Etikettarkiv: Stå-upp möten

Dagliga stå-upp-möten framför en pulstavla kallas för pulsmöten. Ett stå-upp-möten är 10-15 minuter långt och ersätter andra typer av beslutsmöten.

Ericsson säger upp projektledarna

Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget från från taylorism till agil.

Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer får lämna företaget efter varslet i mars. Nästan hälften av de berörda arbetar i Kista. De är framförallt administrativ personal som projektledare och projektassistenter som får gå från Kista, skriver DI. Orsaken är att Ericsson gått över till ett agilt arbetssätt med självstyrande team.

Detta är första gången jag läser att administrativ personal, som projektledare, får gå efter införande av agil eller lean. Eftersom lean och agil – två koncept som har flera gemensamma principer – rationaliserar bort arbetsledningen, är uppsägningar som Ericsson nu gör inte oväntad.

När vi (Parmatur) inför Puls så har vi ofta en utmaning vad vi ska göra med all arbetsledande personal. Det har hittills löst sig utan uppsägningar. Detta eftersom Puls, till skillnad mot andra agila koncept, skapar en multiprojektledning. Denna multiprojektledning arbetar med strategisk produktutveckling (funktion, kundbehov, arkitektur) medan projekten arbetar med tekniken (se mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls till hösten). Detta gör att vi kan korta utvecklingstiderna och öka innovationshöjden mer än vad som är möjligt med exempelvis Scrum.

Ericssons neddragningar skickar ett viktigt budskap till olika grupper.

Projektledare – den här rollen kommer kanske inte helt försvinna, men teknikföretag har betydligt mindre behov av heltids projektledare. I företag med Puls är projektledare ofta en ”spelande tränare”, projektledarbetet tar några timmar i veckan. Övrig tid arbetar man som utvecklare. I Scrum har rollen projektledare tagits bort och ersatts av en Scrummaster med liknande uppgifter som en pulsprojektledare (läs mer i Agil Projektledning med Puls). Budskap: projektledare är inte längre en karriär att satsa på. Att kunna agila arbetssätt som Puls och Scrum och kunna coacha sina kollegor är dock en värdefull extra kompetens att ha.

Experter – Ericsson har förutom projektledare också sagt upp personer med fel kompetens, det vill säga experter. Ett mer agilt arbetssätt innebär mer teamwork. Den traditionella projektarbetsformen har haft en tayloristisk utgångspunkt där bland annat experter är viktiga. Ofta har det gått till så att en expert kommer in i projektet, gör sin grej för att sedan dra vidare. I agila arbetssätt är det däremot viktigt att arbeta tillsammans för att kunna lösa komplexa problem, och därigenom få fram mer innovativa produkter. Budskap: expert är inte längre en inriktning att satsa på. Det är förmågan att arbeta i team och att förmågan att tillsammans med andra personer utveckla nya produkter. Att vara expert innebär att man är expert på en teknologi i den gamla (nuvarande) produkten.

I Puls har vi byggt in möjligheter till arbetsrotation för att undvika att medarbetarna hamnar i expertrollen. Det ger möjlighet till kompetensutveckling genom det arbeta man gör. Många tar möjligheten att bredda sig, men långt ifrån alla. Ericssons uppsägningar visar på risken med att låta bli.


 

Kommentera gärna detta i forumet.

Aktivitetsbaserade kontor: för innovation och kunskap

aktivitetsbaserade kontor

Aktivitetsbaserade kontor är utformade för det arbete som äger rum ska vara så effektivt som möjligt. Tidigare har lokalerna utformats för att spara yta.

När vi arbetar och prövar oss fram för att lösa problem lär vi oss nya saker. Om arbetet är självständigt hamnar kunskapen hos en individ och mycket av den är tyst kunskap. Språket är ett verktyg som vi använder för att uttrycka metaforer och överföra information. Om ord saknas kan tanken inte tänkas, än mindre via tal eller skrift överföras till någon annan. Kunskapen sitter då i händerna, blicken eller rörelserna hos den som förvärvat den. Genom att interagera med personen när den arbetar kan en annan individ delvis förvärva kunskapen som adept till en mentor. Båda personerna kommer att utvecklas genom att kunskap som tidigare varit omedveten nu blir explicit (uttalad).

Aktivitetsbaserade kontor

 

Vill man sprida kunskap och väcka innovationer så får man se till att människor får möjlighet att interagera i sitt arbete. Talar vi om produktutveckling så måste det självständiga arbetet vid datorer och labbänkar kompletteras med tillfällen att arbeta tillsammans med konstruktioner, problem och idéer. Men lokalerna ger då klara förutsättningar och begränsningar.

Sitter man ensam i celler begränsas möjligheten att se och lära av varandra. I konferensrum sker sällan något samarbete, där förväntas man snarare verbalisera redan känd kunskap. Man behöver därför också andra typer av lokaler som kompletteras med utrustning och material som kan ge utrymme för kunskapsöverföring. Detta kallas aktivitetsbaserade kontor. Samtidigt måste man vara pragmatisk och utgå från den yta man har och försöka göra det bästa möjliga med den.

Om man omvandlar ett befintligt konferensrum till ett kreativt rum med whiteboardtavlor och ståbord kan man använda det för att t ex spåna runt idéer eller planera projekt. Om man tillåts inreda rummet utifrån olika behov blir dess användningsområde bredare.

Pulsrummet

Pulsrummet är navet i den generationen aktivitetsbaserade kontor. I pulsrummet interagerar människor i olika arbetsgrupper i syfte att skapa gemensamma resultat. Interaktionen kommer generera återkoppling, social bekräftelse och lösningar på hinder som uppträder längs vägen. Till sin hjälp har de gemensamt utarbetade visuella planer och aktuell status.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

I en ”mekarverkstad” kan man bygga CAD-modeller, fysiska modeller och prototyper som gör tyst kunskap uttalad. En grupp kan tillsammans vrida och vända på konstruktionen och komma med reflektioner. Här behövs yta, utrustning och material för att bygga och utforska.

Låt personer som arbetar med samma projekt sitta tillsammans. I mjukvara-utveckling är samlokalisering vanligt, men i övrig industri mycket ovanligt. Här finns det mycket att vinna på om medlemmar i högprioriterade och utmanande projekt kan dela arbetsrum, åtminstone under en del av veckan och under kritiska faser av projektet. Kanske kan man boka ett konferensrum och ta med sig sina laptops dit för att arbeta.

Diskussioner om kontorens utformning blir ofta polariserad. Vad är bäst, celler eller kontorslandskap? Min uppfattning är att det behövs olika lokaler som man kan röra sig mellan under en arbetsvecka. Aktivitetsbaserade kontor innebär mångfald. Det behövs rum för eget ostört arbete, rum arbete i små grupper, rum för kreativitet, rum för att samordna och ta beslut, rum för diskussioner, rum för avkoppling och återhämtning osv. Lokalerna och deras rekvisita bildar den anläggning som verksamheten använder för att driva fram sina resultat. Anläggningen måste formas efter det arbete som ska göras och de arbetsformer man vill använda. Det räcker inte att säga att man ska samarbeta mer, det måste finnas rum där samarbete kan komma till stånd.

Bakläxa för arkitekterna

Aktivitetsbaserade kontor är inte ett färdigutvecklat koncept. Varje arbetsplats måste få kontor som är anpassade för verksamheten. Men framtida lokaler behöver bli mer flexibla så att de kan anpassas efter skiftande behov. När man talat om flexibla kontor har detta inneburit flexibla medarbetare. Nu måste arkitekterna lära sig designa kontor som är just flexibla.