Etikettarkiv: Prioritera arbetsuppgifter

Prioritera arbetsuppgifter är kopplat till Littles lag. Enligt Littles lag är ledtider och genomflöde beroende av arbetsmängden. Det finns gränser för hur mycket arbete som tillåts samtidigt. Prioritering av arbetsuppgifter är nödvändigt. Exempelvis så prioriterar ledningen vilka projekt, typiskt 5-10 stycken, som har tillåtelse att pågå för att få önskade ledtider.

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

Halvera ledtiderna – det hänger på cheferna

Ledtider

Halvera ledtiderna i projekt är möjligt, men det krävs att cheferna ser till helheten. Cheferna behöver arbeta fram bra strategier och använda Littles lag.

Projekt har blivit (ö)kända för förseningar, överskrinda budgetar och resultat som inte lever upp till förväntningarna. Ett av våra första mål när vi började utveckla Pulsguiden® var att halvera ledtiderna. Detta mål kändes lagom svårt, dvs. vi tyckte det verkade omöjligt. Men det visade sig vara ett relativt enkelt mål att uppnå. Klassisk projektledning skapar i sig mängder med problem som sänker produktivitet och kvalitet. Den klassiska projektledningen har sin grund i byråkratiska och tayloristiska principer. Forskningen kunde redan under första halvan av 1900-talet visa att dessa principer inte fungerande särskilt bra. Att frigöra sig från dessa principer är en framgångsfaktor i sig.

Multiprojektledning

Men för att permanenta korta ledtider måste det finnas någon slags stuktur som stödjer verksamheten. Ett projekts ledtider bestäms först och främst av hur mycket arbete som pågår i verksamheten, ledtiderna följer av Littles lag. Det måste finnas ett koncept för multiprojektledningen som reglerar arbetsmängden i form av antal samtidigt pågående projekt respektive ”allt annat arbete (uppdrag). I många företag idag pågår mångfalt mer arbete än vad man har kapacitet till, vilket leder till mycket långa ledtider och låg kvalitet.

Ett vanligt scenario med Pulsguiden är att man avslutar ungefär ett projekt i månaden. Ledtiderna varierar mellan 6 och 12 månader för ett projekt. De flesta FoU projekt har visat sig gå att genomföra på den tiden. Om den genomsnittliga ledtiden är 9 månader (0,75 år) och man genomför 10 projekt per år så kommer man att ha 7-8 samtidigt pågående projekt enligt Littles lag. Det gör det nödvändigt att kunna prioritera vilka projekt som ska startas.

Lean produktutveckling
Beräkning av ledtid (y-axeln) beroende på samtidigt pågående projekt (x-axeln) om genomflödet är 10 projekt/år.

En grundbult i att halvera ledtiderna är att ha kontroll på sin belastning i verksamheten. Belastning gäller också på individnivå. Det är vanligt förekommande att utvecklingsingenjörer är inblandade i mängder med projekt. Vi sätter en gräns på deltagande i 2 eller 3 projekt under en vecka. Men målet är att en individ enbart ska delta i ett projekt samtidigt.

Med projekt handlar inte bara om resursstyrning. Inom strategi och utveckling så är projekten medlet att omsätta affärsinriktning och strategier i handling. Innan ett projekt kan starta krävs ett strategiskt förarbete, och när projekten pågår krävs närvaro när projekten ”drar i snöret” (jidioka) då det uppstår problem i projekten som behöver sättas in i ett strategiskt sammanhang. När projekt genomförs med så korta ledtider och med så högt genomflöde som vi gör med Pulsguiden, är strategiarbete ett heltidsarbete för ett eller flera chefsteam inom bl.a. produktledning och marknadsutveckling.

Framgångsfaktorer för att halvera ledtiderna

Av ovan framgår att det behövs en multiprojektledning för att halvera ledtiderna:

  • som prioriterar vilket projekt som är nästa att startas upp (ofta en start i månaden eftersom det är ett avslutas)
  • som delar ut individer till projekt och uppdrag så att individerna inte överlastas
  • som tar fram strategier för nya/ändrade produkter och marknader
  • som sätter in problem och resultat från projekt och uppdrag i ett strategiskt sammanhang.

Högre tempo i projekten kräver betydligt mer av cheferna. Men det krävs också mer av medarbetarna. Vi använder visuell styrning och feltolerans (jidoka) på alla nivåer i verksamheten. Visuell styrning ställer krav på att kunna arbeta i team och ta ett gemensamt ansvar. Att halvera ledtiderna börjar med cheferna, men för att bli verklighet krävs allas delaktighet.

Littles lag

Littles lag säger att det finns ett samband mellan antalet förekomster i ett system (P), genomflödet genom systemet (G) och genomsnittlig tid en förekomst tillbringar i systemet (L).

P = G * L

I produktutveckling är man ofta intresserad av ledtiderna. Dessa kan då beräknas utifrån ovan formel.

L = P / G

Genomsnittlig ledtid = Antal pågående projekt / Genomflödet av projekt per år

Littles lag och projekt

Om man har 10 pågående projekt, och man avslutar 5 projekt per år så blir den genomsnittliga ledtiden 2 år.

L = P / G = 10 / 5 = 2 år

Vill man halvera ledtiden så kan detta åstadkommas genom att halvera antalet pågående projekt. Det vill säga man sänker antalet pågående till 5 stycken i exemplet.

L = P / G = 5 / 5 = 1 år

Genom att sätta en gräns för tillåtet antal pågående projekt så får man en kontroll på de genomsnittliga ledtiderna.

Att begränsa antalet projekt är möjligt i produktutveckling där projekten är en investering i nya produkter som ska stärka företagets position på den framtida marknaden. Om projekten istället är leveransprojekt som startas för att anpassa en produkt som en kund har beställt finns inte alltid den frihetsgraden. Då måste man istället öka genomflödet genom att hyra in konsulter.

Men kanske går det att öka genomflödet genom att öka effektiviteten i verksamheten? För att ta reda på det kan man göra ett överslag genom att beräkna teoretiskt genomflöde. Summera tillgängliga resursers totala arbetstid under ett år (se till att ta bort tid som måste ägnas åt annat än projekt, t ex kortare produktvårdsuppdrag, utbildning och sjukfrånvaro) samt dividera med arbetstid som i genomsnittlig förbrukas av ett projekt (se till att detta är effektiv arbetstid och inte kalendertid eller väntetid). En stor skillnad mellan teoretiskt och faktiskt värde på genomflödet tyder på stor effektivitetspotential. Var dock försiktig när du drar slutsatser, det är vanligt att budgeterad tid i projekten kraftigt avviker från den tid det skulle behöva ta att genomföra arbetet om man arbetar enligt klassiska projektplaneringsmetoder.

Littles lag och uppdrag

Eftersom en utvecklingsverksamheten gör fler saker än arbetar i projekt måste man hitta lösningar så att alla typer av uppgifter kan köas och startas i enlighet med Littles lag. Alla inkommande uppgifter måste kunna köas och enbart ges tillträde till systemet när kapacitet finns. Vi skiljer på projekt och uppdrag och har köhantering för båda typerna.

Läs mer om hur Littles lag används i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Visuell styrning

visuell styrning och lean

Många som arbetat i projekt har upplevt samma sak – väntan. Man väntar på att få svar, man väntar på resultat, man väntar på beslut. Och dessutom sitter andra och väntar på att man ska bli klar med den uppgift som man inte kan göra klar, eftersom man väntar.

För att koordinera arbete i företag och projekt gör man prognoser. Dessa prognoser tenderar att bli fel, vilket har lett till att man har skaffat sig ännu mer avancerade (och dyra) prognosverktyg – ofta i form av en IT-lösning. Men prognoserna är så gott som alltid fel, och så sitter vi där och väntar.

Fortsätt läsa Visuell styrning

Effekter av pulsmöten som kan påvisas

Effekter av pulsmöten som kan påvisas efter en tid med puls. En del effekter kommer snabbt som kortare ledtider bättre flyt. Annat tar lite längre tid. 

Observationer som jag har gjort på de företag som infört Pulsguiden visar att man ganska snart kan se effekter som påverkar deras konkurrenskraft och lönsamhet positivt. Effekterna kommer stegvis allteftersom system och arbetsformer faller på plats.

Steg 1. Inledningsvis kommer man ägna sig åt att städa verksamheten och jobba med sin belastning. Under detta skede får man upp alla projekt och uppdrag som pågår, ifrågasätter varför de pågår, stänger och omformulerar en del så att man kör rätt projekt/uppdrag, ser till att driva färre samtidigt, och reder ut resurssättningen för att undvika splittring.
Effekter av pulsmöten syns ganska snabbt genom att projekt och uppdrag får kortare ledtider och att man kan genomföra fler per tidsenhet (ökat genomflöde). Förklaringen är ganska enkel. Tidigare har man haft en kaotisk resurssituation med många pågående projekt, uppdrag och linjeuppgifter, som blockerat varandra. Personalen har hoppat mellan uppgifterna i ett försök att hålla alla flytande, men har i själva verket haft svårt att föra arbetet framåt. Nu har man rensat spelplanen vilket gör att personalen gemensamt arbetar med färre uppgifter samtidigt och de får då möjlighet att färdigställa resultat.

Effekter av pulsmöten

Projekten fungerar snabbt bättre. Projektdeltagarna blir mer självgående och kan arbeta med sina uppgifter samtidigt som samarbetet i gruppen förstärks. Problem dyker upp tidigare och blir lättare att hantera samtidigt som arbetet blir roligare och mer utvecklande. Med ett beslutsflöde på plats som snabbt kan ta hand om problem som ligger utanför projektens mandat undviker man risken att projekten stannar upp i väntan på beslut.

Med visualisering av projektens mål uppstår en vitaliserande diskussion i hela organisationen om varför projekten drivs och vilken kundnytta man vill skapa. Man upptäcker att en del projekt startas på lösa grunder och att man inte alltid är överens om varför projekt drivs eller vad de förväntas leverera. Effekten blir att projekten som startas framöver kommer vara betydligt bättre förberedda. Dessutom kommer diskussionerna om kundnytta stimulera nytänkande och nya lösningar.

Ytterligare effekter av pulsmöten som syns tidigt är snabbare inskolning av nyanställda och bredare kompetens hos de anställda. För att lära sig måste man få uppgifter av varierande karaktär att lösa och som man kan färdigställa. Uppdragshanteringen blir mycket värdefull för att ge utrymme för lärande och breddning av kompetensen.

Vidare steg

Steg 2. I nästa skede börjar verksamhetens mer grundläggande problem att framträda. För att ytterligare korta utvecklingstiderna måste man komma tillrätta med flaskhalsar och ledtider som ligger utanför produktutvecklingsorganisationen, t ex tider för prototypmaterial och tester hos kund samt kapacitet i produktion. Åtgärderna kan t ex bli investeringar i form av test-utrustningar eller personalförstärkning inom produktionsteknik och inköp. Det handlar också om tätare samarbete med leverantörer och andra samarbetspartners liksom om ändrade styrmekanismer internt.

Steg 3. Det blir nu uppenbart att de delar av verksamheten som inte arbetar enligt Pulsguiden ställer till problem eftersom systemen inte är koordinerade. Lösningen blir att införliva allt fler delar i Pulssystemet, t ex produktionsinvesteringar, kundorderprojekt, inköp och IT. Därmed kan man se till att prioritera och samordna en allt större del av företagets insatser så att man får genomslag på de investeringar man gör.

Steg 4. Även om man i tidigt skede städade ut olönsamma projekt så förlitade man sig då på den information man hade tillgänglig. Nu är det dags att ifrågasätta detta. Hur vet man att man väljer rätt projekt? Finns det tillförlitlig information om kundernas behov och marknadens utveckling? Säljarna som informationskanal kompletteras med djupare analyser hos kunderna. Över tid etableras nya informationskanaler som förser verksamheten med snabbare återkoppling från marknaden. En viktig del i detta är den kortade utvecklingstiden som gör det möjligt att ligga närmare marknaden och agera på möjligheter som uppstår.

Effekter av pulsmöten som kommer tidigt är att ledningen får verktyg att se igenom verksamheten. De kan nu gå in och göra de ändringar som man måste göra för att systemet ska fungera bättre. Det kan vara aktuellt att ändra interna mål, prioriteringar, organisation och bemanning. Ledningen styr inte verksamheten, ledningen sätter upp verksamhetens så att den möter behoven i omvärlden.