Etikettarkiv: Visuell styrning

Visuell styrning eller pull innebär styrning mot aktuellt behov. Pull innebär betydligt säkrare styrning än ett push-baserat, då pull har en kort planeringshorisont på timmar eller dagar. Därmed får man mycket lägre kostnader för verksamheten än med traditionella styrprinciper.

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Puls hos Akzo Nobel. I höstas hade Sveriges Radio (SR) ett reportage från Pulsrummet hos Expancel, Akzo Nobel i Sundsvall. Du hittar artikeln och intervjuerna här.

Pulsrummet är vårt utvecklingshjärta, berättar Jennie Malker i intervjun, det är här vi samlas och driver alla våra projekt. Det är här vi styr utvecklingsarbetet. Vår tanke är att få fart i  projekten genom att träffas ofta. Vi ser att det är mycket lättare att ha snabba, korta möten om vi har informationen visuell framför oss. Var är vi nu, vad har hänt sedan sist, vad gjorde vi igår, vad gör vi idag?

Fortsätt läsa SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas.

Från Vängåvan till Kungsträdgården: decentralisering – ideal och verklighet” av Jan Wallander kom ut 1991. Det är kanske i senaste laget för en recension, men Wallanders tankar och idéer är mer aktuella än någonsin. Toppstyrning och hierarkisk företagskultur är inte längre konkurrenskraftig. Nya mer snabbrörliga och dynamiska (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas

Fortsätt läsa Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Lean i lärande processer

Lean i lärande processer har andra förutsättningar än lean i tillverkning eller tjänsteproduktion. 

Lean i lärande processer

Lean är ett begrepp som har tilldelats många, ofta helt olika, definitioner. Upphovsmannen Taiichi Ohno är däremot helt klar med vad han avsåg. Han definierade två delar som kompletterar varandra: planering just-in-time eller som vi kallar det realtidsstyrning, och att ta tag i problem när de dyker upp, där de dyker upp av de närmaste berörda.

Fortsätt läsa Lean i lärande processer

Ericsson säger upp projektledarna

Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget från från taylorism till agil.

Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer får lämna företaget efter varslet i mars. Nästan hälften av de berörda arbetar i Kista. De är framförallt administrativ personal som projektledare och projektassistenter som får gå från Kista, skriver DI. Orsaken är att Ericsson gått över till ett agilt arbetssätt med självstyrande team.

Detta är första gången jag läser att administrativ personal, som projektledare, får gå efter införande av agil eller lean. Eftersom lean och agil – två koncept som har flera gemensamma principer – rationaliserar bort arbetsledningen, är uppsägningar som Ericsson nu gör inte oväntad.

När vi (Parmatur) inför Puls så har vi ofta en utmaning vad vi ska göra med all arbetsledande personal. Det har hittills löst sig utan uppsägningar. Detta eftersom Puls, till skillnad mot andra agila koncept, skapar en multiprojektledning. Denna multiprojektledning arbetar med strategisk produktutveckling (funktion, kundbehov, arkitektur) medan projekten arbetar med tekniken (se mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls till hösten). Detta gör att vi kan korta utvecklingstiderna och öka innovationshöjden mer än vad som är möjligt med exempelvis Scrum.

Ericssons neddragningar skickar ett viktigt budskap till olika grupper.

Projektledare – den här rollen kommer kanske inte helt försvinna, men teknikföretag har betydligt mindre behov av heltids projektledare. I företag med Puls är projektledare ofta en ”spelande tränare”, projektledarbetet tar några timmar i veckan. Övrig tid arbetar man som utvecklare. I Scrum har rollen projektledare tagits bort och ersatts av en Scrummaster med liknande uppgifter som en pulsprojektledare (läs mer i Agil Projektledning med Puls). Budskap: projektledare är inte längre en karriär att satsa på. Att kunna agila arbetssätt som Puls och Scrum och kunna coacha sina kollegor är dock en värdefull extra kompetens att ha.

Experter – Ericsson har förutom projektledare också sagt upp personer med fel kompetens, det vill säga experter. Ett mer agilt arbetssätt innebär mer teamwork. Den traditionella projektarbetsformen har haft en tayloristisk utgångspunkt där bland annat experter är viktiga. Ofta har det gått till så att en expert kommer in i projektet, gör sin grej för att sedan dra vidare. I agila arbetssätt är det däremot viktigt att arbeta tillsammans för att kunna lösa komplexa problem, och därigenom få fram mer innovativa produkter. Budskap: expert är inte längre en inriktning att satsa på. Det är förmågan att arbeta i team och att förmågan att tillsammans med andra personer utveckla nya produkter. Att vara expert innebär att man är expert på en teknologi i den gamla (nuvarande) produkten.

I Puls har vi byggt in möjligheter till arbetsrotation för att undvika att medarbetarna hamnar i expertrollen. Det ger möjlighet till kompetensutveckling genom det arbeta man gör. Många tar möjligheten att bredda sig, men långt ifrån alla. Ericssons uppsägningar visar på risken med att låta bli.


 

Kommentera gärna detta i forumet.

Innovationerna minskar

Innovationerna minskar Karolin Sjöö

Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Universitet.

En innovation uppstår då en ny produkt har kommit ut på marknaden och förändrat ett mönster. En smart mobil är ett exempel på innovation som förändrat marknaden för mobiltelefoner, och som också är på väg att förändra många andra marknader. En innovation är därmed något annat än en uppfinning. Man kanske kan säga att Ericsson och Nokia uppfann smarta mobiler. Däremot var det Apple som stod innovationen smarta mobiler då de förstod hur uppfinningarna skulle kommersialiseras.

Fortsätt läsa Innovationerna minskar

Sverige tappar exportandelar

Sverige tappar exportandelar rapporterar Business Sweden. Detta kan vara resultatet av svenska teknikföretag är allt för introverta.

Svenskt näringsliv tappar exportmarknadsandelar, rapporterar Business Sweden. För åren 2006 till 2012 har Sverige tappat hela 13 % på varor, vilket är mer än snittet för Västeuropa, samtidigt som Kina, Sydkorea, Indien, Brasilien och Australien har ökat kraftig. Även USA har ökat något under perioden. Sverige har tappat inom samtliga segment, med undantag för kläder och skor. Även på tjänstesidan har man tappat, men enbart 4 %. Det gör att tjänster väger allt tyngre i den svenska exporten.

Man kan läsa rapporten från Business Sweden som ett tecken på en omställning från varuproduktion till mer lönsamma tjänster. En alternativ förklaring kan vara att svenska teknikföretag utsattes för ett stort förändringstryck som man inte klarade av att navigera på ett framgångsrikt sätt.

Interna förutsättningar

Olika organisationsforskare har under lång tid påpekat att företagsledare oroar sig för mycket över interna förutsättningar och för lite för vad som händer i omvärlden. De interna förutsättningarna har stor betydelse, men bara till en viss nivå. Man kan ta datorer som ett exempel på betydelsen av prestanda. Under många år var prestandan i persondatorer (minne, processor, lagring) en flaskhals för många användare. Användarna var ständigt på jakt efter en ny kraftfullare dator. Idag är prestandan i en persondator fullt tillräcklig för de flesta användare. Men är prestandan tillräckligt bra i svenska teknikföretag? Jag skulle säga att de interna förutsättningarna är goda, men vi har en flaskhals som vi inte fått rätsida på. Denna flaskhals är lean i produktionen. Jag ser fortfarande mycket få exempel på att företag tagit till sig lean. Redan i boken ”The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production” som först utkom 1990 påpekade forskarna att Europa inte tagit till sig lean. Det som är svårigheten med lean är inte att det är höga investeringskostnader eller kräver någon speciell utbildning. Det svåra verkar vara att lean bygger på decentraliserad styrning och problemlösning. Vi kallar detta visuell styrning (just-in-time) och jidoka. Att använda visuell styrning är att utgå från nuläget och styra utifrån detta. I produktionen används bla kanban som en metod. Jidoka är att de som är närmast problemet, de som ”arbetar på golvet”, också är de som löser problemen. Här finns alltså ett prestanda problem som jag tror än en orsak som bidrar till tappet. Men jag tror inte detta är det avgörande. Lean ökar produktiviteten och kvaliteten och därigenom ökar lönsamheten. Men lönsamheten är inte huvudproblemet i de flesta företagen, det är att man inte har tillräckligt intressanta produkter. Företagen har inte oroat sig tillräckligt mycket för vad som händer i omvärlden.

Strategiskt arbete – från process till ”making sense”

På 1960-talet lanserades flera komplexa modeller för strategisk planering. Dessa modeller följde årliga cykler där övergripande mål bröts ner i detaljplaner. Nästan alla företag anammade strategisk planering, men det fanns de som tidigt såg problemet. Handelsbaken slutade redan på 70-talet med strategisk planering då menade att strategierna föds i mötet mellan bankens anställda och kunderna på bankkontoren. Forskare som Mintzberg bekräftade i omfattande forskning det som Handelsbakens instinkt sa dem, strategisk planering försöker skapa en framtid baserat på historiska data. Det fungerar inte. Framtiden skapas i mötet mellan företagets anställda och kunderna. Detta möte kan vara när de bankanställda som hos Handelsbanken möter sin kunder. Det kan i teknikföretag vara servicetekniker, applikationsingenjörer eller processingenjörer som tillsammans med kundens ingenjörer löser kundproblem. I dessa möten uppstår ny kunskap som kan leda till nya innovativa produkter. Om det finns interna strukturer som hjälper till att sätta in den nya kunskapen i ett sammanhang. Att göra den begriplig, ”making sense”.

Från storskalighet till nätverk

Den gamla tidens ekonomi har varit driven av storskalighet, den nya ekonomin är driven av nätverk. Dessa nätverk kan vara mellan människor som i exemplet med lean i produktionen. Nätverk kan också vara mellan företag som nätverket som utvecklade PC:n på 1980-talet.

Om nätverk är en modell för framtiden så har svenska teknikföretag ett problem. I de analyser vi gör vid införande av puls så sker mycket arbete individuellt, i synnerhet på medarbetarnivå. Ingenjörer har i många företag fått allt mindre kontakter med kunder och leverantörer. Nya byråkratiska rutiner har införts som kanaliserar kontakter via säljare och inköpare.

Många svenska teknikföretag lever fortfarande kvar i storskaligt tänkande där planer och mål sätts uppifrån och ner. Mitt förslag till svar på varför Sverige tappar exportandelar tappar i konkurrensen är brist på samarbete inom företag såväl som utåt. Man ser inte potentialen med att arbeta decentraliserat i nätverk.

Från hierarkisk till agil organisation

Att gå från hierarkisk till agil organisation är att bli decentraliserad så beslut kan tas vid källan just-in-time. En lösning är att organisera i nätverk. Det gör organisationen mer mångsidig. 

Ross Ashby anses av många som en av upphovspersonerna till komplexitetsteorin. Ashby kanske viktigaste lag säger att det krävs komplexitet för att hantera (eller absorbera) komplexitet. Ett system, t.ex. ett företag, måste i enlighet med denna lag kunna uppvisa lika mycket komplexitet som den omvärld man verkar i. Detta för att kunna tolka och förstå vad som pågår. Men vad betyder detta, egentligen?

Komplexitet absorberar komplexitet

Att det krävs komplexitet för att hantera komplexitet kommer ursprungligen från Claude Shannon, som arbetade med informationsöverföring mellan sändare och mottagare över en kommunikationslinje. Han definierade att en mottagare måste uppvisa samma komplexitet (mångsidighet) som sändaren för att kunna tolka informationen. En dator som skickar information med TCP/IP kan bara förstås av en annan dator som också har TCP/IP. TCP/IP är ett s.k. protokoll som tillåter viss mängd av komplexitet i budskapet. Ett annat exempel är människors kommunikation. En person som talar svenska kan bara förstås av en annan person som talar svenska. Pratar den ena personen om teoretisk fysik, så behöver den andre ha motsvarande kunskap (komplexitet).

Komplexitet har många synonymer: mångsidig, variabilitet, diversitet, organisk, öppet system.

Företag verkar i en omvärld som består av den marknad man säljer på, de leverantörer man samarbetar med och köper ifrån och det samhälle man verkar inom. Alla dessa aktörer uppvisar komplexitet.

Agil produktutvecklingsprocess

Ett företag uppvisar komplexitet i hur information och återkoppling tas emot (informationskanaler), hur informationen analyseras och på hur många sätt den analyseras, hur många handlingsalternativ man förmår skapa och hur man omvandlar handlingsalternativen i agerande. Ett toppstyrt företag uppvisar mindre komplexitet än ett decentraliserat när det gäller att ta emot och analysera information från omvärlden (läs mer om Handelsbanken). Ett decentraliserat företag kan å andra sidan ha problem med att ta beslut och agera. Företag som centraliserar sina funktioner brukar inse att man är för toppstyrd och decentraliserar. Decentraliserade företag brukar inse att man har beslutsångest och centraliserar. Men hur organiserar man en verksamhet som ger tillräckligt hög komplexitet utan att få problem med decentralisering eller centralisering?

Från hierarkisk till agil organisation

Vårt förslag till lösning för att uppnå en agil organisation är använda ett nätverk av pulsmöten, vi kallar detta för en agil nätverksorganisation. Agil används här i betydelsen snabbrörlig. Denna organisationsform ersätter den hierarkiska linjeorganisationen för beslut och samordning av det dagliga arbetet. Tack vare visuell styrning och jidoka skapas en struktur som gör verksamheten decentraliserad och centraliserad på samma gång. Ralph Stacey har uttryckt det som att ledningen har kontroll och inte har kontroll på samma gång. Tack vare visuell styrningen och jidoka har ledningen kontroll över vad som pågår och kan ta beslut när det behövs, just-in-time. Samtidigt händer det en mängd oväntade saker i verksamheten, det uppstår komplexitet via handlingar och interaktion mellan människor, som ledningen inte har kontroll över. Men det är heller inget de behöver ha kontroll över.

Ett nätverk som har fraktala egenskaper, ibland kallat skalfritt, har flera stora fördelar. För det första är det enkelt att koppla på nya noder vid, för det andra går det lätt att ändra vid behov och för det tredje är det alltid få steg genom ett sådant nätverk. Dessa egenskaper bidrar till att motivera namnet agil. Den viktigaste egenskapen är dock att ett nätverk där arbete och beslut är decentraliserat till dem som gör arbetet uppvisar just den komplexitet som behövs för att göra omvärlden begriplig.

 

Bilden ovan visar en principskiss för hur man utformar en agil nätverksorganisation. De blå ofyllda ringar är dagliga projektpulsmöten. Projekten är semiautonuma. Projektgrupperna planerar och styr själva, på samma sätt som i Scrum. En gång i veckan är det koordinering av pågående projekt på programpuls. Det är den fyllda blå cirkeln. Projekten är initierade med ett syfte. Detta syfte har arbetats fram av produkt- och marknadsteam, deras dagliga produktpulsmöten är den fyllda röda cirkeln. En del av detta arbete utförs som förstudier och workshops, detta är de ofyllda röda ringarna. Allt arbete som inte är projekt kallas uppdrag, detta kanaliseras och pulsas på uppdragspulsmötet. Det är den gröna cirkeln. Den gula helfyllda cirkeln är portföljteamets (ledningens) pulsmöten. De prioriterar och fokuserar verksamheten.

Alla pulsmöten äger rum i ett gemensamt pulsrum. Det gör att man får transparens över vad som pågår. Ledningen kan dagligen se framsteg i projekten och medarbetarna ser dagligen framsteg från ledningens arbete. Företaget är både decentraliserat och centraliserat på samma gång. Nätverket av team och projekt ger upphov till mångfald av möjligheter. Man får komplexitet i företaget som av ledningen kan kanaliseras till att lösa utmaningar på marknaden.