Etikettarkiv: Lean

Lean är visuell styrning och feltolerans (jidoka eller autonomation). Visuell styrning eller pull är styrning mot verkligt behov i närtid. Feltolerans är metoder för dra-i-snöret och lösa problem vid källan.

Det Agila Företaget – recension

Det Agila Företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?  Det Agila Företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?

Som titeln säger så handlar boken om skillnaden mellan byråkratiska, trögrörliga supertankers och agila, lättrörliga företag. Du som läsare kanske då tänker att detta är en helt onödig bok, vilka företagsledare och ägare vill att deras företag ska vara en trögrörlig supertanker? Finns det verkligen några sådana företag idag? Tyvärr finns nästan bara sådana företag enligt bokens författare. Och det är vad den här boken handlar om. Varför väljer ägare och företagsledare att organisera sina företag som supertankers? Hur ser alternativet ut? Och vilka vinster skulle alternativet föra med sig.

Fortsätt läsa Det Agila Företaget – recension

Sverige tappar exportandelar

Sverige tappar exportandelar rapporterar Business Sweden. Detta kan vara resultatet av svenska teknikföretag är allt för introverta.

Svenskt näringsliv tappar exportmarknadsandelar, rapporterar Business Sweden. För åren 2006 till 2012 har Sverige tappat hela 13 % på varor, vilket är mer än snittet för Västeuropa, samtidigt som Kina, Sydkorea, Indien, Brasilien och Australien har ökat kraftig. Även USA har ökat något under perioden. Sverige har tappat inom samtliga segment, med undantag för kläder och skor. Även på tjänstesidan har man tappat, men enbart 4 %. Det gör att tjänster väger allt tyngre i den svenska exporten.

Man kan läsa rapporten från Business Sweden som ett tecken på en omställning från varuproduktion till mer lönsamma tjänster. En alternativ förklaring kan vara att svenska teknikföretag utsattes för ett stort förändringstryck som man inte klarade av att navigera på ett framgångsrikt sätt.

Interna förutsättningar

Olika organisationsforskare har under lång tid påpekat att företagsledare oroar sig för mycket över interna förutsättningar och för lite för vad som händer i omvärlden. De interna förutsättningarna har stor betydelse, men bara till en viss nivå. Man kan ta datorer som ett exempel på betydelsen av prestanda. Under många år var prestandan i persondatorer (minne, processor, lagring) en flaskhals för många användare. Användarna var ständigt på jakt efter en ny kraftfullare dator. Idag är prestandan i en persondator fullt tillräcklig för de flesta användare. Men är prestandan tillräckligt bra i svenska teknikföretag? Jag skulle säga att de interna förutsättningarna är goda, men vi har en flaskhals som vi inte fått rätsida på. Denna flaskhals är lean i produktionen. Jag ser fortfarande mycket få exempel på att företag tagit till sig lean. Redan i boken ”The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production” som först utkom 1990 påpekade forskarna att Europa inte tagit till sig lean. Det som är svårigheten med lean är inte att det är höga investeringskostnader eller kräver någon speciell utbildning. Det svåra verkar vara att lean bygger på decentraliserad styrning och problemlösning. Vi kallar detta visuell styrning (just-in-time) och jidoka. Att använda visuell styrning är att utgå från nuläget och styra utifrån detta. I produktionen används bla kanban som en metod. Jidoka är att de som är närmast problemet, de som ”arbetar på golvet”, också är de som löser problemen. Här finns alltså ett prestanda problem som jag tror än en orsak som bidrar till tappet. Men jag tror inte detta är det avgörande. Lean ökar produktiviteten och kvaliteten och därigenom ökar lönsamheten. Men lönsamheten är inte huvudproblemet i de flesta företagen, det är att man inte har tillräckligt intressanta produkter. Företagen har inte oroat sig tillräckligt mycket för vad som händer i omvärlden.

Strategiskt arbete – från process till ”making sense”

På 1960-talet lanserades flera komplexa modeller för strategisk planering. Dessa modeller följde årliga cykler där övergripande mål bröts ner i detaljplaner. Nästan alla företag anammade strategisk planering, men det fanns de som tidigt såg problemet. Handelsbaken slutade redan på 70-talet med strategisk planering då menade att strategierna föds i mötet mellan bankens anställda och kunderna på bankkontoren. Forskare som Mintzberg bekräftade i omfattande forskning det som Handelsbakens instinkt sa dem, strategisk planering försöker skapa en framtid baserat på historiska data. Det fungerar inte. Framtiden skapas i mötet mellan företagets anställda och kunderna. Detta möte kan vara när de bankanställda som hos Handelsbanken möter sin kunder. Det kan i teknikföretag vara servicetekniker, applikationsingenjörer eller processingenjörer som tillsammans med kundens ingenjörer löser kundproblem. I dessa möten uppstår ny kunskap som kan leda till nya innovativa produkter. Om det finns interna strukturer som hjälper till att sätta in den nya kunskapen i ett sammanhang. Att göra den begriplig, ”making sense”.

Från storskalighet till nätverk

Den gamla tidens ekonomi har varit driven av storskalighet, den nya ekonomin är driven av nätverk. Dessa nätverk kan vara mellan människor som i exemplet med lean i produktionen. Nätverk kan också vara mellan företag som nätverket som utvecklade PC:n på 1980-talet.

Om nätverk är en modell för framtiden så har svenska teknikföretag ett problem. I de analyser vi gör vid införande av puls så sker mycket arbete individuellt, i synnerhet på medarbetarnivå. Ingenjörer har i många företag fått allt mindre kontakter med kunder och leverantörer. Nya byråkratiska rutiner har införts som kanaliserar kontakter via säljare och inköpare.

Många svenska teknikföretag lever fortfarande kvar i storskaligt tänkande där planer och mål sätts uppifrån och ner. Mitt förslag till svar på varför Sverige tappar exportandelar tappar i konkurrensen är brist på samarbete inom företag såväl som utåt. Man ser inte potentialen med att arbeta decentraliserat i nätverk.

Fraktala organisationer

Fraktala organisationer är betydligt snabbare än en hierarkisk organisation, eftersom det är kortare väg genom nätverket.

Fraktaler har blivit kända genom matematikern Benoît Mandelbrot. Fraktaler har egenskapen att de upprepar sig. Ett skalfritt nätverk som Internet, anses vara fraktal enligt Réka Albert och  Albert-László Barabási som gjorde upptäckten av skalfria nätverk. När man ersätter en hierarkisk organisation med ett nätverk, så ska strukturen som skapas också vara fraktal.

Lean bygger på visuell styrning (pull), där man använder fysiska signaler för att styra arbetet. Vi kallar detta för en visuell styrning. Detta till skillnad mot planerad styrning (push) som utgår från en teoretisk kalkyl eller prognos. En fraktal organisation måste vara synlig och gå att ta på. Traditionella organisationer finns bara på pappret, i ett schema.

I ett komplext system är det skillnad på vad som händer på systemets lokala nivå och dess övergripande (globala) beteende. Ett fotbollslag är inte summan av spelarna, laget har tränat tillsammans och kan göra saker som lag som individerna inte kan åstadkomma. Det är därför träning är så viktig. På samma sätt är ett projektteam inte summan av individerna. Foton lab har gjort en film som förklarar skillnaden mellan nivåer.

I Puls har vi valt att använda pulsmötena för att skapa organisationen. Denna agila organisationsmodell utgår från att det är i mötet mellan människor som arbetet drivs framåt. Eftersom ett pulsmöte utgår från visuell styrning så är finns det en fysisk plats där pulsmötet äger rum: pulsrummet med sina pulstavlor.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Organisationen i Puls är hur dessa pulsmöten länkas samman. Projekten har sina pulsmöten. Uppdragen har sitt pulsmöte. Strategiskt arbetande team har sina. Och ledningen har sitt. Genom att alla pulsmöten i grunden är uppbyggda på samma sätt så kommer organisationsstrukturen att upprepa sig var man än tittar.

Exempel på fraktala organisationer

Jag ska nu ge några exempel på hur en fraktal organisation kan se ut genom några olika pulsmöten.

Pulsmötet på gul nivå (portföljteamets pulsmöten) har mål och planer, men använder visuell styrning i realtid för att planera och styra det dagliga arbetet. Problem och oväntade händelser hanteras via pulsmötena, man tar-tag-i-problemet (jidoka).

På samma sätt arbetar de röda, strategiska teamen.

Också blå projekt pulsar baserat på samma principer.

Som framgår av bilderna så är pulsmötena identiska så när som på färgen. För den som är bekant med Parmaturs Pulsguiden eller Pulsmodellen så är färgernas betydelse uppenbar: gult är ledningen pulsmöte varifrån hela verksamheten leds. Rött är mellanchefernas olika pulsmöten som hanterar produktledning och marknadsledning. Och blått är medarbetarnivån där arbete utförs i projekt och uppdrag.

Om man ritar pulsmötena som en cirkel så blir det enklare att framställa ett organisationsschema.

I bilden ovan av den fraktala organisationen så är bara några få pulsmöten inritade. De blå ofyllda ringarna symboliserar projektens dagliga pulsmöten. Den blå fyllda är koordineringsmötet för alla projekt som man har en gång i veckan. De röda ofyllda är förstudier, marknadsanalyser, teknikstudier och liknande som produktteamet initierar och driver som en del av det strategiska arbetet. Den gröna cirkeln är de dagliga pulsmötena för uppdrag. Den gula är ledningens, portföljteamets, pulsmöten. Exemplet är avgränsat till strategi och utveckling. Men det går enkelt att komplettera med produktion, sälj, inköp, service andra delar. Genom att organisationen utgår från möten så frigör vi människor att arbeta där de för tillfället gör mest nytta. Poängen är att människor kommer att arbeta i nätverk. Och ett sådant här nätverk kan ingå i andra nätverk så att det blir ett nätverk av nätverk.

I ett större företag blir schemat betydligt större när fler enheter på olika orter kopplas samman. Men själva grundmönstret upprepar sig. En del pulsmöten är nav (hubbar) och länkar samman flera andra pulsmöten. Eftersom man på en nivå enbart ser det övergripande, globala, beteendet, från en annan nivå så kan man inte veta vad som händer på lokal nivå. Gul nivå kan inte ha kontroll och styra det som händer på lokal nivå i rött eller blått. Men de kan ge resurser och återkoppling till den övergripande nivån, vilket kommer att influera beteenden på den lokala. Vi säger att gul nivå (ledningen) kan ha kontroll och inte ha kontroll samtidigt.

Vi har valt att kalla dessa fraktala nätverk för en agil nätverksorganisation.

Jidoka och fjärilseffekten

Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår.

Edward  Lorenz är en av pionjärerna inom det som idag kallas komplexitetsforskning. I början av 1960-talet försökte han skapa en enkel modell av vädret i en dator. Till sin förvåning såg han att modellen gav upphov till ett icke-linjärt beteende, dvs. det exakta förloppet gick inte att förutse. Han noterade också hur känslig modellen var för små skillnader i startvillkoren.

Lorenz insåg att det var omöjligt att göra exakta väderprognoser, och att prognoser enbart skulle vara möjliga att göra med någorlunda säkerhet för de närmaste dagarna. En liten påverkan på systemet, en fjärils vingslag, räcker för att skapa kaskadeffekter som ändrar vädret. Denna känslighet har kommit att kallas fjärilseffekten (eller känslighet för initiala villkor).

Fjärilseffekten

Fjärilseffekten gäller alla system där tre aktörer eller fler interagerar. Dessa kallas för komplexa system eller komplexa adaptiva system. Ett företag är ett exempel på ett komplext system. Fjärilseffekten är anledningen till att planer och prognoser är svåra att göra med tillräcklig noggrannhet ens för de närmaste dagarna. I verksamheter där man försöker styra med omfattande planering och detaljstyrning, t.ex. med affärssystem, skapas mycket turbulens och friktion. Den enda lösningen är att låta systemet självorganisera, dvs. skapa möjligheter för medarbetarna att själva styra vad som behöver göras baserat på aktuell situation. För detta krävs signaler som visar aktuell situation. Detta kallas visuell styrning. I strategi och utveckling kallar vi det puls.

Jidoka – att ta hand om problem

Den forskning som har gjorts visar att chefer lägger sin mesta tid på problemlösning. Mängder med problem dyker ständigt upp och måste tas om hand. Detta är ett resultat av bl.a. fjärilseffekten, oväntade saker händer hela tiden. För att verksamheten inte ska stanna av krävs en förmåga att hantera dessa oväntade händelser. Med lean bygger man in problemhanteringen med jidoka; man har beredskap att ta tag i oväntade händelser och kan anpassa sig till rådande förhållanden. Ibland säger man att man ”drar i snöret”; man tar en ”time out” och har taktiksnack om hur man ska gå vidare.

Effekten av lean är ökad produktivitet och kvalitet. Detta är en effekt av självorganisering: medarbetarna ges möjlighet att tillsammans dels lägga upp och styra sitt arbete, dels lösa uppkomna problem. Men det krävs en infrastruktur som gör detta möjligt. Det är ledningens arbete att tillhandahålla och anpassa infrastrukturen. Detta kallar vi inom strategi och utveckling för att etablera en agil organisation.

Lean: modefluga eller innovation?

Vad är lean, egentligen? Lean väcker starka känslor, men kunskapen om vad det i grund och botten handlar om saknas ofta.

Allt fler kommer i kontakt med begreppet lean. En del säger att lean är bra, andra att det är en modefluga som kommer att försvinna. Definitionen av lean skiljer sig åt både bland forskare och praktiker. Ibland framställs lean som ett rationaliseringskoncept likställt med scientific management. Andra definierar lean utifrån hur biltillverkaren Toyota arbetar.Jag tillhör dem som ser lean som en innovation.

Lean uppfanns av Taiichi Ohno

Upphovsmannen Taiichi Ohno arbetade som produktionstekniker och senare produktionschef. Han försökte lösa ett klassiskt problem i produktionen – att få fram rätt material till monteringslinjen när det behövdes, just-in-time. Detta är ett svårare problem än många föreställer sig. I en verksamhet med 100-tals interna och externa aktörer finns en hög grad av osäkerhet. Detta leder till att man får överskott av en del artiklar och brist på andra oavsett hur avancerade planeringsmetoder eller affärssystem man har.Jag trodde länge att osäkerhet skulle gå att ta bort med nästa ännu kraftfullare produktionsplaneringssystem, det var vad jag hade blivit lärd genom åren. Men den osäkerhet som finns i en verksamhet kan inte reduceras, ännu mindre elimineras. Osäkerheten uppkommer naturligt som en följd av interaktionsmönstren mellan aktörerna. Redan vid så få som tre aktörer blir systemet komplext och det exakta utfallet går inte att förutse.

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Scientific management är problemet, lean lösningen

För att komma tillrätta med osäkerheten rekommenderar förespråkare för scientific management, från Frederick Taylor till W. Edwards Deming, en uppdelning av systemet i mindre delar som man sedan optimerar var för sig. Tanken är att man uppifrån-och-ner kan optimera hela systemet via dess delar och hitta best practice. Men detta är inte möjligt eftersom osäkerhet är en inneboende egenskap. Summan av delarna är inte lika med systemet. Taiichi Ohno hittade en annan lösning på problemet: självorganiserade team som leder sig själva med hjälp av visuell styrning och feltolerans. Lean kan hantera dynamiska system eftersom det bygger på självorganisering. Utgångspunkten för scientific management var linjära, icke-dynamiska, system.

Självorganisering

För att självorganisering ska uppstå så får det inte finnas förutbestämda regler, rutiner eller arbetsformer som begränsar teamens handlingsutrymme. Däremot måste det finnas en struktur som ger teamen ett sammanhang att verka inom. I produktionen formas strukturen av produktionssystemet, dvs. den teknologiska strukturen. Inom strategi och utveckling skapar vi denna teknologiska struktur med hjälp av pulstavlor i ett pulsrum där olika team med olika mandat interagerar. Vi säger att vi gör aktivitetsbaserade kontor.

Jag tror lean är ett begrepp som för närvarande används för att beteckna många helt olika saker. Med tiden kommer en del avarter att försvinna, samtidigt som de grundläggande idéerna bli så inarbetade i våra organisationer att vi kommer att ta dem för givet. Men dit är vägen lång.

Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen
Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen

Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Socioteknik och lean har en stark koppling.

Det riktas kritik mot lean från olika håll för att arbetssättet orsakar stress och dålig arbetsmiljö. En del svenska forskare kopplar ihop lean med pånyttfödd taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean, egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen. Resultatet av detta finns dokumenterat i boken Lean i Arbetslivet.

Fortsätt läsa Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Leanhuset i strategi och utveckling

Leanhus-puls

Leanhuset är ett populärt sätt att åskådliggöra bärande lean-principer och metoder som man har valt för att implementera principerna med.

Lean enligt Ohno

Lean består, enligt upphovsmannen Taiichi Ohno, av två bärande principer: visuell styrning respektive ta-tag-i-oväntade-händelser (jidoka). I produktion använder man bl.a. metoderna kanban och andon för att realisera dessa principer. Ofta använder man också flöden och standardiserat arbetssätt som stödjande metoder.

Ett vanligt ”nybörjarfel” är att kopiera metoder från en tillämpning, t.ex. produktion av Toyota-bilar, till en helt annan, t.ex. strategi och utveckling. För att åstadkomma lean i produktutveckling är det absolut nödvändigt att utveckla metoder som passar för de förutsättningar som råder där.

Lean ska vara en robust självorganiserande verksamhet med inbyggd förmåga att ta hand om oväntade händelser och problem. Det måste finnas motståndskraft mot strul och återhämtningsförmåga efter att problem har uppkommit. Implementationen av lean ska också utjämna arbetsbelastningen så att ledtiderna kan hållas korta.

Leanhuset i Pulsguiden

I Pulsguiden använder vi bl.a. följande metoder:

  1. Puls och Scrum för visuell styrning och en visuell beslutsstruktur för jidoka.
  2. Rätten för team att organisera sitt eget arbete och utfärda sina egna regler är viktig eftersom människor enbart kan samarbeta under dessa villkor utan att hamna i samarbetets dilemma.
  3. Köhantering (Littles lag) används för att beräkna och styra mängden arbete som kan vara igång samtidigt i verksamheten. Därigenom väljer vi ledtider och genomflöde för verksamhetens projekt och uppdrag.
  4. En agil organisation som består av ett formellt nätverk av pulsmöten bildar grunden för hur vi etablerar organisationen.
  5. Teamarbete som genererar återkoppling, interaktion, variabilitet och anpassning.

Det är bara punkt 1 som är baserad på lean. De övriga punkterna är baserade på andra principer och kan ses som stödjande metoder. Jag har lagt dem som den grund som leanhuset vilar på.

Det går inte få hög produktivitet och kvalitet genom standardiserat arbetssätt och optimerade processer, som tanken är i scientific management. I lean används självorganisering inom givna ramar (constraints) för tillgänglig energi används på ett effektivt sätt. Produktivitet och kvalitet emergerar ut ur interaktionerna som metoderna skapar förutsättningar för.

Obeya 20 år

Toytas-obeya-kontor

Obeya är ett stort rum för visuell styrning och jidoka. Obeya uppfanns för 20 år sedan (1993) i Prius projektet för att korta ledtiden.

Jag hörde först gången talas om Obeya med sina regelbundna stå-upp-möten omkring 1998 när jag arbetade med verksamhetsutveckling på Scania. Nyheterna om obeya innehöll många överraskningar som jag behövde lång tid för att förstå vidden av. Vid denna tidpunkt i slutet av 90-talet hade jag till och från varit inblandad i olika ansatser för att förbättra produktiviteten i produktutveckling. Det som fram till dess alltid stått i centrum för vårt arbete var utvecklingsingenjörerna. Vi försökte öka produktiviteten genom att koordinera arbetet med hjälp av planering och olika projektmodeller. Obeya bröt med våra föreställningar om hur problemet skulle lösas. Inte nog med att man mötts stående i ett obeya. Möten är betydligt kortare än traditionella möten. Det handlar om minuter istället för timmar. Men det som var den största överraskningen för mig var vilka som deltog i obeya mötena, nämligen cheferna.

Ledtrådar till hemligheten med ett Obeya

Det tog mig flera år att förstå vad som gjorde dessa visuella möten mellan cheferna så kraftfulla. Jag hittade ledtrådar i böcker skrivna av den s.k. beslutsskolan (bl.a. Herbert Simon och James G March). Andra ledtrådar fick jag under utveckling av Pulsguiden åren efter millenniumskiftet. Det var då jag och Ulla arbetade fram en modell med ett pulsrum som passade nordiska teknikföretag med deras organisation och kultur.

I ett pulsrum visualiseras information och återkoppling så att alla kan se vad som verkligen pågår. Förutom frekventa möten mellan konstruktörer som arbetar i projekt och med uppdrag, så sker det också regelbundna träffar med chefer. Dessa chefer representerar olika områden så som konstruktion, inköp, produktionsteknik och marknad. Man tar gemensamma beslut och uppnår ett gemensamt agerande. Detta ger en mycket kraftig hävstång uppåt i verksamhetens förmåga att göra rätt saker. Lärandet stiger.

Obeya uppfanns omkring 1993-1994 när Toyota startade utvecklingsprojektet för hybridbilen Prius. Att utveckla en ny bilmodell är ett enormt omfattande arbete i vanliga fall. Men i Prius fallet skulle också en ny drivlina utvecklas. Sådana projekt kan bli mycket långa med ledtider på uppemot 10 år. Målet för Prius lansering var satt till 1997 vilket gjorde projektet till ett ”mission impossible”. Mot alla odds nåddes målet att utveckla bilen på blott 3 år. Därmed hade Toyota inte bara en helt ny produkt att erbjuda marknaden – man hade också en helt ny organisationsmodell som kanske var ett viktigare resultat än hybridbilen i sig.

Obeya och Prius

Den obeya Toyota använde i Prius-projektet var i mångt och mycket ett slags projektrum. Vi kallar ett sådant projektrum för ett pulsrum. I de pulsrum som vi har utvecklat leds mer än enstaka projekt. I pulsrummet leds hela verksamhetens strategi- och utvecklingsarbete inom alla områden. Vi hade redan från start med alla nivåer och funktioner i Pulsguiden.  Därmed kunde vi ersätta traditionell projektstyrning med visuell styrning. Och vi kunde låta projektens pulstavlor bli den information och återkoppling som cheferna utgår från när de ska hjälpa projekten med beslut. Dessutom kompletterade vi konceptet med företagets strategiska utveckling. Detta innebar att de chefer och specialister som utvecklar nya marknader, nya produkter respektive nya produktionstekniska lösningar också ingick i puls.

Alla som har provat obeya eller pulsrum med möten mellan chefer har förmodligen upptäckt samma sak – det blir en stort lyft. Det finns dock fallgropar som kan ta bort en del av effekten. Jag har sett en del ansatser som mer eller mindre visualiserat ett byråkratiskt tankesätt där cheferna använder visualisering för att kontrollera och övervaka medarbetarna i projekten. I den byråkratiska traditionen har det också varit vanligt att chefer (förmodligen omedvetet eftersom informationsöverföringen är bristfällig) fått en personlig agenda. I en korrekt utförd implementering ska cheferna dels sätta in problem och framsteg som görs i projekten i företagets strategiska sammanhang, dels genom de visuella beslutsmötena agera samordnat. Det är det samordnade agerandet som ger det stora lyftet.

I en artikel i Ny Teknik kan vi nu läsa att Toyota byggt ett nytt utvecklingscenter utifrån obeya konceptet. Detta ger en indikation på hur betydelsefullt obeya är för Toyota.

Toyotas obeya, ett hemligt rum

Toyotas obeya är ett nytt sätt att organisera en verksamhet på. Man utgår från hur människor interagerar och bygger ett rum som stödjer arbetet.

Idag publicerar Ny Teknik en artikel om Toyotas Obeya. Här finns en del intressanta saker omnämnda. För det första är rummet 7000 m2 stort och här arbetar utvecklare från konstruktion, produktion och marknad. Mitt i rummet sitter cheferna så att de kan fatta beslut snabbt tillsammans, just-in-time. Och det finns flera platser för kreativa möten.


För dem som använder Pulsguiden eller Pulsmodellen är flera saker bekanta, även om det finns skillnader. Den största skillnaden är att inget företag har gått så långt som i Toyotas obeya och byggt om hela kontoret för att optimera verksamheten. Istället har man gjort det bästa av de utrymmen som finns tillgängliga.

Men det finns också flera likheter. För det första finns alltid ett Pulsrum där alla kan mötas och fatta beslut motsvarande de möten som nämns i artikeln. Cheferna på mellannivå (i Pulsguiden de röda grupperna) möts dagligen vilket gör det möjligt att få snabba konsensusbeslut om teknikval och projektmål.

För det andra så får vi ofta till åtminstone ett ”workshopsrum” för kreativa möten. Ett workshopsrum saknar, precis som Pulsrummet bord och stolar, och har istället skrivtavlor och annan utrustning som underlättar teamarbete. Som jag tolkar artikeln verkar Toyota helt gått ifrån traditionella mötesrum. Det är något jag uppskattar. Traditionella möten sittande runt ett bord är slöseri med tid och pengar (se boken Agil Projektledning med Puls).

För tredje så arbetar vi tvärfunktionellt såväl i projekt som på beslutsnivå. Det är helt avgörande för effektiviteten att de beslut som cheferna tar är samstämmiga. Beslut i Pulsrummet underlättar detta eftersom all information är visuell och transparent. Det går inte (medvetet eller omedvetet) att ha en egen agenda.

Det som inte framgår är om de i Toyotas obeya lyckats få till visuell styrning i sitt FoU arbete. För mig är visuell styrning som möjliggör självorganisering själva fundamentet i Pulsguiden.

Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats. Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning”) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare. Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans.

Lean är självorganisering

Människor som samspelar utan yttre aktörs inblandning kallas även självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon. När ett antal aktörer (t ex individer i en grupp) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå. Detta kallas självorganisering. En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva. Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

I ett företag kommer individer vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för grupperna att fungera. I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur. Inom strategi och utveckling bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor och pulsmöten.

Lean är nätverk

Med självorganisering får gruppen möjlighet att agera samordnat. Arbete som tidigare blivit liggande för att man saknat bidrag från en annan aktör kan nu bli gjort. Men med ökat agerande uppträder också mer ”strul”, som man måste lösa om man ska komma vidare. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar man det strul som uppstår. När ‘förmågan att göra saker’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering. Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ‘large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker man i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger man nätverk.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.