Etikettarkiv: Visuell projektledning

Visuell projektledning innebär visuell styrning och feltolerans i projekt med hjälp av pulsmöten i en agil nätverksorganisation.

Ericsson säger upp projektledarna

Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget från från taylorism till agil.

Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer får lämna företaget efter varslet i mars. Nästan hälften av de berörda arbetar i Kista. De är framförallt administrativ personal som projektledare och projektassistenter som får gå från Kista, skriver DI. Orsaken är att Ericsson gått över till ett agilt arbetssätt med självstyrande team.

Detta är första gången jag läser att administrativ personal, som projektledare, får gå efter införande av agil eller lean. Eftersom lean och agil – två koncept som har flera gemensamma principer – rationaliserar bort arbetsledningen, är uppsägningar som Ericsson nu gör inte oväntad.

När vi (Parmatur) inför Puls så har vi ofta en utmaning vad vi ska göra med all arbetsledande personal. Det har hittills löst sig utan uppsägningar. Detta eftersom Puls, till skillnad mot andra agila koncept, skapar en multiprojektledning. Denna multiprojektledning arbetar med strategisk produktutveckling (funktion, kundbehov, arkitektur) medan projekten arbetar med tekniken (se mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls till hösten). Detta gör att vi kan korta utvecklingstiderna och öka innovationshöjden mer än vad som är möjligt med exempelvis Scrum.

Ericssons neddragningar skickar ett viktigt budskap till olika grupper.

Projektledare – den här rollen kommer kanske inte helt försvinna, men teknikföretag har betydligt mindre behov av heltids projektledare. I företag med Puls är projektledare ofta en ”spelande tränare”, projektledarbetet tar några timmar i veckan. Övrig tid arbetar man som utvecklare. I Scrum har rollen projektledare tagits bort och ersatts av en Scrummaster med liknande uppgifter som en pulsprojektledare (läs mer i Agil Projektledning med Puls). Budskap: projektledare är inte längre en karriär att satsa på. Att kunna agila arbetssätt som Puls och Scrum och kunna coacha sina kollegor är dock en värdefull extra kompetens att ha.

Experter – Ericsson har förutom projektledare också sagt upp personer med fel kompetens, det vill säga experter. Ett mer agilt arbetssätt innebär mer teamwork. Den traditionella projektarbetsformen har haft en tayloristisk utgångspunkt där bland annat experter är viktiga. Ofta har det gått till så att en expert kommer in i projektet, gör sin grej för att sedan dra vidare. I agila arbetssätt är det däremot viktigt att arbeta tillsammans för att kunna lösa komplexa problem, och därigenom få fram mer innovativa produkter. Budskap: expert är inte längre en inriktning att satsa på. Det är förmågan att arbeta i team och att förmågan att tillsammans med andra personer utveckla nya produkter. Att vara expert innebär att man är expert på en teknologi i den gamla (nuvarande) produkten.

I Puls har vi byggt in möjligheter till arbetsrotation för att undvika att medarbetarna hamnar i expertrollen. Det ger möjlighet till kompetensutveckling genom det arbeta man gör. Många tar möjligheten att bredda sig, men långt ifrån alla. Ericssons uppsägningar visar på risken med att låta bli.


 

Kommentera gärna detta i forumet.

Nackdelar med projektarbete

Nackdel med projektarbete är att det skapas avstånd mellan människor
Nackdel med projektarbete är att det skapas avstånd mellan människor

Nackdelar med projektarbete är dels att många projektmodeller är baserade på byråkratiska traditioner, dels att projektarbetsformen saknar strukturer för övergripande samordning. Det behövs en multiprojektledning. 

På 1960-talet uppstod idén om strategiarbete som en storskalig planeringsprocess. Denna skulle resultera i en årlig uppdaterad strategi för företaget. En tidig kritiker var Henry Mintzberg. Han menade bl.a. att denna typ av planering är kontraproduktiv. Företaget får en toppstyrning som snarare förhindrar framväxande av nya strategier. Planerna verkar snarare som en konserverande kraft än som en förändringskraft. Man tittar i backspegeln men springer framåt (se också inlägg om Handelsbanken). Henry Mintzbergs kanske mest kända bok heter Rise and fall of strategic planning.

Rise and fall of project planning

Rise and fall of project planning är en omskrivning av Mitnzbergs berömda Rise and fall of strategic planning. Mintzberg visade att planering inte går att göra eftersom osäkerheten om framtiden är för stor.

Mycket av den kritik som har riktats mot strategisk planering kan också riktas mot projekt. Den bild av projekt som har beskrivits de senaste årtiondena, baserad bl.a. på PMI och IPMA, visar samma typ av storskaliga planeringsprocess. Planeringen görs av specialister (projektledare och projektadministratörer), arbetet delas upp i avskilda delar, tiden mellan handling och återkoppling är lång.

Nackdelar med projektarbete

Forskare som studerat projekt har länge påpekat att detaljplanering inte fungerar, att utmanande mål inte kan detaljspecificeras i krav och att beslutsmöten inte kan följa en fördefinierad agenda. Riktigt illa blir det när man definierar standardiserade processer, t.ex. vattenfallsmodellen (se inlägg om sjunkande produktivitet). Forskarna rekommenderar istället en lös koppling till planer, latenta mål och beslutsfattande enligt soptunnemodellen som möjliggör just-in-time beslut.

Grundproblemet med både strategisk planering enligt en process och projekt enligt PMI/IPMA/vattenfall är att dessa blir former av ”large scale production” där man arbetar med storskalig ”batchproduktion”. I batchproduktion tillverkas mängder av artiklar i väl avgränsade operationer som sedan läggs i förråd. Tiden mellan handling och återkoppling blir lång. Avståndet mellan människor dras ut i tid och rum. Produktiviteten är i verkligheten låg eftersom man sysslar med suboptimering.

Post-moderna verksamheter har gått från storskaligt tänkande till att arbeta i nätverk.

Från storskalighet till nätverk

Motsatsen till batchproduktion är att skapa ett kontinuerligt och integrerat flöde i verksamheten där alla delar samverkar inom systemet. Ett viktigt steg i vår förståelse av hur detta kan åstadkommas, kom med Taiichi Ohnoas bok Toyota Production Systemas: beyond large scale production. Ohno visade, efter årtionden av praktiskt arbete på Toyota, hur man med enkla spelregler och metoder, t.ex. Kanban, kan få en verksamhet att samverka med mycket hög produktivitet som följd.

Strategiskt arbete och projekt behöver integreras i verksamheten så att projekten bli semiautonoma med hjälp av en multiprojektledning (se inlägg om agil produktutveckling). Vi har i Pulsguiden löst detta genom ett nätverk av pulsmöten som samverkar genom enkla spelregler tillsammans med våra egenutvecklade Kanban-mekanismer. Tiden mellan handling och återkoppling kortas, avståndet mellan människor minimeras, problem och svårigheter löser man tillsammans. Och verksamheten får betydligt mycket mer gjort.


Läs mer om agil produktutveckling i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.