Etikettarkiv: Pull

Pull är styrning utifrån verkligt behov i närtid. Ett pull-system sätter gränser för mängden arbete, något som ett push-system inte gör.

Lean i praktiken för projekt

Lean i praktiken innebär självorganisering med visuell styrning och jidoka. När man blir mer organiserad stiger sannolikheten för värdeskapande arbete. 

I ett tidigare inlägg definierade jag lean som ett koncept för att åstadkomma självorganisering. Detta innebär visuell styrning och ”ta-tag-i-saker-som-dyker-upp” (jidoka). När ett system blir mer organiserat stiger sannolikheten för att mer värdeskapande arbete ska skapas.

Lean i praktiken – visuell styrning och jidoka

Visuell styrning och ta-tag-i-som-dyker-upp (jidoka) är två principer. En princip är något som ska uppnås. En metod talar om hur man ska uppfylla principen, hur man gör lean i praktiken. Många beskrivningar av lean utgår från metoder och inte från grundläggande principer, vilket kan bli förvirrande.

I produktion utgår man från flödet av material och definierar arbetsceller kring detta flöde. Arbetscellerna kan länkas samman med en metod som kallas Kanban. Genom att de olika delarna blir mer länkande till varandra så blir systemet som helhet mer organiserat. Här följer en kort film (1:18) som visar hur kanban fungerar i produktion.

Metoder är mycket värdefulla verktyg. Men metoder som fungerar bra i ett sammanhang behöver inte fungera alls i ett annat. Exempelvis är metoder från produktion sällan möjliga att direkt överföra till strategi och utveckling, eftersom det där inte finns några återkommande repetitiva flöden.

I strategi och utveckling använder vi därför andra metoder som länkar samman aktörerna och tillåter dem att bli mer organiserade. I projekt används till exempel dagliga stå-upp-möten (pulsmöten) framför en pulstavla som en metod för visuell styrning.

Lean i praktiken – metoder för Puls

Bilden visar ett aktivitetsfönster på en pulstavla. Fönstret är delat i tre delar: Att göra, Pågår och Klart. Projektgruppen träffas varje dag och diskuterar vad de ska göra utifrån bilden på tavlan. Detta arbetssätt kallas pull. Med pull skapas ett sug efter resultat på samma sätt som med Kanban i produktion. I klassisk projektledning utgår man istället från en plan som anger vem som ska göra vad och när. Att arbeta efter en plan kalls push. Felet med push-principen är att det inte går förutsäga framtiden. Planer som sträcker sig långt in i framtiden har hög osäkerhet, något som leder till störningar och slöseri. Chefer och personal ägnar dagarna åt brandsläckning. Pull planerar bara några timmar fram i tiden, något som gör verksamheten betydligt mer störningsfri.

Push är också ett exempel på hur en yttre aktör hindrar självorganisering. Det betyder inte att planering är onödigt eller omöjlig. Det är planer på detaljnivå som är omöjliga. Övergripande planering går att göra, så länge man är medveten om att även de alltid är behäftade med fel och brister. Det behövs det en övergripande plan för att få fram aktiviteter till Att göra. I Scrum använder man en prioriterad backlogg. I puls utarbetar man en övergripande synkroniseringsplan. Men styrningen av det dagliga arbetet sker inte efter planen. Den dagliga styrningen utgår från behovet. Och detta behov är det verkliga läge som visualiseras på pulstavlan som gruppen använder på pulsmötet.

Gula och röda lappar

De gula lapparna i aktivitetsfönstret kommer från planen. Den röda lappen illustrerar ett sätt att hantera saker som dyker upp, jidoka. Något oväntat har inträffat som hindrar det man hade tänkt göra och som man måste ta tag i först.

Typiskt för lean i praktiken är att projektdeltagarna själva planerar och styr arbetet. Man gör detta genom att sätta upp lappar i aktivitetsfönstret, och genom att flytta lapparna allt eftersom arbetet fortskrider. Tavlans utseende talar tillbaka till projektgruppen och anger behovet: vad ska vi göra för att komma vidare i projektet? I detta fall är lapparna och flyttnig av dessa lean i praktiken.

Obalanserade flöden

Arbetsbelastningen i strategi och utveckling är alltid ojämn och behöver balanseras. För att hantera detta är aktiviteterna i Att göra inte planerade till någon individ. Matchning mellan individ och aktivitet sker först på pulsmötet. Fördelningen görs genom att individerna själva plockar lappar från Att göra. Projektledarens arbete är att se till helheten. Ett exempel är att se till att ingen individ blir överbelastad. Praktiskt kan detta göras detta genom att se till att ingen tagit mer än 1 – 3 lappar.

Lean i praktiken beror av sammanhanget

Sammanfattningsvis kommer lean i praktiken att se olika ut beroende på sammanhang. Dock är de grundläggande principerna desamma. För lean inom strategi och utveckling har vi definierat de principer som vi menar bildar fundamentet för lean i produktutveckling.

Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats. Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning”) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare. Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans.

Lean är självorganisering

Människor som samspelar utan yttre aktörs inblandning kallas även självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon. När ett antal aktörer (t ex individer i en grupp) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå. Detta kallas självorganisering. En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva. Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

I ett företag kommer individer vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för grupperna att fungera. I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur. Inom strategi och utveckling bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor och pulsmöten.

Lean är nätverk

Med självorganisering får gruppen möjlighet att agera samordnat. Arbete som tidigare blivit liggande för att man saknat bidrag från en annan aktör kan nu bli gjort. Men med ökat agerande uppträder också mer ”strul”, som man måste lösa om man ska komma vidare. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar man det strul som uppstår. När ‘förmågan att göra saker’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering. Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ‘large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker man i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger man nätverk.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.

Visuell styrning

visuell styrning och lean

Många som arbetat i projekt har upplevt samma sak – väntan. Man väntar på att få svar, man väntar på resultat, man väntar på beslut. Och dessutom sitter andra och väntar på att man ska bli klar med den uppgift som man inte kan göra klar, eftersom man väntar.

För att koordinera arbete i företag och projekt gör man prognoser. Dessa prognoser tenderar att bli fel, vilket har lett till att man har skaffat sig ännu mer avancerade (och dyra) prognosverktyg – ofta i form av en IT-lösning. Men prognoserna är så gott som alltid fel, och så sitter vi där och väntar.

Fortsätt läsa Visuell styrning

Utjämnat arbetsflöde

Utjämnat arbetsflöde innebär att man har en gräns för hur mycket arbetsuppgifter som tillåts samtidigt och att man hjälps åt.

Alla känner till att det blir köer och trafikstockning när det är fler bilar på vägen än vad den är dimensionerad för. På samma sätt medför fler uppgifter än vad det finns kapacitet att hantera ”trafikstockning” i en verksamhet. Överbelastning orsakar långa ledtider och lågt genomflöde. Dessutom uppstår turbulens som hindrar samarbete, skapar stress hos individerna, äventyrar kvaliteten och genererar slöseri. För att undvika överbelastning i ett system måste man dels beakta det totala inflödet och eventuellt begränsa det för att anpassa det till den kapacitet man har att bearbeta, dels utjämna arbetsflödet över tid och mellan individer för att inte överbelasta lokalt. Att utjämna arbetsflödet är inte trivialt när man har en mix av ärenden att hantera. Även om man försöker att balansera och mixa inflödet så kommer vissa ärenden vara mer tidskrävande och stoppa upp flödet i vissa steg.

Utjämnat arbetsflöde – att hjälpa varandra

I filmen nedan ges ett exempel på hur man kan utjämna arbetsflödet. Man har simulerat montering av en produkt i flera steg. Filmen visar studenter vid tekniska universitetet i Pereira (Colombia).

Hur gick utjämningen till? Jo, montörerna flyttade sig uppåt längs monteringslinan varje gång de låg lite före. Därmed kunde de hjälpa montörer uppströms i flödet och ta över moment tidigare när produkten blev mer avancerad och krävde mer tid. Det här sättet att arbeta förutsätter att personalen kan flera moment. De kan gå in tidigare i flödet och hjälpa till.

Vad har det här för koppling till arbete i projekt? Projekt är vanligen ett samarbete mellan personer från olika professioner. I produktutveckling kan förutom konstruktörer inom olika områden också ingå testare, inköpare, produktionstekniker, logistiker och marknadsförare. För att nå projektets mål måste de samarbeta. I praktiken blir alltid några av deltagarna periodvis hårt belastade. Vilka det är varierar vanligen över tiden, vilket gör att den totala resurstillgången i teorin är korrekt. Problemet är bara att resurserna inte utnyttjas när en stor del av projektgruppen väntar på att någon enstaka deltagare ska bli klar med sina uppgifter. För de som har tid över är det då naturligt att börja arbeta med nästa steg. Konsekvensen av det blir att interaktionen i gruppen minskar, vilket för projektet innebär ett ökat slöseri.

Arbeta tillsammans i projekt

Så hur borde man göra om man vill utjämna arbetsflödet i ett projekt? För det första, spring inte iväg och börja arbeta med delar som ligger senare i flödet. Se istället till att färdigställa de som nu pågår. Det innebär att man måste hjälpa varandra. Om t ex inköparen under en period inte hinner med så finns det ofta delar av dess arbete som andra i projektgruppen kan göra. Om en konstruktör har kört fast med ett konstruktionsproblem bör andra ingenjörer och tekniker i projektgruppen kunna hjälpa till. Det här sättet att samarbeta i projekt förutsätter att man kan och är beredd att lära sig flera moment. Man måste släppa idén om specialisering och tydliga roller eftersom den förhindrar samarbete, lärande och effektivt utnyttjande av resurser.