som kommer ut på marknaden ny återkoppling. Och det är återkopplingen i sig som är det stora värdet, om man förmår att ta till sig och lära sig något av denna.

Myt fem säger att projekt är en överlägsen organisationsform. Blomberg konstarter att projektledning enligt projektledningslitteraturen hämmar innovationsförmågan. Efter att boken kom ut publicerade Lunds universitet en studie som visar att innovationerna minskat sedan man började använda projekt och att produktiviteten mer än halverats. Projekt i enlighet med projektledningslitteraturen är en katastrof.

Vad är projekt?

I bokens andra del diskuterar Blomberg en alternativ syn på projekt. Jag tycker dock inte han lyckas komma ur projektfällan. Som jag ser det är grundproblemet med projekt själva idén att det är en isolerad ö. Det är tvärtom så, menar jag, att det är infrastrukturen i verksamheten inom vilket projektet opererar som skapar förutsättningarna för projektet. Det är denna infrastruktur i verksamheten som borde diskuteras. Hur bedrivs arbetet som leder fram till projekten? Hur försörjs projektet med resurser? Hur hanteras de problem som oundvikligen dyker upp i projektet och som projektet behöver verksamhetens hjälp att lösa? Och eftersom målen inte är stabila, hur upprätthålls dialogen om målen? Det är uppenbart att dessa frågor inte ägs av projektet, utan av verksamheten varinom projektet existerar. Det är i verksamheten som strukturen behöver finnas. Jag skulle vilja se en diskussion om dessa aspekter.

Det är för mycket prat om projekt och för lite om den verksamhet som omger projektet. Det är verksamheten som definierar och möjliggör projekten. Problemen och möjligheten finns i verksamheten snarare än i projekten.

Jesper Blombergs bok Myter om projekt borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med strategi och utveckling.

Agil produktutvecklingsprocess

Agil produktutvecklingsprocess

En agil produktutvecklingsprocess utgår från en kombination av iterativt arbete och strategisk positionering. Processen är ett resultat av situationens krav.

Enligt den rådande normen ska man ha en produktutvecklingsprocess. En sökning på nätet ger en mängd bilder för hur en sådan ska se ut, alla påfallande lika. Produktutveckling framställs som ett löpande band där varje arbetsmoment har definierats i förväg. Varför är det så?

Process som substantiv

Organisationsteoretiker har länge missionerat för att tänka i händelser. Vårt språk ställer dock till med problem.

Språket utgår från substantiv, saker man kan ta på. Händelser är verb, något man gör, förändring, en process.

En av de första som missionerade för att tänka i händelser var Mary Parker Follett på 1920-talet. Hon påpekade att beslut var resultatet av många människors arbete. Beslut ska därför ses som en process, snarare än ett ting.

Men de bilder som beskriver så kallade processer är inte verb, utan substantiv. Att vi förvandlar ett verb till ett substantiv är en effekt av vi är så substantivfokuserade i språket. Vi gör om det levande livet till ett dött ting.

De ofta ritade processbilderna har alla samma ursprung i 1960-talet. Då var det arbetet med strategisk planering som avbildades. Efter att strategisk planering med löpandebandprincipen prövats runt om världen uppstod kraftig kritik från forskare och praktiker.

Speciellt Jan Wallander på Handelsbanken var en känd kritiker. Planerna sa mer om historien än om framtiden. Den mest kända forskaren var kanske Henry Mintzberg.

Process som verb

När organisationsforskare som Parker Follett talar om processer så är det för att vi ska förstå att det är vad vi gör som är viktigt. De använder begrepp som strategering istället för strategier och processer istället för planer.

När vi i Puls använder iterativa arbetssätt med visuell styrning istället för en plan, är det ett skifte från substantiv till verb. Genom människors arbete och interaktion på dagliga stå-upp-möten och workshops skapas en dynamisk process.

Poängen är att utvecklingsprocessen inte går att bestämma i förväg. Men det går att planera och det går att organisera, men bara så länge det är frågan om planering och organisering. Det vill säga att man hela tiden, dagligen, arbetar med frågorna.

Agil produktutvecklingsprocess

I bilden är företaget ritat som ett nätverk av interagerande grupper,  som ledningsgrupper, projekt och arbetsgrupper. Ett företag som använder hela sin organisation för att tolka omvärlden och fatta beslut har en mycket stor ”bandbredd” i sitt strategiarbete. De kan snappa upp omvärldens signaler tidigt, bearbeta informationen internt och vidta konkreta åtgärder.

Vi kallar det en agil organisation (eller agil nätverksorganisation) när styrningen går via pulsmöten i ett pulsrum.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

 

De bilder som skapas på pulstavlorna genom gruppernas arbete är en nulägesbild av den pågående processen. Bilden ändras hela tiden. Tack vara att det finns en samlad bild som representerar verkligheten har ledningen, liksom alla andra i företaget, kontroll över vad som pågår. Därmed kan de agera vid behov, just-in-time.

Ledningen kan inte detaljstyra vad grupperna kommer att göra, och i den meningen har de inte kontroll. Men ledningen kan leda företag genom dagliga stå-upp-möten där man har full transparens i vad som pågår. Därmed kan de genom sitt arbete skapa strategering i enlighet med företagets vision och affärsidé.

Detta gör företaget snabbrörligt, agilt. Man har en agil produktutvecklingsprocess.

Anpassning

De företag som klarar sig bra kan snabbt anpassa sig till förändringar. Ett företag som har förmågan att skapa förändringar på marknaden för att sedan utnyttja uppkomna möjligheter kan bli mycket framgångsrika.

Anpassning är ett verb, att göra saker. Man observerar den återkoppling som kommer in från marknaden via säljare, servicetekniker och andra kanaler. Man orienterar sig i det aktuella nuläget och hittar handlingsalternativ. Man gör ett val, där ett handlingsalternativ väljs. Och slutligen så agerar man.

Denna iteration upprepas hela tiden, men innehållet upprepas aldrig. Varje gång man agerar så förändras omvärlden. Och man är inte den enda aktören som påverkar omvärlden.

Framgångsfaktorer är att kunna ta emot information och tolka omvärlden, att uppvisa en intern mångsidighet och att få saker gjorda. Ett företag som uppvisar låg grad av anpassning (är låg-dimensionella) , exempelvis de som arbetar enligt detaljerade statiska processbilder, riskerar att slås ut.

Så varför försöker företag arbeta efter processbeskrivningar? Svaret är att det finns en föreställning om att man ska ha sådana. Bilder är kraftfulla.

Det är kanske lättare att ta död på ett företag, än ta bort processbilderna.

Läs mer om agil produktutveckling i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Införa lean produktutveckling med puls

För att framgångsrikt införa lean produktutveckling behöver man metoder som passar. Man kan inte kopiera de metoder som används i produktionen.

Metoder från Lean manufacturing går inte enkelt att lyfta över till produktutveckling. I produktion förädlas råvara till färdig produkt. Det är en relativt synlig process. Produktutveckling däremot innebär att identifiera behov och problem, vinna ny kunskap varmed man kan ta beslut som minskar osäkerheten och stegvis låser den färdiga konstruktionen. Produktutveckling är ett iterativt och komplext arbete som är svårt att rita som processflöden. Det kan liknas vid en kreativ skapandeprocess, på gränsen till kaotisk. Något som är nödvändigt för att skapa innovativa produkter

Nulägesanalys

Innan man implementerar en lösning måste man förstå de problem som man försöker lösa samt de orsaker som genererar problemen. Vi har under mer än tio års tid samlat in och sammanställt problem som chefer och medarbetare i projektorganisationer upplever. En majoritet av problemen kan grupperas in under tre bakomliggande orsaker:

  • Organisation och personal är överbelastade av arbete. Individerna arbetar med många projekt samtidigt vilket gör resursplaneringen komplex. Personalen splittras på många olika arbetsuppgifter vilket gör att man inte har tid att arbeta med framåtriktade projekt. Tid och resurser tycks aldrig räcka till för att göra ett bra jobb. Projekten tar för lång tid och de blir ofta försenade mot plan. Förseningar fortplantas mellan projekten eftersom samma resurser är involverad i alla projekt. Detta leder till att man har svårt att få ut produkterna på marknaden när efterfrågan och lönsamheten är som störst. Samtidigt ändras förutsättningar och krav under projektens gång.
  • Det tvärfunktionella samarbetet är svagt, trots att en majoritet av allt arbete görs i projekt. Det gör att kommunikationen inom organisationen går långsamt och ibland också blir felaktig. Resultatet blir att det tar mycket lång tid att fatta beslut. Den svaga kommunikationen gör också att företagets strategier enbart är kända av en liten grupp människor samt att olika delar av verksamheten kan ha olika prioritet på de projekt som rullar. Samtidigt läggs stora resurser på korta uppdrag, vars lönsamhet för företaget är låg eller obefintlig. Samordningen mellan projekten är dessutom svag. Detta leder till att projekten levererar fel resultat. Den produkt som kommer ut från projekten är inte den som ledningen, marknadsavdelningen eller kunderna egentligen ville ha.
  • Komplexiteten är hög både tekniskt i de produkter man utvecklar och geografiskt i de samarbeten man etablerar. Samtidigt ändras förutsättningarna på öppna marknader snabbt. Det gör det svårt att utarbeta långsiktiga strategier och definiera mål. Det gör det också mer krävande när man samlar in kunskap om kundernas behov och konkurrentsituation. De möjligheter man hittar till utökade affärer har kort hållbarhet och kräver korta ledtider om förverkligandet ska bli framgångsrikt. Den höga komplexiteten måste mötas med ökat samarbete för att man snabbare ska få tillgång till återkoppling och kunna samordna sina insatserna.

En lösning på problemen ovan måste kunna generera kortare ledtider och ökat samarbete så att mer värdeskapande arbete genereras. Den ökade produktivitet och det högre genomflöde som är resultatet av en lyckad lean implementation skapas utifrån kortare ledtider och mindre slöseri (mindre mängd okoordinerat arbete).

Införa lean produktutveckling med puls

Med Pulsguiden kan vi nå radikalt kortare utvecklingstider. Vi kan också åstadkomma en transparens så att man kan se och styra det arbete som pågår. Pulsguiden är Parmaturs implementation av lean i organisationer som arbetar med strategi och utveckling. Pulseguiden är en organisationsmodell som ger förutsättningar för ledningen att leda en multiprojektverksamhet på ett effektivt sätt.

 

Multiprojektledning – när projektens resultat är viktiga

Multiprojektledning är att leda en verksamhet som har många projekt. Ett projekt är ingen isolerad ö, projekten måste sätta i ett strategiskt sammanhang. 

När man driver många projekt parallellt kallas verksamheten för multiprojekt organisation. Ett exempel på sådan verksamhet är produktutveckling. Projekten delar här på resurser, teknik och kunder, vilket gör att projekten är starkt beroende av varandra.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.

Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Eftersom personalen ofta har specialiserat sig så arbetar de i flera projekt samtidigt, vilket gör att förseningar fortplantar sig snabbt mellan projekten. Man kan till och med säga att ju fler projekt man driver samtidigt, desto större är sannolikhet för att alla är försenade. Samtidigt finns ett mycket stort behov av tekniskt och kommersiellt samordning mellan projekten för att man ska kunna återanvända teknik, utveckla lönsamma produkter som möter kundbehov, undvika överkonstruktion samt undvika intern konkurrens mellan de egna produkterna på marknaden.

Multiprojektledning

Om multiprojektsamordningen är eftersatt kommer utvecklingen av nya produkter att ta lång tid. Det gäller speciellt plattformsutveckling och basutveckling där målen är svåra att definiera. De produkter som kommer ut har ofta låg teknisk höjd, eftersom man företrädesvis gör modelluppgraderingar och anpassningar som inte ställer samma krav på samordning. Återkopplingen blir långsam, det tar lång tid innan man upptäcker fel och brister. Produkterna blir dyra att tillverka eftersom komponenter inte återanvänds och kunnande inte delas.

Klassiska projekt och projektmodeller härstammar från amerikanska militärprojekt på 50-talet. I den filosofin såg man projekt som autonoma enheter som drevs med byråkratiska metoder. En byråkratiskt uppbyggd multiprojektverksamhet kommer att få massproduktionens alla avigsidor: långa ledtider, lågt genomflöde, lågt kundfokus, omfattande slöseri, ensamarbete och toppstyrning.

Multiprojektledning i ett kontinuerligt och integrerat system (lean) har sin vagga på Toyota där man tillsatte sin första projektledare på 50-talet. I början av 90-talet gjordes en omfattande omorganisation för att stärka samordningen och samplaneringen mellan projekten. Man införde en multiprojektorganisation som lyfte fram kärnverksamheten: produktledning och produktutveckling. Produktledning och produktutvecklingen vidareutvecklades med pulsmöten, som uppfanns i samband med det tidspressade Prius-projektet. Arbetssättet spred sig i slutet 1990-talet till Scania där Parmatur vid den tiden var engagerade. Parmatur har sedan 2001 utvecklat Pulsguiden tillsammans med våra kunder.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.
Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.