Etikettarkiv: Resursbrist

Resursbrist är ett klassiskt problem med traditionell projekt- och organisationsteori. Detta problem får sin lösning med puls.

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

Ledtider i produktutveckling

ThroughputLedtider i produktutveckling har länge varit ett problem i verksamheter. Redan i forskning från 1950-talet pekade företagsledningar ut produktutveckling som ett problemområde. Under åren har många ansatser gjorts för att förbättra situationen, ofta har det blivit ett steg fram och två tillbaka.

Teamarbete i pulsprojekt

Ett steg fram som jag har varit med om var införande av teamarbete i projekt. Att lösa problem tillsammans är mycket effektivare än att arbeta var och en för sig. Två steg bakåt var olika former av projektmodeller (t.ex. PROPS) och planeringsverktyg (t.ex. MS Project), som ledde till mer administration och skapade avstånd mellan människor. Med Puls skapas struktur i projekten genom de dagliga pulsmötena. Man använder visuell styrning med daglig planering, där verkligt behov sätter agendan.

Strategiarbete i agila nätverk

 

Införande av puls i strategiarbetet på ledningsnivå, och i genomförandet av strategierna i projekt och uppdrag, har kraftigt kortat ledtiderna. Samtidigt har genomflödet av färdiga projekt per år stigit. Med puls styr man arbetsbelastning för att få önskade ledtider. Med puls planeras och leds arbetet med visuell styrning. Puls gör verksamheten feltolerant. Och med puls får man mer tvärfunktionellt samarbete.

Användande av puls i hela verksamheten, från ledning till operativt arbete, gör hela verksamheten agil (snabbrörlig). Detta skiljer puls från agila metoder som Scrum och XP som enbart är agila i projekten.

Produktutveckling = långa ledtider: sant eller falskt?

Svaret på frågan om produktutveckling är lika med långa ledtider blir därför falskt. Men det krävs att ledningen bestämmer sig för att använda puls i strategi och utveckling. Och att man har ett genomarbetat koncept för hur pulsmöten och pulstavlor utformas och hänger ihop i ett nätverk. Det räcker inte med att ha Scrum eller Puls i utvecklingsarbetet, hela verksamheten måste synkroniseras med hjälp av en agil nätverksorganisation.

Teamwork och arbetsbelastning

Teamwork baserat på visuell styrning och lean innebär dels att lösa problem nära källan, men det innebär också att utjämna arbetsbelastningen. 

Det är en stor utmaning i alla verksamheter att organisera arbetet så att alla medarbetare har ungefär lika mycket att göra. Det gamla sättet man använde sig av i produktion var att alla producerade så mycket som de hann med för att sedan lägga färdigt material i förråd. Problemen med denna strategi är en omfattande kapitalbindningen och att den döljer problem och bister i verksamheten. På samma sätt har det varit med kontorsarbete, individer har belagts med arbete utan hänsyn till helheten. Detta leder till låg produktivitet och dålig kvalitet. I och med lean har vi fått principer som hjälper oss åstadkomma bättre produktivitet och kvalitet. Men steget från principer till metoder är inte alltid enkelt.

Teamwork i produktion

En vanlig metod i produktion är att utbilda operatörerna så att de kan utföra flera olika uppgifter. Detta diskuterade redan Taiichi Ohno (upphovsmannen till lean) i sina böcker. Jag har skrivit om hur man kan hantera obalanserade flöden i en tidigare post.

I en artikel i Ny Teknik beskrivs hur ­Volvo Trucks Operations i Skövde har arbetat med frågan. Forskarna menar att man i det aktuella fallet har en potential att öka produktiviteten med 10 %, vilket i mitt tycke är ett lågt värde. Jag tror att det ofta är frågan om betydligt större potential, men då inte längs monteringslinjerna.

Teamwork i utveckling

I strategi och utveckling, när man utgår från lean principerna visuell styrning och jidoka, så får man samma problem med individer som blir flaskhalsar. Vi strävar efter samma typ av lösning: ingenjörer och utvecklare som kan klara av att lösa många olika typer av uppgifter.

Det man inte har undersökt hos Volvo, enligt artikeln, är hur montörerna uppfattar jobbrotation. Tidigare studier har pekat på stora problem med att få fungerande rotation mellan olika typer av arbetsuppgifter.

Inom puls och scrum finns samma utmaning, nämligen att få utvecklare att hjälpas åt med arbetsuppgifterna som står på tur. Projekten tappar tempo om man är beroende av specialister. Och på samma sätt som i produktion är teamarbete svårare i praktiken än i teorin.

Det man borde forska mer på är hur den teknologiska strukturen ska konfigureras så att den stödjer självorganiserande team och visuell styrning av resurserna med målet att få en fungerande resursutjämning. Detta är en problemställning som gäller både produktion och kontorsarbete.

Littles lag

Littles lag säger att det finns ett samband mellan antalet förekomster i ett system (P), genomflödet genom systemet (G) och genomsnittlig tid en förekomst tillbringar i systemet (L).

P = G * L

I produktutveckling är man ofta intresserad av ledtiderna. Dessa kan då beräknas utifrån ovan formel.

L = P / G

Genomsnittlig ledtid = Antal pågående projekt / Genomflödet av projekt per år

Littles lag och projekt

Om man har 10 pågående projekt, och man avslutar 5 projekt per år så blir den genomsnittliga ledtiden 2 år.

L = P / G = 10 / 5 = 2 år

Vill man halvera ledtiden så kan detta åstadkommas genom att halvera antalet pågående projekt. Det vill säga man sänker antalet pågående till 5 stycken i exemplet.

L = P / G = 5 / 5 = 1 år

Genom att sätta en gräns för tillåtet antal pågående projekt så får man en kontroll på de genomsnittliga ledtiderna.

Att begränsa antalet projekt är möjligt i produktutveckling där projekten är en investering i nya produkter som ska stärka företagets position på den framtida marknaden. Om projekten istället är leveransprojekt som startas för att anpassa en produkt som en kund har beställt finns inte alltid den frihetsgraden. Då måste man istället öka genomflödet genom att hyra in konsulter.

Men kanske går det att öka genomflödet genom att öka effektiviteten i verksamheten? För att ta reda på det kan man göra ett överslag genom att beräkna teoretiskt genomflöde. Summera tillgängliga resursers totala arbetstid under ett år (se till att ta bort tid som måste ägnas åt annat än projekt, t ex kortare produktvårdsuppdrag, utbildning och sjukfrånvaro) samt dividera med arbetstid som i genomsnittlig förbrukas av ett projekt (se till att detta är effektiv arbetstid och inte kalendertid eller väntetid). En stor skillnad mellan teoretiskt och faktiskt värde på genomflödet tyder på stor effektivitetspotential. Var dock försiktig när du drar slutsatser, det är vanligt att budgeterad tid i projekten kraftigt avviker från den tid det skulle behöva ta att genomföra arbetet om man arbetar enligt klassiska projektplaneringsmetoder.

Littles lag och uppdrag

Eftersom en utvecklingsverksamheten gör fler saker än arbetar i projekt måste man hitta lösningar så att alla typer av uppgifter kan köas och startas i enlighet med Littles lag. Alla inkommande uppgifter måste kunna köas och enbart ges tillträde till systemet när kapacitet finns. Vi skiljer på projekt och uppdrag och har köhantering för båda typerna.

Läs mer om hur Littles lag används i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Multiprojektledning – när projektens resultat är viktiga

Multiprojektledning är att leda en verksamhet som har många projekt. Ett projekt är ingen isolerad ö, projekten måste sätta i ett strategiskt sammanhang. 

När man driver många projekt parallellt kallas verksamheten för multiprojekt organisation. Ett exempel på sådan verksamhet är produktutveckling. Projekten delar här på resurser, teknik och kunder, vilket gör att projekten är starkt beroende av varandra.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.

Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Eftersom personalen ofta har specialiserat sig så arbetar de i flera projekt samtidigt, vilket gör att förseningar fortplantar sig snabbt mellan projekten. Man kan till och med säga att ju fler projekt man driver samtidigt, desto större är sannolikhet för att alla är försenade. Samtidigt finns ett mycket stort behov av tekniskt och kommersiellt samordning mellan projekten för att man ska kunna återanvända teknik, utveckla lönsamma produkter som möter kundbehov, undvika överkonstruktion samt undvika intern konkurrens mellan de egna produkterna på marknaden.

Multiprojektledning

Om multiprojektsamordningen är eftersatt kommer utvecklingen av nya produkter att ta lång tid. Det gäller speciellt plattformsutveckling och basutveckling där målen är svåra att definiera. De produkter som kommer ut har ofta låg teknisk höjd, eftersom man företrädesvis gör modelluppgraderingar och anpassningar som inte ställer samma krav på samordning. Återkopplingen blir långsam, det tar lång tid innan man upptäcker fel och brister. Produkterna blir dyra att tillverka eftersom komponenter inte återanvänds och kunnande inte delas.

Klassiska projekt och projektmodeller härstammar från amerikanska militärprojekt på 50-talet. I den filosofin såg man projekt som autonoma enheter som drevs med byråkratiska metoder. En byråkratiskt uppbyggd multiprojektverksamhet kommer att få massproduktionens alla avigsidor: långa ledtider, lågt genomflöde, lågt kundfokus, omfattande slöseri, ensamarbete och toppstyrning.

Multiprojektledning i ett kontinuerligt och integrerat system (lean) har sin vagga på Toyota där man tillsatte sin första projektledare på 50-talet. I början av 90-talet gjordes en omfattande omorganisation för att stärka samordningen och samplaneringen mellan projekten. Man införde en multiprojektorganisation som lyfte fram kärnverksamheten: produktledning och produktutveckling. Produktledning och produktutvecklingen vidareutvecklades med pulsmöten, som uppfanns i samband med det tidspressade Prius-projektet. Arbetssättet spred sig i slutet 1990-talet till Scania där Parmatur vid den tiden var engagerade. Parmatur har sedan 2001 utvecklat Pulsguiden tillsammans med våra kunder.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.
Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.