Etikettarkiv: Pulsmöten

Pulsmöten är dagliga stå-upp-möten framför en pulstavla. På pulstavlan finns information för visuell styrning och feltolerans (jidoka). Alla delar i verksamheten ska styras med pulsmöten: företagsledning, produktledning, marknad, FoU, inköp osv.

Puls och digitala pulstavlor

Puls och digitala pulstavlor. För några veckor sedan skrev jag ett kort inlägg om digitala pulstavlor som nu finns tillgängliga. Efter det har jag fått en del frågor om hur Puls egentligen fungerar och hur Puls kan fungera på stora pekskärmar. Digitala pulstavlor, som fungerar för Puls har inte varit tillgängligt förrän nu. Genom att använda pekskärmar 55 tum eller större med InGlass och FlatFrog Board har digitalt Puls gått från dröm till verklighet.

Jag kommer i detta inlägg kortfattat beskriva Puls och visa hur digitala pulstavlor kan användas för olika pulsmöten.

Fortsätt läsa Puls och digitala pulstavlor

SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Puls hos Akzo Nobel. I höstas hade Sveriges Radio (SR) ett reportage från Pulsrummet hos Expancel, Akzo Nobel i Sundsvall. Du hittar artikeln och intervjuerna här.

Pulsrummet är vårt utvecklingshjärta, berättar Jennie Malker i intervjun, det är här vi samlas och driver alla våra projekt. Det är här vi styr utvecklingsarbetet. Vår tanke är att få fart i  projekten genom att träffas ofta. Vi ser att det är mycket lättare att ha snabba, korta möten om vi har informationen visuell framför oss. Var är vi nu, vad har hänt sedan sist, vad gjorde vi igår, vad gör vi idag?

Fortsätt läsa SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Nätverksorganisation - tips för multiprojektledning

I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil.

Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Och de som försöker leda företaget i motsatt riktning har råkar illa ut.

Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.

Fortsätt läsa Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Vad är puls? En kort introduktion

Vad är puls? Puls har dagliga stå-upp möten, visuell styrning och planerade demonstrationer som ger återkoppling. Puls omfattar hela verksamheten.

Om du besöker ett företag som arbetar med puls bör du kunna hitta ett pulsrum där väggarna är klädda med whiteboardtavlor som är fyllda med information, så kallade pulstavlor. Tittar du närmare på dessa tavlor ser du att det finns flera tavlor som liknar varandra i sin uppställning. Detta är projektpulstavlor. Det finns också många udda tavlor. Pulsrummet kan vid första intrycket verka stökigt. Förutom utskrifter av planer, finns det många post-it lappar, färgade magneter och handskrivna dokument.

Vad är puls?

Pulsmöte
Pulsmöte pågår

Tillbringar du förmiddagen i pulsrummet kommer du märka att människor med oregelbundna intervall samlas vid projektpulstavlorna för att ha korta pulsmöten. Under några minuter diskuterar de vad som har färdigställt, vad som har hänt och vad som måste göras härnäst. Samtidigt uppdaterar de informationen på sin tavla. Deltagarna använder notisar (post-it) lapparna under mötet. Genom att flytta notisarna mellan olika rubriker kan de visa vilka arbetsuppgifter som just nu köar, pågår eller är klara. Grupperna verkar samspelta och alerta. Alla bidrar i diskussionerna och hjälper till att uppdatera informationen på tavlan. Efter några minuter skingras de. En del personer återkommer på flera möten, men ingen deltar på alla.

Skulle du komma tillbaka på fredag förmiddag skulle du även då bevittna pulsmöten, men av ett annat slag. Nu är det verksamhetens chefer och projektledare som intar arenan. På flera efter varandra följande pulsmöten avhandlar de allvarliga problem som dykt upp i projekt och förstudier, resursfördelning för kommande vecka och strategiska frågor. Även vid dessa möten används pulstavlor där man uppdaterar informationen under mötets gång. Mötena är korta och information flödar mellan mötena med de personer som deltar och via notisar.

Det är tydligt att pulsrummet är en sambandcentral där verksamheten som helhet samordnas och beslut fattas för att man ska komma vidare med arbetet. Informationen på väggarna hjälper deltagarna i pulsmötena att samspela. Pulstavlorna skapar också transparens så att alla kan se hur läget är i andra team och totalt för hela verksamheten. Det syns bland annat att man färdigställer imponerande många projekt per år.

Vad syns inte i puls?

Men räcker det med att man sätter upp lite tavlor för att man ska få igenom projekten snabbare och skapa lite puls i verksamheten? Det finns några ingredienser i puls som inte syns så lätt utanpå.

Projekt och uppdrag initieras för att förverkliga en strategi. Arbetet pågår ständigt med att utforska vilka projekt man bör starta framöver för att uppnå lång och kortsiktiga mål. Det görs i grupper av kommersiella och tekniska chefer som håller dagliga pulsmöten. De ger ramverket till de resultat som projekten ska leverera och därmed den riktning som verksamheten kommer utvecklas i.

Grupperna är självorganiserande. Det betyder att de förväntas agera inom sina mandat. I projekten består ramverket av de mål som man har satt upp. Projektets övergripande plan utarbetas av de som ska utföra arbetet och ingå i projektgruppen. Det är en viktig förutsättning för att teamet ska kunna bli självorganiserande och samspela effektivt på pulsmötena. Planen visar resultatöverlämningar man kommer göra under projektets gång och därmed vilka demonstrationer som ska säkerställa att målen uppnås.

Resultat skapas genom interaktion

Ju mer man interagerar, desto fler hinder och problem upptäcker man. En majoritet av dessa kan projekten hantera själva vid sina pulsmöten. En del ligger dock utanför projektens mandat och måste lyftas till de samordnande veckovisa pulsmötena. Hastigheten framåt i projekten är beroende av att problem utanför deras mandat kan hanteras snabbt och synkront av verksamhetens chefer. Det är här fredagens samordnande pulsmöten spelar en avgörande roll.

Det viktigaste är att färdigställa resultat, inte att ha mycket på gång. Startar man för många projekt och korta uppdrag samtidigt kommer arbetet att stanna av så att genomflödet sjunker och utvecklingstiderna ökar. Man måste kunna se hur många projekt man har kapacitet att bemanna fullt ut. Resten får vänta.

Läs vidare

Läs mer om Puls i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Mer om Puls på hemsidan finns i Detta är puls.

Se också Pulsmodellen, en basversion av Pulsguiden.

Fraktala organisationer

Fraktala organisationer är betydligt snabbare än en hierarkisk organisation, eftersom det är kortare väg genom nätverket.

Fraktaler har blivit kända genom matematikern Benoît Mandelbrot. Fraktaler har egenskapen att de upprepar sig. Ett skalfritt nätverk som Internet, anses vara fraktal enligt Réka Albert och  Albert-László Barabási som gjorde upptäckten av skalfria nätverk. När man ersätter en hierarkisk organisation med ett nätverk, så ska strukturen som skapas också vara fraktal.

Lean bygger på visuell styrning (pull), där man använder fysiska signaler för att styra arbetet. Vi kallar detta för en visuell styrning. Detta till skillnad mot planerad styrning (push) som utgår från en teoretisk kalkyl eller prognos. En fraktal organisation måste vara synlig och gå att ta på. Traditionella organisationer finns bara på pappret, i ett schema.

I ett komplext system är det skillnad på vad som händer på systemets lokala nivå och dess övergripande (globala) beteende. Ett fotbollslag är inte summan av spelarna, laget har tränat tillsammans och kan göra saker som lag som individerna inte kan åstadkomma. Det är därför träning är så viktig. På samma sätt är ett projektteam inte summan av individerna. Foton lab har gjort en film som förklarar skillnaden mellan nivåer.

I Puls har vi valt att använda pulsmötena för att skapa organisationen. Denna agila organisationsmodell utgår från att det är i mötet mellan människor som arbetet drivs framåt. Eftersom ett pulsmöte utgår från visuell styrning så är finns det en fysisk plats där pulsmötet äger rum: pulsrummet med sina pulstavlor.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Organisationen i Puls är hur dessa pulsmöten länkas samman. Projekten har sina pulsmöten. Uppdragen har sitt pulsmöte. Strategiskt arbetande team har sina. Och ledningen har sitt. Genom att alla pulsmöten i grunden är uppbyggda på samma sätt så kommer organisationsstrukturen att upprepa sig var man än tittar.

Exempel på fraktala organisationer

Jag ska nu ge några exempel på hur en fraktal organisation kan se ut genom några olika pulsmöten.

Pulsmötet på gul nivå (portföljteamets pulsmöten) har mål och planer, men använder visuell styrning i realtid för att planera och styra det dagliga arbetet. Problem och oväntade händelser hanteras via pulsmötena, man tar-tag-i-problemet (jidoka).

På samma sätt arbetar de röda, strategiska teamen.

Också blå projekt pulsar baserat på samma principer.

Som framgår av bilderna så är pulsmötena identiska så när som på färgen. För den som är bekant med Parmaturs Pulsguiden eller Pulsmodellen så är färgernas betydelse uppenbar: gult är ledningen pulsmöte varifrån hela verksamheten leds. Rött är mellanchefernas olika pulsmöten som hanterar produktledning och marknadsledning. Och blått är medarbetarnivån där arbete utförs i projekt och uppdrag.

Om man ritar pulsmötena som en cirkel så blir det enklare att framställa ett organisationsschema.

I bilden ovan av den fraktala organisationen så är bara några få pulsmöten inritade. De blå ofyllda ringarna symboliserar projektens dagliga pulsmöten. Den blå fyllda är koordineringsmötet för alla projekt som man har en gång i veckan. De röda ofyllda är förstudier, marknadsanalyser, teknikstudier och liknande som produktteamet initierar och driver som en del av det strategiska arbetet. Den gröna cirkeln är de dagliga pulsmötena för uppdrag. Den gula är ledningens, portföljteamets, pulsmöten. Exemplet är avgränsat till strategi och utveckling. Men det går enkelt att komplettera med produktion, sälj, inköp, service andra delar. Genom att organisationen utgår från möten så frigör vi människor att arbeta där de för tillfället gör mest nytta. Poängen är att människor kommer att arbeta i nätverk. Och ett sådant här nätverk kan ingå i andra nätverk så att det blir ett nätverk av nätverk.

I ett större företag blir schemat betydligt större när fler enheter på olika orter kopplas samman. Men själva grundmönstret upprepar sig. En del pulsmöten är nav (hubbar) och länkar samman flera andra pulsmöten. Eftersom man på en nivå enbart ser det övergripande, globala, beteendet, från en annan nivå så kan man inte veta vad som händer på lokal nivå. Gul nivå kan inte ha kontroll och styra det som händer på lokal nivå i rött eller blått. Men de kan ge resurser och återkoppling till den övergripande nivån, vilket kommer att influera beteenden på den lokala. Vi säger att gul nivå (ledningen) kan ha kontroll och inte ha kontroll samtidigt.

Vi har valt att kalla dessa fraktala nätverk för en agil nätverksorganisation.

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga

Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effekt.

Pulsmöten för planering och styrning

Pulsmöten är ett sätt att planera, organisera och styra en verksamhet. Genom att använda pulsmöten istället för traditionella ledningsfilosofier drar man nytta av den mångfald och den osäkerhet som finns i en verksamhet. Pulsmöten bygger på lean principerna visuell planering och feltolerans (jidoka). Ett pulsmöte använder alltid en pulstavla.

Traditionell planering blir ofta en skrivbordsprodukt, som skapar mycket administrativt arbete men ger litet eller inget värde, eftersom man inte kan prognostisera framtiden. Visuell styrning däremot innebär att teamet dynamiskt planerar sin verksamhet utifrån aktuell situation. I kunskapsarbete används ett aktivitetsfönster där notislappar visualiserar flödet ”att göra – pågår – klart”.

Feltolerans (jidoka) innebär att man bygger in metoder som gör att teamet kan ta emot och hantera oväntade händelser som fjärilseffekten kan ge upphov till. Man etablerar motståndskraft och återhämtningsförmåga. Avsaknad av feltolerans kan ge upphov till beslutsångest, stress och konflikter. Men oftast leder brist på feltolerans till långa ledtider i arbetet.

I puls använder vi mål och planer, men de är ”öppna”, dvs. de finns där och de gäller men man har möjligheten att förhålla sig till dem via nätverket av pulsmöten. Eftersom beslutsflödet genom nätverket av pulsmöten ständigt är i arbete så kan motsägelser eller uppkomna problem lösas inom loppet av några timmar eller dagar.

I strategi och utveckling använder bl.a. ledningsgruppen, produktledningen, resursledningen, uppdragsledningen och utvecklingsprojekten pulsmöten (se exempel här). Pulsmöten kan också användas för andra områden så som sälj, beredning, leverans och inköp.

Pulsmöten ersätter andra möten

Pulsmöten ersätter många andra möten. Ett pulsmöte hålls stående framför en tavla med visualiserad information och är sällan längre än 15 minuter. Trots att mötesfrekvensen är hög kan tiden som man tillbringar på möten därmed minskas rejält.

Slutligen: pulsmöten upplevs av de allra flesta som något mycket positivt.

Pulsmöten i sjukvården

Pulsmöten i sjukvården, kan detta vara början till en reform av arbetsformerna? Kan sjukvården bli mer decentraliserad?

Jag hittade en notis på Skånes universitetssjukhus hemsida om att man har börjat arbeta med Pulsmöten. Intressant att notera är att man med dagliga pulsmöten har fått upp genomströmningen av patienter.

Beskrivningen av pulsmöten i sjukvården följer det vanliga upplägget. Man ska pulsmöten varje dag och alla ska delta. Mötena ska vara korta och man samlas stående fram en tavla. Agendan består av fyra punkter: ” Hur gick det igår? Håller vi planen? Hur ser dagens planering ut? Behövs det några korrigeringar?”.

Pulstavlan ska vara så utformad att den fungerar som ”dokumentation” enligt instruktionen på hemsidan. Detta kräver visuell styrning, men det saknas tips för hur detta praktiskt ska lösas. Att få till visuell styrning är svårt, här saknas en viktig sak i beskrivningen.

Jag får intrycket av beskrivningen att man inte förstår att visuell styrning via pulsmöten innebär en organisationsförändring. Att man byter ut chefsstyrning eller planerad styrning till en decentraliserad styrningsmodell. Det saknas beskrivning för hur visuell styrning ska gå till och det finns inte någon beskrivning för hur problem ska hanteras. Men satsningen hos Skånes universitetssjukhus är spännande!

Pulsmöten verkar vara en del av sjukhusets lean-satsning, mer finns att läsa här.