Etikettarkiv: Pulstavlor

En pulstavla ska innehålla information för visuell styrning (pull) och feltolerans för ett team eller projekt.

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Iterativt arbete i större nätverk

Iterativt arbete i större nätverk behöver visualisering för att kunna fungera. I produktionen används kanban, i kontorsarbete pulstavlor och pulsrum.

Så länge man arbetar med ett material så lever det. Det förbättras, förädlas och förändras. Över tid kan resultat bilda byggblock i nya frågeställningar som kräver fortsatt arbete. När man en dag slutar arbeta med ett resultat dör det. Papperna städas undan i en pärm, filerna sparas i en katalog i tron att de en dag kan komma till användning. Men ganska snart förlorar materialet sin aktualitet och betydelse.

Värdet av ett resultat består enbart i transformationen. Att samla på information eller saker som inte används i omvandling är slöseri.

Återkoppling

Återkoppling missuppfattas i dagligt tal som respons, men är egentligen ett cirkulärt flöde av aktiviteter (Ashby). När två eller flera enheter interagerar kan detta flöde uppstå, t ex när maskin och människa växelverkar i ett dataspel. Eller när ett projekt samverkar med en produktägare.

Det cirkulära flödet triggar agerande och förändringar. Så länge flödet fortgår kan värde skapas. Ju fortare flödet cirkulerar, desto mer värde kan skapas per tidsenhet. När flödet bryts förvandlas guldet till sand. Detta kan man tydligt uppleva när ett projekt tvingas stanna upp i sitt arbete för att invänta en leverans. Redan efter några få veckor har luften helt gått ur projektgruppen. Att starta om projektet kräver då samma ansträngning som att starta det på nytt.

- Det värsta som kan hända i ett projekt är att ingenting händer.

 

Iterativt arbete som ett cirkulärt flöde av aktiviteter mellan två enheter.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status.
2. Enhet B uppmärksammar förändringen hos A.
3. Enhet B agerar på förändringen eller ändrar sin status.
4. Enhet A uppmärksammar förändringen hos B.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status som en följd av förändringen hos B.
Ett cirkulärt flöde har skapats som pågår så länge A och B interagerar.

Iterativt arbete

Iterativt arbete uppstår när man skapar ett cirkulärt flöde av aktiviteter. Tittar man närmare på bilden ovan ser man ett system baserat på pull. I ett cirkulärt flöde kan aktörerna agera på lokal information, som har förutsättningar att beskriva tillstånd i nuet. Detta sänker osäkerheten i flödet, vilket påverkar effektiviteten positivt.

För att aktörerna ska kunna uppmärksamma förändringar hos motparten måste de stå i kontakt med varandra. Lättast är det om man kan observera varandras agerande direkt, vilket händer när personer arbetar tillsammans med en uppgift i samma rum. Alternativet är att etablera kanaler för att skicka information om att status har ändrats, t ex genom att bygga upp ett kanban-system.

Iterativt arbete i nätverk

När antalet interagerande enheter ökar, ökar också antalet återkopplingsloopar enligt formel (n-1)n. Med tillräckligt många aktörer blir systemet komplext. Händelseförloppet går då inte längre att förutse och helheten blir inte lika med summan av delarna.

När antalet samverkande enheter ökar riskerar en enskild aktör att överbelastas av information. Den kan inte längre sålla mellan viktiga och oviktiga flöden och förmår då inte heller agera på om förändringar hos omgivande aktörer, varpå osäkerheten stiger. I bilden ovan interagerar 4 enheter vilket skapar 12 flöden av återkoppling. Med 16 enheter får man 240 loopar, vilket är mer än jag kan rita och fler än de flesta människor kan hantera.

För att återupprätta ett iterativt arbete där deltagarna kan arbeta med cirkulära flöden av aktiviteter måste systemets aktörer delas upp i semiautonoma grupper. Då kan de cirkulära flödena renodlas till de som är viktiga för varje grupp av enheter. Inom varje grupp kan man skapa ett intensivt återkopplande flöde av aktiviteter med hög detaljrikedom. Mellan grupperna flödar information om aktiviteter som påverkar ramarna för grupperna och hur grupperna som enheter agerar.

Pulsrum

Samverkan via cirkulära flöden blir svårare när man inte längre kan ge akt på vad de övriga deltagarna gör. Det är fallet dels när man inte arbetar i samma rum, dels när antalet aktörer stiger. Pulsrummet är en lösning på det dilemmat. Här kan grupperna samlas dagligen för att återkoppla sitt agerande internt. På samma sätt kan grupperna träffas för att återkoppla aktiviteter emellan sig. För att kompensera förlusten av att man inte ser när aktörerna agerar, används pulstavlor som presenterar stiliserad och komprimerade information som avbildar ageranden. Det gör att individer och grupper kan uppmärksamma förändringar hos varandra via pulstavlorna, trots att de inte har träffats. Pulstavlorna i pulsrummet bygger de kanaler som säkerställer ett cirkulärt flöde av aktiviteter i verksamheten mellan aktörer i semiautonoma grupper.

Men återigen är det transformation och arbete som skapar värde, inte information i sig. En pulstavla vars information inte används för att vägleda arbetet kommer ganska snart att tappa sitt värde. En semiautonom grupp som inte träffas ofta och agerar på förändringar skapar heller inget värde.

Vad är puls? En kort introduktion

Vad är puls? Puls har dagliga stå-upp möten, visuell styrning och planerade demonstrationer som ger återkoppling. Puls omfattar hela verksamheten.

Om du besöker ett företag som arbetar med puls bör du kunna hitta ett pulsrum där väggarna är klädda med whiteboardtavlor som är fyllda med information, så kallade pulstavlor. Tittar du närmare på dessa tavlor ser du att det finns flera tavlor som liknar varandra i sin uppställning. Detta är projektpulstavlor. Det finns också många udda tavlor. Pulsrummet kan vid första intrycket verka stökigt. Förutom utskrifter av planer, finns det många post-it lappar, färgade magneter och handskrivna dokument.

Vad är puls?

Pulsmöte
Pulsmöte pågår

Tillbringar du förmiddagen i pulsrummet kommer du märka att människor med oregelbundna intervall samlas vid projektpulstavlorna för att ha korta pulsmöten. Under några minuter diskuterar de vad som har färdigställt, vad som har hänt och vad som måste göras härnäst. Samtidigt uppdaterar de informationen på sin tavla. Deltagarna använder notisar (post-it) lapparna under mötet. Genom att flytta notisarna mellan olika rubriker kan de visa vilka arbetsuppgifter som just nu köar, pågår eller är klara. Grupperna verkar samspelta och alerta. Alla bidrar i diskussionerna och hjälper till att uppdatera informationen på tavlan. Efter några minuter skingras de. En del personer återkommer på flera möten, men ingen deltar på alla.

Skulle du komma tillbaka på fredag förmiddag skulle du även då bevittna pulsmöten, men av ett annat slag. Nu är det verksamhetens chefer och projektledare som intar arenan. På flera efter varandra följande pulsmöten avhandlar de allvarliga problem som dykt upp i projekt och förstudier, resursfördelning för kommande vecka och strategiska frågor. Även vid dessa möten används pulstavlor där man uppdaterar informationen under mötets gång. Mötena är korta och information flödar mellan mötena med de personer som deltar och via notisar.

Det är tydligt att pulsrummet är en sambandcentral där verksamheten som helhet samordnas och beslut fattas för att man ska komma vidare med arbetet. Informationen på väggarna hjälper deltagarna i pulsmötena att samspela. Pulstavlorna skapar också transparens så att alla kan se hur läget är i andra team och totalt för hela verksamheten. Det syns bland annat att man färdigställer imponerande många projekt per år.

Vad syns inte i puls?

Men räcker det med att man sätter upp lite tavlor för att man ska få igenom projekten snabbare och skapa lite puls i verksamheten? Det finns några ingredienser i puls som inte syns så lätt utanpå.

Projekt och uppdrag initieras för att förverkliga en strategi. Arbetet pågår ständigt med att utforska vilka projekt man bör starta framöver för att uppnå lång och kortsiktiga mål. Det görs i grupper av kommersiella och tekniska chefer som håller dagliga pulsmöten. De ger ramverket till de resultat som projekten ska leverera och därmed den riktning som verksamheten kommer utvecklas i.

Grupperna är självorganiserande. Det betyder att de förväntas agera inom sina mandat. I projekten består ramverket av de mål som man har satt upp. Projektets övergripande plan utarbetas av de som ska utföra arbetet och ingå i projektgruppen. Det är en viktig förutsättning för att teamet ska kunna bli självorganiserande och samspela effektivt på pulsmötena. Planen visar resultatöverlämningar man kommer göra under projektets gång och därmed vilka demonstrationer som ska säkerställa att målen uppnås.

Resultat skapas genom interaktion

Ju mer man interagerar, desto fler hinder och problem upptäcker man. En majoritet av dessa kan projekten hantera själva vid sina pulsmöten. En del ligger dock utanför projektens mandat och måste lyftas till de samordnande veckovisa pulsmötena. Hastigheten framåt i projekten är beroende av att problem utanför deras mandat kan hanteras snabbt och synkront av verksamhetens chefer. Det är här fredagens samordnande pulsmöten spelar en avgörande roll.

Det viktigaste är att färdigställa resultat, inte att ha mycket på gång. Startar man för många projekt och korta uppdrag samtidigt kommer arbetet att stanna av så att genomflödet sjunker och utvecklingstiderna ökar. Man måste kunna se hur många projekt man har kapacitet att bemanna fullt ut. Resten får vänta.

Läs vidare

Läs mer om Puls i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Mer om Puls på hemsidan finns i Detta är puls.

Se också Pulsmodellen, en basversion av Pulsguiden.

Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Pulstavla för projekt

En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Pulstavlor har liknande uppbyggnad med olika innehåll beroende på behov.

Olika pulstavlor

Grunden i Puls är pulsmöten och pulstavlor. En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Vi använder många varianter av pulstavlor för olika användningsområden. Pulstavlorna kan grovt delas in i två grupper: operativa och strategiska.

Fortsätt läsa Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Lean i praktiken för projekt

Lean i praktiken innebär självorganisering med visuell styrning och jidoka. När man blir mer organiserad stiger sannolikheten för värdeskapande arbete. 

I ett tidigare inlägg definierade jag lean som ett koncept för att åstadkomma självorganisering. Detta innebär visuell styrning och ”ta-tag-i-saker-som-dyker-upp” (jidoka). När ett system blir mer organiserat stiger sannolikheten för att mer värdeskapande arbete ska skapas.

Lean i praktiken – visuell styrning och jidoka

Visuell styrning och ta-tag-i-som-dyker-upp (jidoka) är två principer. En princip är något som ska uppnås. En metod talar om hur man ska uppfylla principen, hur man gör lean i praktiken. Många beskrivningar av lean utgår från metoder och inte från grundläggande principer, vilket kan bli förvirrande.

I produktion utgår man från flödet av material och definierar arbetsceller kring detta flöde. Arbetscellerna kan länkas samman med en metod som kallas Kanban. Genom att de olika delarna blir mer länkande till varandra så blir systemet som helhet mer organiserat. Här följer en kort film (1:18) som visar hur kanban fungerar i produktion.

Metoder är mycket värdefulla verktyg. Men metoder som fungerar bra i ett sammanhang behöver inte fungera alls i ett annat. Exempelvis är metoder från produktion sällan möjliga att direkt överföra till strategi och utveckling, eftersom det där inte finns några återkommande repetitiva flöden.

I strategi och utveckling använder vi därför andra metoder som länkar samman aktörerna och tillåter dem att bli mer organiserade. I projekt används till exempel dagliga stå-upp-möten (pulsmöten) framför en pulstavla som en metod för visuell styrning.

Lean i praktiken – metoder för Puls

Bilden visar ett aktivitetsfönster på en pulstavla. Fönstret är delat i tre delar: Att göra, Pågår och Klart. Projektgruppen träffas varje dag och diskuterar vad de ska göra utifrån bilden på tavlan. Detta arbetssätt kallas pull. Med pull skapas ett sug efter resultat på samma sätt som med Kanban i produktion. I klassisk projektledning utgår man istället från en plan som anger vem som ska göra vad och när. Att arbeta efter en plan kalls push. Felet med push-principen är att det inte går förutsäga framtiden. Planer som sträcker sig långt in i framtiden har hög osäkerhet, något som leder till störningar och slöseri. Chefer och personal ägnar dagarna åt brandsläckning. Pull planerar bara några timmar fram i tiden, något som gör verksamheten betydligt mer störningsfri.

Push är också ett exempel på hur en yttre aktör hindrar självorganisering. Det betyder inte att planering är onödigt eller omöjlig. Det är planer på detaljnivå som är omöjliga. Övergripande planering går att göra, så länge man är medveten om att även de alltid är behäftade med fel och brister. Det behövs det en övergripande plan för att få fram aktiviteter till Att göra. I Scrum använder man en prioriterad backlogg. I puls utarbetar man en övergripande synkroniseringsplan. Men styrningen av det dagliga arbetet sker inte efter planen. Den dagliga styrningen utgår från behovet. Och detta behov är det verkliga läge som visualiseras på pulstavlan som gruppen använder på pulsmötet.

Gula och röda lappar

De gula lapparna i aktivitetsfönstret kommer från planen. Den röda lappen illustrerar ett sätt att hantera saker som dyker upp, jidoka. Något oväntat har inträffat som hindrar det man hade tänkt göra och som man måste ta tag i först.

Typiskt för lean i praktiken är att projektdeltagarna själva planerar och styr arbetet. Man gör detta genom att sätta upp lappar i aktivitetsfönstret, och genom att flytta lapparna allt eftersom arbetet fortskrider. Tavlans utseende talar tillbaka till projektgruppen och anger behovet: vad ska vi göra för att komma vidare i projektet? I detta fall är lapparna och flyttnig av dessa lean i praktiken.

Obalanserade flöden

Arbetsbelastningen i strategi och utveckling är alltid ojämn och behöver balanseras. För att hantera detta är aktiviteterna i Att göra inte planerade till någon individ. Matchning mellan individ och aktivitet sker först på pulsmötet. Fördelningen görs genom att individerna själva plockar lappar från Att göra. Projektledarens arbete är att se till helheten. Ett exempel är att se till att ingen individ blir överbelastad. Praktiskt kan detta göras detta genom att se till att ingen tagit mer än 1 – 3 lappar.

Lean i praktiken beror av sammanhanget

Sammanfattningsvis kommer lean i praktiken att se olika ut beroende på sammanhang. Dock är de grundläggande principerna desamma. För lean inom strategi och utveckling har vi definierat de principer som vi menar bildar fundamentet för lean i produktutveckling.