Etikettarkiv: Ledtid

Ledtid är beroende av arbetsmängd av kapacitet för genomflöde enligt Littles lag.

Avsluta projekt i tid med Puls

Att avsluta projekt i tid. Synkplan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.
Att avsluta projekt i tid. Synk-plan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.

Att starta projekt på ett bra sätt är svårt, men att avsluta projekt är för många nästan omöjligt. Jag ska i detta inlägg förklara vad som gör att vi i Puls lyckas komma i mål med projekt. Och detta i tid, inom budget och med uppfyllt mål.

Det är tre hemligheter med att kunna avsluta projekt i tid. Den första handlar om rött arbete, den andra om aktivitet 98 och den tredje handlar om problem med förtur.

Fortsätt läsa Avsluta projekt i tid med Puls

Vinsten med kortare ledtider

Alfa och Beta - Vinsten med kortare ledtider

Vad är vinsten med kortare ledtider, egentligen? Varför ändra det arbetssätt som fungerat bra i många år? Detta är bra frågor. Och det finns ett bra svar. Överlevnad. 

Flera svar, men ett spelar störst roll

Det finns flera vinster med att ha korta ledtider i allt som ett företag gör. Korta ledtider minskar osäkerheten vilket sänker kostnaderna och höjer kvaliteten på resultatet. Korta ledtider ger också snabbare återkoppling, vilket ökar lärandet i organisationen.

Fortsätt läsa Vinsten med kortare ledtider

Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Nätverksorganisation - tips för multiprojektledning

I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil.

Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Och de som försöker leda företaget i motsatt riktning har råkar illa ut.

Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.

Fortsätt läsa Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Halvera ledtiderna – det hänger på cheferna

Ledtider

Halvera ledtiderna i projekt är möjligt, men det krävs att cheferna ser till helheten. Cheferna behöver arbeta fram bra strategier och använda Littles lag.

Projekt har blivit (ö)kända för förseningar, överskrinda budgetar och resultat som inte lever upp till förväntningarna. Ett av våra första mål när vi började utveckla Pulsguiden® var att halvera ledtiderna. Detta mål kändes lagom svårt, dvs. vi tyckte det verkade omöjligt. Men det visade sig vara ett relativt enkelt mål att uppnå. Klassisk projektledning skapar i sig mängder med problem som sänker produktivitet och kvalitet. Den klassiska projektledningen har sin grund i byråkratiska och tayloristiska principer. Forskningen kunde redan under första halvan av 1900-talet visa att dessa principer inte fungerande särskilt bra. Att frigöra sig från dessa principer är en framgångsfaktor i sig.

Multiprojektledning

Men för att permanenta korta ledtider måste det finnas någon slags stuktur som stödjer verksamheten. Ett projekts ledtider bestäms först och främst av hur mycket arbete som pågår i verksamheten, ledtiderna följer av Littles lag. Det måste finnas ett koncept för multiprojektledningen som reglerar arbetsmängden i form av antal samtidigt pågående projekt respektive ”allt annat arbete (uppdrag). I många företag idag pågår mångfalt mer arbete än vad man har kapacitet till, vilket leder till mycket långa ledtider och låg kvalitet.

Ett vanligt scenario med Pulsguiden är att man avslutar ungefär ett projekt i månaden. Ledtiderna varierar mellan 6 och 12 månader för ett projekt. De flesta FoU projekt har visat sig gå att genomföra på den tiden. Om den genomsnittliga ledtiden är 9 månader (0,75 år) och man genomför 10 projekt per år så kommer man att ha 7-8 samtidigt pågående projekt enligt Littles lag. Det gör det nödvändigt att kunna prioritera vilka projekt som ska startas.

Lean produktutveckling
Beräkning av ledtid (y-axeln) beroende på samtidigt pågående projekt (x-axeln) om genomflödet är 10 projekt/år.

En grundbult i att halvera ledtiderna är att ha kontroll på sin belastning i verksamheten. Belastning gäller också på individnivå. Det är vanligt förekommande att utvecklingsingenjörer är inblandade i mängder med projekt. Vi sätter en gräns på deltagande i 2 eller 3 projekt under en vecka. Men målet är att en individ enbart ska delta i ett projekt samtidigt.

Med projekt handlar inte bara om resursstyrning. Inom strategi och utveckling så är projekten medlet att omsätta affärsinriktning och strategier i handling. Innan ett projekt kan starta krävs ett strategiskt förarbete, och när projekten pågår krävs närvaro när projekten ”drar i snöret” (jidioka) då det uppstår problem i projekten som behöver sättas in i ett strategiskt sammanhang. När projekt genomförs med så korta ledtider och med så högt genomflöde som vi gör med Pulsguiden, är strategiarbete ett heltidsarbete för ett eller flera chefsteam inom bl.a. produktledning och marknadsutveckling.

Framgångsfaktorer för att halvera ledtiderna

Av ovan framgår att det behövs en multiprojektledning för att halvera ledtiderna:

  • som prioriterar vilket projekt som är nästa att startas upp (ofta en start i månaden eftersom det är ett avslutas)
  • som delar ut individer till projekt och uppdrag så att individerna inte överlastas
  • som tar fram strategier för nya/ändrade produkter och marknader
  • som sätter in problem och resultat från projekt och uppdrag i ett strategiskt sammanhang.

Högre tempo i projekten kräver betydligt mer av cheferna. Men det krävs också mer av medarbetarna. Vi använder visuell styrning och feltolerans (jidoka) på alla nivåer i verksamheten. Visuell styrning ställer krav på att kunna arbeta i team och ta ett gemensamt ansvar. Att halvera ledtiderna börjar med cheferna, men för att bli verklighet krävs allas delaktighet.

Ledtider i produktutveckling

ThroughputLedtider i produktutveckling har länge varit ett problem i verksamheter. Redan i forskning från 1950-talet pekade företagsledningar ut produktutveckling som ett problemområde. Under åren har många ansatser gjorts för att förbättra situationen, ofta har det blivit ett steg fram och två tillbaka.

Teamarbete i pulsprojekt

Ett steg fram som jag har varit med om var införande av teamarbete i projekt. Att lösa problem tillsammans är mycket effektivare än att arbeta var och en för sig. Två steg bakåt var olika former av projektmodeller (t.ex. PROPS) och planeringsverktyg (t.ex. MS Project), som ledde till mer administration och skapade avstånd mellan människor. Med Puls skapas struktur i projekten genom de dagliga pulsmötena. Man använder visuell styrning med daglig planering, där verkligt behov sätter agendan.

Strategiarbete i agila nätverk

 

Införande av puls i strategiarbetet på ledningsnivå, och i genomförandet av strategierna i projekt och uppdrag, har kraftigt kortat ledtiderna. Samtidigt har genomflödet av färdiga projekt per år stigit. Med puls styr man arbetsbelastning för att få önskade ledtider. Med puls planeras och leds arbetet med visuell styrning. Puls gör verksamheten feltolerant. Och med puls får man mer tvärfunktionellt samarbete.

Användande av puls i hela verksamheten, från ledning till operativt arbete, gör hela verksamheten agil (snabbrörlig). Detta skiljer puls från agila metoder som Scrum och XP som enbart är agila i projekten.

Produktutveckling = långa ledtider: sant eller falskt?

Svaret på frågan om produktutveckling är lika med långa ledtider blir därför falskt. Men det krävs att ledningen bestämmer sig för att använda puls i strategi och utveckling. Och att man har ett genomarbetat koncept för hur pulsmöten och pulstavlor utformas och hänger ihop i ett nätverk. Det räcker inte med att ha Scrum eller Puls i utvecklingsarbetet, hela verksamheten måste synkroniseras med hjälp av en agil nätverksorganisation.

Littles lag

Littles lag säger att det finns ett samband mellan antalet förekomster i ett system (P), genomflödet genom systemet (G) och genomsnittlig tid en förekomst tillbringar i systemet (L).

P = G * L

I produktutveckling är man ofta intresserad av ledtiderna. Dessa kan då beräknas utifrån ovan formel.

L = P / G

Genomsnittlig ledtid = Antal pågående projekt / Genomflödet av projekt per år

Littles lag och projekt

Om man har 10 pågående projekt, och man avslutar 5 projekt per år så blir den genomsnittliga ledtiden 2 år.

L = P / G = 10 / 5 = 2 år

Vill man halvera ledtiden så kan detta åstadkommas genom att halvera antalet pågående projekt. Det vill säga man sänker antalet pågående till 5 stycken i exemplet.

L = P / G = 5 / 5 = 1 år

Genom att sätta en gräns för tillåtet antal pågående projekt så får man en kontroll på de genomsnittliga ledtiderna.

Att begränsa antalet projekt är möjligt i produktutveckling där projekten är en investering i nya produkter som ska stärka företagets position på den framtida marknaden. Om projekten istället är leveransprojekt som startas för att anpassa en produkt som en kund har beställt finns inte alltid den frihetsgraden. Då måste man istället öka genomflödet genom att hyra in konsulter.

Men kanske går det att öka genomflödet genom att öka effektiviteten i verksamheten? För att ta reda på det kan man göra ett överslag genom att beräkna teoretiskt genomflöde. Summera tillgängliga resursers totala arbetstid under ett år (se till att ta bort tid som måste ägnas åt annat än projekt, t ex kortare produktvårdsuppdrag, utbildning och sjukfrånvaro) samt dividera med arbetstid som i genomsnittlig förbrukas av ett projekt (se till att detta är effektiv arbetstid och inte kalendertid eller väntetid). En stor skillnad mellan teoretiskt och faktiskt värde på genomflödet tyder på stor effektivitetspotential. Var dock försiktig när du drar slutsatser, det är vanligt att budgeterad tid i projekten kraftigt avviker från den tid det skulle behöva ta att genomföra arbetet om man arbetar enligt klassiska projektplaneringsmetoder.

Littles lag och uppdrag

Eftersom en utvecklingsverksamheten gör fler saker än arbetar i projekt måste man hitta lösningar så att alla typer av uppgifter kan köas och startas i enlighet med Littles lag. Alla inkommande uppgifter måste kunna köas och enbart ges tillträde till systemet när kapacitet finns. Vi skiljer på projekt och uppdrag och har köhantering för båda typerna.

Läs mer om hur Littles lag används i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Visuell styrning

visuell styrning och lean

Många som arbetat i projekt har upplevt samma sak – väntan. Man väntar på att få svar, man väntar på resultat, man väntar på beslut. Och dessutom sitter andra och väntar på att man ska bli klar med den uppgift som man inte kan göra klar, eftersom man väntar.

För att koordinera arbete i företag och projekt gör man prognoser. Dessa prognoser tenderar att bli fel, vilket har lett till att man har skaffat sig ännu mer avancerade (och dyra) prognosverktyg – ofta i form av en IT-lösning. Men prognoserna är så gott som alltid fel, och så sitter vi där och väntar.

Fortsätt läsa Visuell styrning

Utjämnat arbetsflöde

Utjämnat arbetsflöde innebär att man har en gräns för hur mycket arbetsuppgifter som tillåts samtidigt och att man hjälps åt.

Alla känner till att det blir köer och trafikstockning när det är fler bilar på vägen än vad den är dimensionerad för. På samma sätt medför fler uppgifter än vad det finns kapacitet att hantera ”trafikstockning” i en verksamhet. Överbelastning orsakar långa ledtider och lågt genomflöde. Dessutom uppstår turbulens som hindrar samarbete, skapar stress hos individerna, äventyrar kvaliteten och genererar slöseri. För att undvika överbelastning i ett system måste man dels beakta det totala inflödet och eventuellt begränsa det för att anpassa det till den kapacitet man har att bearbeta, dels utjämna arbetsflödet över tid och mellan individer för att inte överbelasta lokalt. Att utjämna arbetsflödet är inte trivialt när man har en mix av ärenden att hantera. Även om man försöker att balansera och mixa inflödet så kommer vissa ärenden vara mer tidskrävande och stoppa upp flödet i vissa steg.

Utjämnat arbetsflöde – att hjälpa varandra

I filmen nedan ges ett exempel på hur man kan utjämna arbetsflödet. Man har simulerat montering av en produkt i flera steg. Filmen visar studenter vid tekniska universitetet i Pereira (Colombia).

Hur gick utjämningen till? Jo, montörerna flyttade sig uppåt längs monteringslinan varje gång de låg lite före. Därmed kunde de hjälpa montörer uppströms i flödet och ta över moment tidigare när produkten blev mer avancerad och krävde mer tid. Det här sättet att arbeta förutsätter att personalen kan flera moment. De kan gå in tidigare i flödet och hjälpa till.

Vad har det här för koppling till arbete i projekt? Projekt är vanligen ett samarbete mellan personer från olika professioner. I produktutveckling kan förutom konstruktörer inom olika områden också ingå testare, inköpare, produktionstekniker, logistiker och marknadsförare. För att nå projektets mål måste de samarbeta. I praktiken blir alltid några av deltagarna periodvis hårt belastade. Vilka det är varierar vanligen över tiden, vilket gör att den totala resurstillgången i teorin är korrekt. Problemet är bara att resurserna inte utnyttjas när en stor del av projektgruppen väntar på att någon enstaka deltagare ska bli klar med sina uppgifter. För de som har tid över är det då naturligt att börja arbeta med nästa steg. Konsekvensen av det blir att interaktionen i gruppen minskar, vilket för projektet innebär ett ökat slöseri.

Arbeta tillsammans i projekt

Så hur borde man göra om man vill utjämna arbetsflödet i ett projekt? För det första, spring inte iväg och börja arbeta med delar som ligger senare i flödet. Se istället till att färdigställa de som nu pågår. Det innebär att man måste hjälpa varandra. Om t ex inköparen under en period inte hinner med så finns det ofta delar av dess arbete som andra i projektgruppen kan göra. Om en konstruktör har kört fast med ett konstruktionsproblem bör andra ingenjörer och tekniker i projektgruppen kunna hjälpa till. Det här sättet att samarbeta i projekt förutsätter att man kan och är beredd att lära sig flera moment. Man måste släppa idén om specialisering och tydliga roller eftersom den förhindrar samarbete, lärande och effektivt utnyttjande av resurser.

Multiprojektledning – när projektens resultat är viktiga

Multiprojektledning är att leda en verksamhet som har många projekt. Ett projekt är ingen isolerad ö, projekten måste sätta i ett strategiskt sammanhang. 

När man driver många projekt parallellt kallas verksamheten för multiprojekt organisation. Ett exempel på sådan verksamhet är produktutveckling. Projekten delar här på resurser, teknik och kunder, vilket gör att projekten är starkt beroende av varandra.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.

Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Eftersom personalen ofta har specialiserat sig så arbetar de i flera projekt samtidigt, vilket gör att förseningar fortplantar sig snabbt mellan projekten. Man kan till och med säga att ju fler projekt man driver samtidigt, desto större är sannolikhet för att alla är försenade. Samtidigt finns ett mycket stort behov av tekniskt och kommersiellt samordning mellan projekten för att man ska kunna återanvända teknik, utveckla lönsamma produkter som möter kundbehov, undvika överkonstruktion samt undvika intern konkurrens mellan de egna produkterna på marknaden.

Multiprojektledning

Om multiprojektsamordningen är eftersatt kommer utvecklingen av nya produkter att ta lång tid. Det gäller speciellt plattformsutveckling och basutveckling där målen är svåra att definiera. De produkter som kommer ut har ofta låg teknisk höjd, eftersom man företrädesvis gör modelluppgraderingar och anpassningar som inte ställer samma krav på samordning. Återkopplingen blir långsam, det tar lång tid innan man upptäcker fel och brister. Produkterna blir dyra att tillverka eftersom komponenter inte återanvänds och kunnande inte delas.

Klassiska projekt och projektmodeller härstammar från amerikanska militärprojekt på 50-talet. I den filosofin såg man projekt som autonoma enheter som drevs med byråkratiska metoder. En byråkratiskt uppbyggd multiprojektverksamhet kommer att få massproduktionens alla avigsidor: långa ledtider, lågt genomflöde, lågt kundfokus, omfattande slöseri, ensamarbete och toppstyrning.

Multiprojektledning i ett kontinuerligt och integrerat system (lean) har sin vagga på Toyota där man tillsatte sin första projektledare på 50-talet. I början av 90-talet gjordes en omfattande omorganisation för att stärka samordningen och samplaneringen mellan projekten. Man införde en multiprojektorganisation som lyfte fram kärnverksamheten: produktledning och produktutveckling. Produktledning och produktutvecklingen vidareutvecklades med pulsmöten, som uppfanns i samband med det tidspressade Prius-projektet. Arbetssättet spred sig i slutet 1990-talet till Scania där Parmatur vid den tiden var engagerade. Parmatur har sedan 2001 utvecklat Pulsguiden tillsammans med våra kunder.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.

Lean i produktutveckling och multiprojektledning

Lean i produktutveckling är att med korta utvecklingstider och högt genomflöde av nya produkter uppfylla kundernas behov.
Multiprojekt är att driva många projekt samtidigt som påverkar varandra. Typiska multiprojektmiljöer finns t.ex. i verksamhet som bedriver produktutveckling. Projekten är där beroende av samma resurser, teknikplattformar och kunder. Utan samordning av resurser, teknik och kundsegment (multiprojektledning) kommer projekten att konkurrera negativt med varandra vilket resulterar i långa utvecklingstider, förseningar, svag lönsamhet och dålig kvalitet.

Korta utvecklingstider ger nya möjligheter

Produktutveckling är ett kreativt och tidvis kaotiskt arbete som är omöjligt att inlemma i en standardiserad process utan att samtidigt förstöra möjligheterna till innovation, snabbhet och anpassning. Det är vanligt att produktutvecklingsarbetet organiseras i projekt. Projektmodeller och arbetsmetoder i projekten måste utformas så att de dynamiskt kan följa med när behoven skiftar mellan olika projekt och mellan olika skeden inom samma projekt.
Med korta utvecklingstider kan man ligga närmare kunden och snabbt tillfredsställa nya behov. Man slipper också hantera de kravändringar som är en följd av långa utvecklingstider och tenderar att förlänga projekttiderna ytterligare. Man lär sig också snabbare i och med att man får återkopplingen snabbare.
Samordningen mellan projekten säkerställer att man kan utnyttja resurserna effektivt samtidigt som teknik och plattformar kan återanvändas. Med samordnat marknadsfokus kan man dessutom tillfredsställa de viktigaste kundbehoven samtidigt som man tar hänsyn till skillnaden i lönsamhet mellan olika marknadssegment.