Etikettarkiv: Puls

Puls är namnet på det koncept som används för lean och agility i kunskapsarbete. I produktionen används ibland närstående begreppet taktad produktion. Puls avser att hålla en jämn rytm.

Årets Projektledarbok 2016

Årets Projektledarbok 2016 This year's project management book

Årets Projektledarbok 2016 har av Svenskt Projektforum tilldelats Agil Multiprojektledning med Puls av Ulla Sebestyén, Parmatur.

Stort grattis till Ulla!

Juryns motivering:

Årets Projektledarbok 2016 blev ”Agil multiprojektledning med Puls” av Ulla Sebestyén på Parmatur. I kamp med sex andra böcker valde juryn denna bok då vi tycker att författaren belyser ett viktigt och svårhanterat ämne inom projektledning, nämligen resurshanteringen, och det beskrivs på ett lättförståeligt sätt.

Boken beskriver på ett enkelt och tydligt sätt hur man kan/bör arbeta med ”multiprojektledning”, dvs hur arbeta med flera projekt och hantera resurserna (framför allt de mänskliga) på ett professionellt sätt.

Författaren inleder boken med följande: Puls är en organisationsmodell som löser problem som produktutvecklande företag har brottats med under lång tid.

I boken beskrivs fyra grundproblem som orsaken till att arbetet inte bedrivs optimalt och dessa är:

  • Överbelastning och splittring av resurserna
  • Svagt samarbete resurserna emellan
  • Bristande strategisk produktplanering
  • En organisationskultur som hindrar utveckling och lärande

Författaren går på ett strukturerat sätt igenom hur en verksamhet ska arbeta för att hantera dessa problem.

Tilläggas kan att boken och Puls-metoden baseras på teorierna i Lean.

Boken är lättläst och det finns tydliga diagram och bilder som förstärker texterna. Detta är en bok som vi i juryn varmt rekommenderar.

Årets Projektledarbok 2016 kan köpas här

Årets Projektledarbok 2016 finns också på engelska, Agile Multi-Project Management. Båda kan köpas här.

Bokens baksidestext:

Innovationstakten sjunker i västvärlden. Utvecklingsorganisationerna förmår inte förnya företagets produkter med attraktiva erbjudanden. Istället hamnar man ofta i en destruktiv kostnadsjakt. Samtidigt har de projekt som man drivit förknippats med förseningar, överskriden budget och misslyckade lanseringar. Den medicinering som allmänt ordinerats har varit mer omfattande projektmodeller. I boken Agil Multiprojektledning med Puls menar författaren att analysen är fel. Införandet av byråkratiska och riskminimerande projektmodeller kombinerat med en organisationsstruktur där kunskap är makt och fel inte tolereras har tvärtom skapat grogrund för regressiva beteenden. Det är inte projekten som huvudproblemet, det är istället avsaknaden av en ändamålsenlig multiprojektledning som förmår forma strategier, fatta beslut och anpassa strategierna till förändringar i omvärlden.

Boken utgår från fyra grundproblem: överbelastning och splittring, svagt samarbete, bristande strategisk produktplanering samt en organisationsstruktur som hindrar utveckling av innovativa produkter. Dessa problem kan enbart lösas genom radikala ändringar av ledningsstrukturerna. Författaren föreslår en agil och arenabaserad organisationsmodell, som utgår från ett nätverk av pulsmöten. Genom detta nätverk kan verksamheten ledas, transparens genereras och värdeskapande arbete utföras av medarbetarna. Men inte med detaljstyrning och kontroll, som så ofta är fallet, utan via en struktur som tillåter verksamhetens olika delar att arbeta semi-autonomt, kopplade samman i en helhet.

Produktutveckling är ett resultat av lärande, vilket gör delande av information och kunskap grundläggande för framgång. Ju mer verksamhetens aktörer kan interagera och ju oftare man kan ta beslut som fokuserar arbetet, desto snabbare går utveckling och lärande.

Ericsson säger upp projektledarna

Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget från från taylorism till agil.

Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer får lämna företaget efter varslet i mars. Nästan hälften av de berörda arbetar i Kista. De är framförallt administrativ personal som projektledare och projektassistenter som får gå från Kista, skriver DI. Orsaken är att Ericsson gått över till ett agilt arbetssätt med självstyrande team.

Detta är första gången jag läser att administrativ personal, som projektledare, får gå efter införande av agil eller lean. Eftersom lean och agil – två koncept som har flera gemensamma principer – rationaliserar bort arbetsledningen, är uppsägningar som Ericsson nu gör inte oväntad.

När vi (Parmatur) inför Puls så har vi ofta en utmaning vad vi ska göra med all arbetsledande personal. Det har hittills löst sig utan uppsägningar. Detta eftersom Puls, till skillnad mot andra agila koncept, skapar en multiprojektledning. Denna multiprojektledning arbetar med strategisk produktutveckling (funktion, kundbehov, arkitektur) medan projekten arbetar med tekniken (se mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls till hösten). Detta gör att vi kan korta utvecklingstiderna och öka innovationshöjden mer än vad som är möjligt med exempelvis Scrum.

Ericssons neddragningar skickar ett viktigt budskap till olika grupper.

Projektledare – den här rollen kommer kanske inte helt försvinna, men teknikföretag har betydligt mindre behov av heltids projektledare. I företag med Puls är projektledare ofta en ”spelande tränare”, projektledarbetet tar några timmar i veckan. Övrig tid arbetar man som utvecklare. I Scrum har rollen projektledare tagits bort och ersatts av en Scrummaster med liknande uppgifter som en pulsprojektledare (läs mer i Agil Projektledning med Puls). Budskap: projektledare är inte längre en karriär att satsa på. Att kunna agila arbetssätt som Puls och Scrum och kunna coacha sina kollegor är dock en värdefull extra kompetens att ha.

Experter – Ericsson har förutom projektledare också sagt upp personer med fel kompetens, det vill säga experter. Ett mer agilt arbetssätt innebär mer teamwork. Den traditionella projektarbetsformen har haft en tayloristisk utgångspunkt där bland annat experter är viktiga. Ofta har det gått till så att en expert kommer in i projektet, gör sin grej för att sedan dra vidare. I agila arbetssätt är det däremot viktigt att arbeta tillsammans för att kunna lösa komplexa problem, och därigenom få fram mer innovativa produkter. Budskap: expert är inte längre en inriktning att satsa på. Det är förmågan att arbeta i team och att förmågan att tillsammans med andra personer utveckla nya produkter. Att vara expert innebär att man är expert på en teknologi i den gamla (nuvarande) produkten.

I Puls har vi byggt in möjligheter till arbetsrotation för att undvika att medarbetarna hamnar i expertrollen. Det ger möjlighet till kompetensutveckling genom det arbeta man gör. Många tar möjligheten att bredda sig, men långt ifrån alla. Ericssons uppsägningar visar på risken med att låta bli.


 

Kommentera gärna detta i forumet.

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Visuell styrning är ett decentraliserat arbetssätt där team- och projektdeltagare själva planerar och styr sitt arbete. Det krävs närvaro, men närvaro kan ske på olika sätt.

Visualisering är ett kraftfullt verktyg som rätt använt kan koordinera arbetet både i team och inom hela verksamheten. Visualiseringen förutsätter enkla metoder för att samverkan i och mellan grupperna ska fungera. Det får inte vara krångligt att uppdatera status, det måste vara enkelt att signalera problem, det får inte finnas någon eftersläpning i systemet som gör informationen gammal och opålitlig, det måste genast synas när informationen senast uppdaterades och informationen måste finnas tillgänglig för alla som involveras.

Pulstavlan

Det gör att fysiska tavlor, pulstavlor, har flera klara fördelar framför ett IT-system. Genom att på varje tavla skriva upp när gruppen träffas kan man se när informationen senast uppdaterades. Om gruppen håller pulsmöten dagligen kl 8.45, så uppdaterades tavlan vid det senaste pulsmötet. Händelser som inträffat sedan dess syns troligen inte på pulstavlan. Genom att använda notis-lappar som flyttas i ett aktivitetsfönster kan vi genast se vilket arbete som pågår och vad som nyligen färdigställts. Vi får också en känsla för i vilken takt gruppen färdigställer resultat och om gruppen eller en medlem i gruppen överbelastar sig med för många aktiviteter på gång samtidigt. Det framgår vilka aktiviteter som gruppens medlemmar måste ta tag i härnäst, vilket de använder när arbetet ska fördelas. Dessutom kan vi se om gruppen har problem att hantera. Med en övergripande plan kan man också signalera hur långt man har kommit med arbetet och om man ligger i takt med de hållpunkter som finns i tidsplanen. Allt detta hålls kontinuerligt uppdaterat med ett minimum av extra tid för administration och kan ses samtidigt av alla.

Samlar man dessutom alla pulstavlor i ett pulsrum kan man på några få minuter få en fullständig bild av verksamheten och deras aktuella utmaningar. Men det förutsätter att man befinner sig i pulsrummet. Hur fungerar puls när man arbetar på olika orter?

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Det är vanligt att produktutveckling i företag sker på många platser runt om i världen och att man har behov av att samordna sina insatser i projekt och strategiarbete. Det gäller också många av företagen som använder Pulsguiden. Jag har noterat att ju bättre visualisering och interaktion fungerar på en plats, desto enklare är det att samarbeta med andra platser. Den interna interaktionen främjar en gemensam förståelse för planer, problem, förväntningar och möjligheter. Detta har man stor nytta av när man ska koordinera sitt arbete med andra utvecklingsenheter. Det leder till slutsatsen att samarbete mellan utvecklingsenheter fungerar bättre ju fler av dessa enheter som använder puls-metodiken.

Har man leverantörer och kunder som använder puls så är det extra bra. Då kan man samarbeta lättare med dessa på samma sätt som mellan utvecklingsenheterna.

En bra video-länk (klar bild och minimal tidsförskjutning mellan ljud och bild) underlättar kommunikationen mellan enheterna. Sedan är det viktigare att filma deltagarna på mötet än pulstavlan. Informationen som finns på tavlan och som man vill dela mellan orterna finns redan digitalt eftersom det rör sig om övergripande gemensamma planer, inte detaljer om små aktiviteter som står på notis-lappar.

Alla medlemmar i en grupp kan inte vara med på alla sina pulsmöten. Men eftersom pulsmötena är frekventa, dagligen till veckovis, gör det inte så mycket att man missar ett eller annat möte. Det går snabbt att sätta sig in i vad gruppen bestämde på föregående möte genom att studera pulstavlan. Eftersom teamen är självorganiserade kommer pulsmötena hållas även om projektledaren är ordföranden är frånvarande.

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter är enkelt att göra.

Leanhuset i strategi och utveckling

Leanhus-puls

Leanhuset är ett populärt sätt att åskådliggöra bärande lean-principer och metoder som man har valt för att implementera principerna med.

Lean enligt Ohno

Lean består, enligt upphovsmannen Taiichi Ohno, av två bärande principer: visuell styrning respektive ta-tag-i-oväntade-händelser (jidoka). I produktion använder man bl.a. metoderna kanban och andon för att realisera dessa principer. Ofta använder man också flöden och standardiserat arbetssätt som stödjande metoder.

Ett vanligt ”nybörjarfel” är att kopiera metoder från en tillämpning, t.ex. produktion av Toyota-bilar, till en helt annan, t.ex. strategi och utveckling. För att åstadkomma lean i produktutveckling är det absolut nödvändigt att utveckla metoder som passar för de förutsättningar som råder där.

Lean ska vara en robust självorganiserande verksamhet med inbyggd förmåga att ta hand om oväntade händelser och problem. Det måste finnas motståndskraft mot strul och återhämtningsförmåga efter att problem har uppkommit. Implementationen av lean ska också utjämna arbetsbelastningen så att ledtiderna kan hållas korta.

Leanhuset i Pulsguiden

I Pulsguiden använder vi bl.a. följande metoder:

  1. Puls och Scrum för visuell styrning och en visuell beslutsstruktur för jidoka.
  2. Rätten för team att organisera sitt eget arbete och utfärda sina egna regler är viktig eftersom människor enbart kan samarbeta under dessa villkor utan att hamna i samarbetets dilemma.
  3. Köhantering (Littles lag) används för att beräkna och styra mängden arbete som kan vara igång samtidigt i verksamheten. Därigenom väljer vi ledtider och genomflöde för verksamhetens projekt och uppdrag.
  4. En agil organisation som består av ett formellt nätverk av pulsmöten bildar grunden för hur vi etablerar organisationen.
  5. Teamarbete som genererar återkoppling, interaktion, variabilitet och anpassning.

Det är bara punkt 1 som är baserad på lean. De övriga punkterna är baserade på andra principer och kan ses som stödjande metoder. Jag har lagt dem som den grund som leanhuset vilar på.

Det går inte få hög produktivitet och kvalitet genom standardiserat arbetssätt och optimerade processer, som tanken är i scientific management. I lean används självorganisering inom givna ramar (constraints) för tillgänglig energi används på ett effektivt sätt. Produktivitet och kvalitet emergerar ut ur interaktionerna som metoderna skapar förutsättningar för.

Innovationer skapas genom nätverk

Innovationer äger rum i nyskapade nätverk. En innovation är att göra något på ett nytt sätt, att bryta mönster. 

Svaret på frågan varför Puls underlättar innovationer är också svaret på frågan varför det är så svårt för företag att vara innovativa. I boken The innovator’s dilemma beskriver Clayton Christensen hur besvärligt det är för företag att hänga med när teknikskiften är på gång. Inte för att de inte lyckats bemästra den nya tekniken, utan för att företagets strukturer och organisation har lagrat på sig kunskap som inte längre är användbar. De gamla sanningarna hindrar människor i verksamheten från att tänka nytt.

Innovation är att bryta mönster

Enligt Wikipedia definieras en innovation som ”en ny idé, till exempel en produkt, lösning, affärsidé, tjänst, kemisk formel, matematisk metodik eller teknologi som visar sig lovande eller fungerar och som är ny”. Wikipeda konstaterar också att ”en innovation är resultatet av en utvecklingsprocess.”  En innovation är att bryta mönster, göra något på ett helt nytt sätt. Joseph Schumpeter skilde på vidareutveckling (process of the circular flow) och nyutveckling (process of developpment). Gamla företag gör sällan nya saker, de sysslar med vidareutveckling. Detta skapar tillväxt, men inga nya arbetstillfällen. Det är nya företag som gör nya saker som skapar nya arbetstillfällen. Att gamla företag inte förmår skapa innovationer och nya arbetstillfälle är vedertaget. Men gäller detta också agila nätverksorganisationer? Eller gällde detta för hierarkiska organisationer?

Om en innovation är resultatet av en utvecklingsprocess, hur ska då en sådan process se ut för att kunna generera innovationer? Enligt Clayton Christensens forskning tycks struktur som standardiserade processer försvåra innovationer.  Burns och Stalker har i boken The management of innovation visat att ju mer man försöker strukturera en utvecklingsverksamhet, desto sämre lönsamhet har företaget. Detta eftersom man inte förmår ta fram nya innovativa produkter. Strukturen kan idag t ex bestå av standardiserade processer, tydligt definierade roller, IT-system för rapportering, beslutsgrindar och projektmodeller. Gemensamt för denna struktur är att den begränsar och låser handlingsalternativen. Det är också sannolikt att den cementerar gamla sanningar. Slutsatsen är att struktur motverkar innovationer.

Innovationer skapas genom nätverk

Burns och Stalker kunde också se att i innovativa organisationer är det inte på förhand givet vem som ska göra vad eller hur arbetet ska utföras. Det enda sättet för individer att då utföra sitt arbete är att i samspel med andra människor lösa verkliga problem samt att uttrycka behov och aktiviteter som är begripliga för andra. Ju mindre man i förväg definierar hur kommunikationen ska gå till och vilka roller med olika status som ska finnas, desto större vikt kommer individens arbete med verkliga uppgifter och behov att få. Slutsatsen är att ju mindre vikt man lägger vid organisation och tydliga roller och istället fokuserar på samarbete desto mer innovativa resultat. Det här stämmer med de resultat som Takeuchi och Nonaka hittat i sina studier och som beskrivits i boken The knowledge-creating company och i artikeln The New New Product Development Game.

Agila nätverksorganisationer

Med Puls definieras ett nätverk att arbeta i, men inte i form av processer. Istället skapar den en anläggning i form av pulsrum med pulstavlor och andra arenor där människor ska interagera. I pulsrummet träffas dagligen olika arbetsgrupper, beslutsgrupper och projektgrupper för att samordna sitt arbete utifrån det aktuella läget. På pulsmötena definieras ständigt aktuella och verkliga problem som drar fram lösningar. Med dagliga pulsmötena ökar man återkoppling och interaktion i arbetsgrupperna, vilket både ökar kunskapen om bakomliggande behov och genererar fler uppslag till lösningar. Samtidigt ökar tempot i beslutsfattandet vilket gör att man genast kan prova den föreslagna lösningen och få ny återkoppling. Med mer interaktion och återkoppling mellan deltagarna ökar antalet möjliga lösningar vilket också ökar osäkerheten i verksamheten. De beslut som tas på pulsmötena kommer att sänka osäkerheten igen, vilket förklarar behovet av dagliga pulsmöten.

Puls är ett nytt sätt att definiera en verksamhet. Inte i form av processer och hierarkisk organisationsstruktur som har varit den dominerande metoden i över 100 år. Istället som pulsmöten kopplade till varandra i nätverk. Vi kallar detta för agila nätverksorganisationer. Genom att använda en agil nätverksorganisation kan man bestämma hur mycket struktur man vill ha i en viss verksamhet. Har man behov av vidareutveckling kan man ha mer struktur. Är marknaden i förändring kan man minska på strukturen och underlätta innovationer.

Puls sprider sig utanför produktutveckling

Puls har visat sig vara ett bra system för att hantera komplexa, osäkra och föränderliga flöden. Dessa förekommer i produktutveckling, där har man den typiska karaktäristiken för en multiprojektorganisation – hög komplexitet, överbelastning och ensamarbete. Men komplexa, osäkra och föränderliga flöden finns också i många typer av ärendehantering och i strategiskt arbete.

Under de senaste åren har vi sett att Puls har expanderat från produktutveckling in i andra områden, exempelvis sälj/offerthantering, kundorderstyrd produktion, IS/IT, inköp, reklamationshantering och arbetsmiljö. Breddningen av Puls kan ses som att goda exempel sprids, men det kan också ses som att Puls måste spridas och på sikt kanske omfatta företagets hela verksamhet för att man ska kunna undvika suboptimering och parallella beslutssystem. Via en spridning av Puls kan man skapa ett mer integrerat flöde av beslut och gemensamma prioriteringar och man samordnar arbete som tidigare delvis låg i ”linjen”.

Puls hos Leine & Linde

En av våra första kunder som valde Pulsguiden för sin lean implementation i produktutveckling var Leine & Linde. På deras hemsida kan man bl.a. läsa:

”Puls är ett verktyg för att optimera resurser och skapa ett optimalt, parallellt flöde av de arbetsinsatser som krävs för ett utvecklingsprojekt. Att systematiskt prioritera rätt saker i rätt tid gör att vi fått ner antalet störningar i projekten till ett absolut minimum.”

Leine & Linde var också med i en studie om lean i svenska företag utförd 2006.

Följande kom studien fram till

Lean product development practices, inspired locally by Scania, are spreading fast in Swedish industry. Methods to create [pulse], notably tools to visualize processes, command a remarkably prominent position not reflected in existing literature. Formalized [pulse] models appear promising with regard to e.g. predictability and transparency, and may indirectly improve concurrency and
cross-functionality in product development work. However, Swedish lean product development does not address long-term product development strategy, which managers should thus assess independently.

(i referatet är cadence bytt mot pulse.)

En av de saker vi lagt mycket tid på sedan 2006 är få in strategiarbetet i puls. Idag är de strategiska delarna väl inarbetade.

Införa lean produktutveckling med puls

För att framgångsrikt införa lean produktutveckling behöver man metoder som passar. Man kan inte kopiera de metoder som används i produktionen.

Metoder från Lean manufacturing går inte enkelt att lyfta över till produktutveckling. I produktion förädlas råvara till färdig produkt. Det är en relativt synlig process. Produktutveckling däremot innebär att identifiera behov och problem, vinna ny kunskap varmed man kan ta beslut som minskar osäkerheten och stegvis låser den färdiga konstruktionen. Produktutveckling är ett iterativt och komplext arbete som är svårt att rita som processflöden. Det kan liknas vid en kreativ skapandeprocess, på gränsen till kaotisk. Något som är nödvändigt för att skapa innovativa produkter

Nulägesanalys

Innan man implementerar en lösning måste man förstå de problem som man försöker lösa samt de orsaker som genererar problemen. Vi har under mer än tio års tid samlat in och sammanställt problem som chefer och medarbetare i projektorganisationer upplever. En majoritet av problemen kan grupperas in under tre bakomliggande orsaker:

  • Organisation och personal är överbelastade av arbete. Individerna arbetar med många projekt samtidigt vilket gör resursplaneringen komplex. Personalen splittras på många olika arbetsuppgifter vilket gör att man inte har tid att arbeta med framåtriktade projekt. Tid och resurser tycks aldrig räcka till för att göra ett bra jobb. Projekten tar för lång tid och de blir ofta försenade mot plan. Förseningar fortplantas mellan projekten eftersom samma resurser är involverad i alla projekt. Detta leder till att man har svårt att få ut produkterna på marknaden när efterfrågan och lönsamheten är som störst. Samtidigt ändras förutsättningar och krav under projektens gång.
  • Det tvärfunktionella samarbetet är svagt, trots att en majoritet av allt arbete görs i projekt. Det gör att kommunikationen inom organisationen går långsamt och ibland också blir felaktig. Resultatet blir att det tar mycket lång tid att fatta beslut. Den svaga kommunikationen gör också att företagets strategier enbart är kända av en liten grupp människor samt att olika delar av verksamheten kan ha olika prioritet på de projekt som rullar. Samtidigt läggs stora resurser på korta uppdrag, vars lönsamhet för företaget är låg eller obefintlig. Samordningen mellan projekten är dessutom svag. Detta leder till att projekten levererar fel resultat. Den produkt som kommer ut från projekten är inte den som ledningen, marknadsavdelningen eller kunderna egentligen ville ha.
  • Komplexiteten är hög både tekniskt i de produkter man utvecklar och geografiskt i de samarbeten man etablerar. Samtidigt ändras förutsättningarna på öppna marknader snabbt. Det gör det svårt att utarbeta långsiktiga strategier och definiera mål. Det gör det också mer krävande när man samlar in kunskap om kundernas behov och konkurrentsituation. De möjligheter man hittar till utökade affärer har kort hållbarhet och kräver korta ledtider om förverkligandet ska bli framgångsrikt. Den höga komplexiteten måste mötas med ökat samarbete för att man snabbare ska få tillgång till återkoppling och kunna samordna sina insatserna.

En lösning på problemen ovan måste kunna generera kortare ledtider och ökat samarbete så att mer värdeskapande arbete genereras. Den ökade produktivitet och det högre genomflöde som är resultatet av en lyckad lean implementation skapas utifrån kortare ledtider och mindre slöseri (mindre mängd okoordinerat arbete).

Införa lean produktutveckling med puls

Med Pulsguiden kan vi nå radikalt kortare utvecklingstider. Vi kan också åstadkomma en transparens så att man kan se och styra det arbete som pågår. Pulsguiden är Parmaturs implementation av lean i organisationer som arbetar med strategi och utveckling. Pulseguiden är en organisationsmodell som ger förutsättningar för ledningen att leda en multiprojektverksamhet på ett effektivt sätt.

 

Agilt strategiarbete – att arbeta i intelligenta nätverk

Agilt strategiarbete och pulsrum

Agilt strategiarbete är att kunna agera fort. Att vara snabbare än sina konkurrenter är en framgångsfaktor. Snabbhet är att äga marknaden. 

Strategiskt arbete uppfattas ibland som något som berör enbart ledningen. Det här synsättet är grundat i den byråkratiska traditionen där kommunikationen sker uppifrån och ner. För företag som befinner sig i en stabil omvärld kan detta fungera väl. Men om omvärlden och förutsättningar snabbt skiftar är det bättre om hela organisationen fungerar som ett intelligent nätverk som kan förutse förändringar och initiera lämpliga åtgärder.

Man kan skapa ett intelligent nätverk genom ett kluster av dagliga pulsmöten. Ett pulsmöte är ett cirka 15 minuter stående möte framför en pulstavla med ett för ändamålet designat innehåll. Informationen på tavlan ska bilda ett mönster som ger en tillräckligt bra bild av status så att beslut kan fattas inom den avsatta tiden.

Utmaningen i att skapa ett intelligent nätverk av pulsmöten ligger bl.a. i att identifiera vilka pulsmöten som behövs, vilken information som ska finnas på pulstavlorna och vilka individer som ska delta i vilka pulsmöten.

Strategiarbete omfattar ett brett område. Inom produktutveckling hanteras övergripande allt från marknadsanalyser till utformning av effektiva produktlanseringar via ett löpande arbete med affärsmål, programplaner och produktgenerationsplaner. I ett intelligent nätverk gör man inte saker sekventiellt, man gör allt samtidigt. Man kan säga att strategiarbetet är ett kontinuerligt och integrerat system.