Etikettarkiv: Obeya

Obeya eller pulsrum avser en lokal där man samlat alla pulstavlor och har alla sina pulsmöten.

Innovationerna minskar

Innovationerna minskar Karolin Sjöö

Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Universitet.

En innovation uppstår då en ny produkt har kommit ut på marknaden och förändrat ett mönster. En smart mobil är ett exempel på innovation som förändrat marknaden för mobiltelefoner, och som också är på väg att förändra många andra marknader. En innovation är därmed något annat än en uppfinning. Man kanske kan säga att Ericsson och Nokia uppfann smarta mobiler. Däremot var det Apple som stod innovationen smarta mobiler då de förstod hur uppfinningarna skulle kommersialiseras.

Fortsätt läsa Innovationerna minskar

Vad är puls? En kort introduktion

Vad är puls? Puls har dagliga stå-upp möten, visuell styrning och planerade demonstrationer som ger återkoppling. Puls omfattar hela verksamheten.

Om du besöker ett företag som arbetar med puls bör du kunna hitta ett pulsrum där väggarna är klädda med whiteboardtavlor som är fyllda med information, så kallade pulstavlor. Tittar du närmare på dessa tavlor ser du att det finns flera tavlor som liknar varandra i sin uppställning. Detta är projektpulstavlor. Det finns också många udda tavlor. Pulsrummet kan vid första intrycket verka stökigt. Förutom utskrifter av planer, finns det många post-it lappar, färgade magneter och handskrivna dokument.

Vad är puls?

Pulsmöte
Pulsmöte pågår

Tillbringar du förmiddagen i pulsrummet kommer du märka att människor med oregelbundna intervall samlas vid projektpulstavlorna för att ha korta pulsmöten. Under några minuter diskuterar de vad som har färdigställt, vad som har hänt och vad som måste göras härnäst. Samtidigt uppdaterar de informationen på sin tavla. Deltagarna använder notisar (post-it) lapparna under mötet. Genom att flytta notisarna mellan olika rubriker kan de visa vilka arbetsuppgifter som just nu köar, pågår eller är klara. Grupperna verkar samspelta och alerta. Alla bidrar i diskussionerna och hjälper till att uppdatera informationen på tavlan. Efter några minuter skingras de. En del personer återkommer på flera möten, men ingen deltar på alla.

Skulle du komma tillbaka på fredag förmiddag skulle du även då bevittna pulsmöten, men av ett annat slag. Nu är det verksamhetens chefer och projektledare som intar arenan. På flera efter varandra följande pulsmöten avhandlar de allvarliga problem som dykt upp i projekt och förstudier, resursfördelning för kommande vecka och strategiska frågor. Även vid dessa möten används pulstavlor där man uppdaterar informationen under mötets gång. Mötena är korta och information flödar mellan mötena med de personer som deltar och via notisar.

Det är tydligt att pulsrummet är en sambandcentral där verksamheten som helhet samordnas och beslut fattas för att man ska komma vidare med arbetet. Informationen på väggarna hjälper deltagarna i pulsmötena att samspela. Pulstavlorna skapar också transparens så att alla kan se hur läget är i andra team och totalt för hela verksamheten. Det syns bland annat att man färdigställer imponerande många projekt per år.

Vad syns inte i puls?

Men räcker det med att man sätter upp lite tavlor för att man ska få igenom projekten snabbare och skapa lite puls i verksamheten? Det finns några ingredienser i puls som inte syns så lätt utanpå.

Projekt och uppdrag initieras för att förverkliga en strategi. Arbetet pågår ständigt med att utforska vilka projekt man bör starta framöver för att uppnå lång och kortsiktiga mål. Det görs i grupper av kommersiella och tekniska chefer som håller dagliga pulsmöten. De ger ramverket till de resultat som projekten ska leverera och därmed den riktning som verksamheten kommer utvecklas i.

Grupperna är självorganiserande. Det betyder att de förväntas agera inom sina mandat. I projekten består ramverket av de mål som man har satt upp. Projektets övergripande plan utarbetas av de som ska utföra arbetet och ingå i projektgruppen. Det är en viktig förutsättning för att teamet ska kunna bli självorganiserande och samspela effektivt på pulsmötena. Planen visar resultatöverlämningar man kommer göra under projektets gång och därmed vilka demonstrationer som ska säkerställa att målen uppnås.

Resultat skapas genom interaktion

Ju mer man interagerar, desto fler hinder och problem upptäcker man. En majoritet av dessa kan projekten hantera själva vid sina pulsmöten. En del ligger dock utanför projektens mandat och måste lyftas till de samordnande veckovisa pulsmötena. Hastigheten framåt i projekten är beroende av att problem utanför deras mandat kan hanteras snabbt och synkront av verksamhetens chefer. Det är här fredagens samordnande pulsmöten spelar en avgörande roll.

Det viktigaste är att färdigställa resultat, inte att ha mycket på gång. Startar man för många projekt och korta uppdrag samtidigt kommer arbetet att stanna av så att genomflödet sjunker och utvecklingstiderna ökar. Man måste kunna se hur många projekt man har kapacitet att bemanna fullt ut. Resten får vänta.

Läs vidare

Läs mer om Puls i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Mer om Puls på hemsidan finns i Detta är puls.

Se också Pulsmodellen, en basversion av Pulsguiden.

Obeya 20 år

Toytas-obeya-kontor

Obeya är ett stort rum för visuell styrning och jidoka. Obeya uppfanns för 20 år sedan (1993) i Prius projektet för att korta ledtiden.

Jag hörde först gången talas om Obeya med sina regelbundna stå-upp-möten omkring 1998 när jag arbetade med verksamhetsutveckling på Scania. Nyheterna om obeya innehöll många överraskningar som jag behövde lång tid för att förstå vidden av. Vid denna tidpunkt i slutet av 90-talet hade jag till och från varit inblandad i olika ansatser för att förbättra produktiviteten i produktutveckling. Det som fram till dess alltid stått i centrum för vårt arbete var utvecklingsingenjörerna. Vi försökte öka produktiviteten genom att koordinera arbetet med hjälp av planering och olika projektmodeller. Obeya bröt med våra föreställningar om hur problemet skulle lösas. Inte nog med att man mötts stående i ett obeya. Möten är betydligt kortare än traditionella möten. Det handlar om minuter istället för timmar. Men det som var den största överraskningen för mig var vilka som deltog i obeya mötena, nämligen cheferna.

Ledtrådar till hemligheten med ett Obeya

Det tog mig flera år att förstå vad som gjorde dessa visuella möten mellan cheferna så kraftfulla. Jag hittade ledtrådar i böcker skrivna av den s.k. beslutsskolan (bl.a. Herbert Simon och James G March). Andra ledtrådar fick jag under utveckling av Pulsguiden åren efter millenniumskiftet. Det var då jag och Ulla arbetade fram en modell med ett pulsrum som passade nordiska teknikföretag med deras organisation och kultur.

I ett pulsrum visualiseras information och återkoppling så att alla kan se vad som verkligen pågår. Förutom frekventa möten mellan konstruktörer som arbetar i projekt och med uppdrag, så sker det också regelbundna träffar med chefer. Dessa chefer representerar olika områden så som konstruktion, inköp, produktionsteknik och marknad. Man tar gemensamma beslut och uppnår ett gemensamt agerande. Detta ger en mycket kraftig hävstång uppåt i verksamhetens förmåga att göra rätt saker. Lärandet stiger.

Obeya uppfanns omkring 1993-1994 när Toyota startade utvecklingsprojektet för hybridbilen Prius. Att utveckla en ny bilmodell är ett enormt omfattande arbete i vanliga fall. Men i Prius fallet skulle också en ny drivlina utvecklas. Sådana projekt kan bli mycket långa med ledtider på uppemot 10 år. Målet för Prius lansering var satt till 1997 vilket gjorde projektet till ett ”mission impossible”. Mot alla odds nåddes målet att utveckla bilen på blott 3 år. Därmed hade Toyota inte bara en helt ny produkt att erbjuda marknaden – man hade också en helt ny organisationsmodell som kanske var ett viktigare resultat än hybridbilen i sig.

Obeya och Prius

Den obeya Toyota använde i Prius-projektet var i mångt och mycket ett slags projektrum. Vi kallar ett sådant projektrum för ett pulsrum. I de pulsrum som vi har utvecklat leds mer än enstaka projekt. I pulsrummet leds hela verksamhetens strategi- och utvecklingsarbete inom alla områden. Vi hade redan från start med alla nivåer och funktioner i Pulsguiden.  Därmed kunde vi ersätta traditionell projektstyrning med visuell styrning. Och vi kunde låta projektens pulstavlor bli den information och återkoppling som cheferna utgår från när de ska hjälpa projekten med beslut. Dessutom kompletterade vi konceptet med företagets strategiska utveckling. Detta innebar att de chefer och specialister som utvecklar nya marknader, nya produkter respektive nya produktionstekniska lösningar också ingick i puls.

Alla som har provat obeya eller pulsrum med möten mellan chefer har förmodligen upptäckt samma sak – det blir en stort lyft. Det finns dock fallgropar som kan ta bort en del av effekten. Jag har sett en del ansatser som mer eller mindre visualiserat ett byråkratiskt tankesätt där cheferna använder visualisering för att kontrollera och övervaka medarbetarna i projekten. I den byråkratiska traditionen har det också varit vanligt att chefer (förmodligen omedvetet eftersom informationsöverföringen är bristfällig) fått en personlig agenda. I en korrekt utförd implementering ska cheferna dels sätta in problem och framsteg som görs i projekten i företagets strategiska sammanhang, dels genom de visuella beslutsmötena agera samordnat. Det är det samordnade agerandet som ger det stora lyftet.

I en artikel i Ny Teknik kan vi nu läsa att Toyota byggt ett nytt utvecklingscenter utifrån obeya konceptet. Detta ger en indikation på hur betydelsefullt obeya är för Toyota.

Toyotas obeya, ett hemligt rum

Toyotas obeya är ett nytt sätt att organisera en verksamhet på. Man utgår från hur människor interagerar och bygger ett rum som stödjer arbetet.

Idag publicerar Ny Teknik en artikel om Toyotas Obeya. Här finns en del intressanta saker omnämnda. För det första är rummet 7000 m2 stort och här arbetar utvecklare från konstruktion, produktion och marknad. Mitt i rummet sitter cheferna så att de kan fatta beslut snabbt tillsammans, just-in-time. Och det finns flera platser för kreativa möten.


För dem som använder Pulsguiden eller Pulsmodellen är flera saker bekanta, även om det finns skillnader. Den största skillnaden är att inget företag har gått så långt som i Toyotas obeya och byggt om hela kontoret för att optimera verksamheten. Istället har man gjort det bästa av de utrymmen som finns tillgängliga.

Men det finns också flera likheter. För det första finns alltid ett Pulsrum där alla kan mötas och fatta beslut motsvarande de möten som nämns i artikeln. Cheferna på mellannivå (i Pulsguiden de röda grupperna) möts dagligen vilket gör det möjligt att få snabba konsensusbeslut om teknikval och projektmål.

För det andra så får vi ofta till åtminstone ett ”workshopsrum” för kreativa möten. Ett workshopsrum saknar, precis som Pulsrummet bord och stolar, och har istället skrivtavlor och annan utrustning som underlättar teamarbete. Som jag tolkar artikeln verkar Toyota helt gått ifrån traditionella mötesrum. Det är något jag uppskattar. Traditionella möten sittande runt ett bord är slöseri med tid och pengar (se boken Agil Projektledning med Puls).

För tredje så arbetar vi tvärfunktionellt såväl i projekt som på beslutsnivå. Det är helt avgörande för effektiviteten att de beslut som cheferna tar är samstämmiga. Beslut i Pulsrummet underlättar detta eftersom all information är visuell och transparent. Det går inte (medvetet eller omedvetet) att ha en egen agenda.

Det som inte framgår är om de i Toyotas obeya lyckats få till visuell styrning i sitt FoU arbete. För mig är visuell styrning som möjliggör självorganisering själva fundamentet i Pulsguiden.

Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats. Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning”) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare. Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans.

Lean är självorganisering

Människor som samspelar utan yttre aktörs inblandning kallas även självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon. När ett antal aktörer (t ex individer i en grupp) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå. Detta kallas självorganisering. En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva. Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

I ett företag kommer individer vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för grupperna att fungera. I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur. Inom strategi och utveckling bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor och pulsmöten.

Lean är nätverk

Med självorganisering får gruppen möjlighet att agera samordnat. Arbete som tidigare blivit liggande för att man saknat bidrag från en annan aktör kan nu bli gjort. Men med ökat agerande uppträder också mer ”strul”, som man måste lösa om man ska komma vidare. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar man det strul som uppstår. När ‘förmågan att göra saker’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering. Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ‘large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker man i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger man nätverk.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.