Etikettarkiv: Jidoka

Jidoka eller feltolerans är ett koncept för att ta hand om oväntade händelser där de inträffar. Genom att organisera arbetet så att problem kan lösas där de uppstår, höjs tempot i verksamheten. Ett feltolerant system ska ha motståndskraft och återhämtningsförmåga för i stort sätt alla typer av händelser som inträffar. Många händelser är av engångskaraktär.

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas.

Från Vängåvan till Kungsträdgården: decentralisering – ideal och verklighet” av Jan Wallander kom ut 1991. Det är kanske i senaste laget för en recension, men Wallanders tankar och idéer är mer aktuella än någonsin. Toppstyrning och hierarkisk företagskultur är inte längre konkurrenskraftig. Nya mer snabbrörliga och dynamiska (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas

Fortsätt läsa Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Lean i lärande processer

Lean i lärande processer har andra förutsättningar än lean i tillverkning eller tjänsteproduktion. 

Lean i lärande processer

Lean är ett begrepp som har tilldelats många, ofta helt olika, definitioner. Upphovsmannen Taiichi Ohno är däremot helt klar med vad han avsåg. Han definierade två delar som kompletterar varandra: planering just-in-time eller som vi kallar det realtidsstyrning, och att ta tag i problem när de dyker upp, där de dyker upp av de närmaste berörda.

Fortsätt läsa Lean i lärande processer

Sverige tappar exportandelar

Sverige tappar exportandelar rapporterar Business Sweden. Detta kan vara resultatet av svenska teknikföretag är allt för introverta.

Svenskt näringsliv tappar exportmarknadsandelar, rapporterar Business Sweden. För åren 2006 till 2012 har Sverige tappat hela 13 % på varor, vilket är mer än snittet för Västeuropa, samtidigt som Kina, Sydkorea, Indien, Brasilien och Australien har ökat kraftig. Även USA har ökat något under perioden. Sverige har tappat inom samtliga segment, med undantag för kläder och skor. Även på tjänstesidan har man tappat, men enbart 4 %. Det gör att tjänster väger allt tyngre i den svenska exporten.

Man kan läsa rapporten från Business Sweden som ett tecken på en omställning från varuproduktion till mer lönsamma tjänster. En alternativ förklaring kan vara att svenska teknikföretag utsattes för ett stort förändringstryck som man inte klarade av att navigera på ett framgångsrikt sätt.

Interna förutsättningar

Olika organisationsforskare har under lång tid påpekat att företagsledare oroar sig för mycket över interna förutsättningar och för lite för vad som händer i omvärlden. De interna förutsättningarna har stor betydelse, men bara till en viss nivå. Man kan ta datorer som ett exempel på betydelsen av prestanda. Under många år var prestandan i persondatorer (minne, processor, lagring) en flaskhals för många användare. Användarna var ständigt på jakt efter en ny kraftfullare dator. Idag är prestandan i en persondator fullt tillräcklig för de flesta användare. Men är prestandan tillräckligt bra i svenska teknikföretag? Jag skulle säga att de interna förutsättningarna är goda, men vi har en flaskhals som vi inte fått rätsida på. Denna flaskhals är lean i produktionen. Jag ser fortfarande mycket få exempel på att företag tagit till sig lean. Redan i boken ”The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production” som först utkom 1990 påpekade forskarna att Europa inte tagit till sig lean. Det som är svårigheten med lean är inte att det är höga investeringskostnader eller kräver någon speciell utbildning. Det svåra verkar vara att lean bygger på decentraliserad styrning och problemlösning. Vi kallar detta visuell styrning (just-in-time) och jidoka. Att använda visuell styrning är att utgå från nuläget och styra utifrån detta. I produktionen används bla kanban som en metod. Jidoka är att de som är närmast problemet, de som ”arbetar på golvet”, också är de som löser problemen. Här finns alltså ett prestanda problem som jag tror än en orsak som bidrar till tappet. Men jag tror inte detta är det avgörande. Lean ökar produktiviteten och kvaliteten och därigenom ökar lönsamheten. Men lönsamheten är inte huvudproblemet i de flesta företagen, det är att man inte har tillräckligt intressanta produkter. Företagen har inte oroat sig tillräckligt mycket för vad som händer i omvärlden.

Strategiskt arbete – från process till ”making sense”

På 1960-talet lanserades flera komplexa modeller för strategisk planering. Dessa modeller följde årliga cykler där övergripande mål bröts ner i detaljplaner. Nästan alla företag anammade strategisk planering, men det fanns de som tidigt såg problemet. Handelsbaken slutade redan på 70-talet med strategisk planering då menade att strategierna föds i mötet mellan bankens anställda och kunderna på bankkontoren. Forskare som Mintzberg bekräftade i omfattande forskning det som Handelsbakens instinkt sa dem, strategisk planering försöker skapa en framtid baserat på historiska data. Det fungerar inte. Framtiden skapas i mötet mellan företagets anställda och kunderna. Detta möte kan vara när de bankanställda som hos Handelsbanken möter sin kunder. Det kan i teknikföretag vara servicetekniker, applikationsingenjörer eller processingenjörer som tillsammans med kundens ingenjörer löser kundproblem. I dessa möten uppstår ny kunskap som kan leda till nya innovativa produkter. Om det finns interna strukturer som hjälper till att sätta in den nya kunskapen i ett sammanhang. Att göra den begriplig, ”making sense”.

Från storskalighet till nätverk

Den gamla tidens ekonomi har varit driven av storskalighet, den nya ekonomin är driven av nätverk. Dessa nätverk kan vara mellan människor som i exemplet med lean i produktionen. Nätverk kan också vara mellan företag som nätverket som utvecklade PC:n på 1980-talet.

Om nätverk är en modell för framtiden så har svenska teknikföretag ett problem. I de analyser vi gör vid införande av puls så sker mycket arbete individuellt, i synnerhet på medarbetarnivå. Ingenjörer har i många företag fått allt mindre kontakter med kunder och leverantörer. Nya byråkratiska rutiner har införts som kanaliserar kontakter via säljare och inköpare.

Många svenska teknikföretag lever fortfarande kvar i storskaligt tänkande där planer och mål sätts uppifrån och ner. Mitt förslag till svar på varför Sverige tappar exportandelar tappar i konkurrensen är brist på samarbete inom företag såväl som utåt. Man ser inte potentialen med att arbeta decentraliserat i nätverk.

Från hierarkisk till agil organisation

Att gå från hierarkisk till agil organisation är att bli decentraliserad så beslut kan tas vid källan just-in-time. En lösning är att organisera i nätverk. Det gör organisationen mer mångsidig. 

Ross Ashby anses av många som en av upphovspersonerna till komplexitetsteorin. Ashby kanske viktigaste lag säger att det krävs komplexitet för att hantera (eller absorbera) komplexitet. Ett system, t.ex. ett företag, måste i enlighet med denna lag kunna uppvisa lika mycket komplexitet som den omvärld man verkar i. Detta för att kunna tolka och förstå vad som pågår. Men vad betyder detta, egentligen?

Komplexitet absorberar komplexitet

Att det krävs komplexitet för att hantera komplexitet kommer ursprungligen från Claude Shannon, som arbetade med informationsöverföring mellan sändare och mottagare över en kommunikationslinje. Han definierade att en mottagare måste uppvisa samma komplexitet (mångsidighet) som sändaren för att kunna tolka informationen. En dator som skickar information med TCP/IP kan bara förstås av en annan dator som också har TCP/IP. TCP/IP är ett s.k. protokoll som tillåter viss mängd av komplexitet i budskapet. Ett annat exempel är människors kommunikation. En person som talar svenska kan bara förstås av en annan person som talar svenska. Pratar den ena personen om teoretisk fysik, så behöver den andre ha motsvarande kunskap (komplexitet).

Komplexitet har många synonymer: mångsidig, variabilitet, diversitet, organisk, öppet system.

Företag verkar i en omvärld som består av den marknad man säljer på, de leverantörer man samarbetar med och köper ifrån och det samhälle man verkar inom. Alla dessa aktörer uppvisar komplexitet.

Agil produktutvecklingsprocess

Ett företag uppvisar komplexitet i hur information och återkoppling tas emot (informationskanaler), hur informationen analyseras och på hur många sätt den analyseras, hur många handlingsalternativ man förmår skapa och hur man omvandlar handlingsalternativen i agerande. Ett toppstyrt företag uppvisar mindre komplexitet än ett decentraliserat när det gäller att ta emot och analysera information från omvärlden (läs mer om Handelsbanken). Ett decentraliserat företag kan å andra sidan ha problem med att ta beslut och agera. Företag som centraliserar sina funktioner brukar inse att man är för toppstyrd och decentraliserar. Decentraliserade företag brukar inse att man har beslutsångest och centraliserar. Men hur organiserar man en verksamhet som ger tillräckligt hög komplexitet utan att få problem med decentralisering eller centralisering?

Från hierarkisk till agil organisation

Vårt förslag till lösning för att uppnå en agil organisation är använda ett nätverk av pulsmöten, vi kallar detta för en agil nätverksorganisation. Agil används här i betydelsen snabbrörlig. Denna organisationsform ersätter den hierarkiska linjeorganisationen för beslut och samordning av det dagliga arbetet. Tack vare visuell styrning och jidoka skapas en struktur som gör verksamheten decentraliserad och centraliserad på samma gång. Ralph Stacey har uttryckt det som att ledningen har kontroll och inte har kontroll på samma gång. Tack vare visuell styrningen och jidoka har ledningen kontroll över vad som pågår och kan ta beslut när det behövs, just-in-time. Samtidigt händer det en mängd oväntade saker i verksamheten, det uppstår komplexitet via handlingar och interaktion mellan människor, som ledningen inte har kontroll över. Men det är heller inget de behöver ha kontroll över.

Ett nätverk som har fraktala egenskaper, ibland kallat skalfritt, har flera stora fördelar. För det första är det enkelt att koppla på nya noder vid, för det andra går det lätt att ändra vid behov och för det tredje är det alltid få steg genom ett sådant nätverk. Dessa egenskaper bidrar till att motivera namnet agil. Den viktigaste egenskapen är dock att ett nätverk där arbete och beslut är decentraliserat till dem som gör arbetet uppvisar just den komplexitet som behövs för att göra omvärlden begriplig.

 

Bilden ovan visar en principskiss för hur man utformar en agil nätverksorganisation. De blå ofyllda ringar är dagliga projektpulsmöten. Projekten är semiautonuma. Projektgrupperna planerar och styr själva, på samma sätt som i Scrum. En gång i veckan är det koordinering av pågående projekt på programpuls. Det är den fyllda blå cirkeln. Projekten är initierade med ett syfte. Detta syfte har arbetats fram av produkt- och marknadsteam, deras dagliga produktpulsmöten är den fyllda röda cirkeln. En del av detta arbete utförs som förstudier och workshops, detta är de ofyllda röda ringarna. Allt arbete som inte är projekt kallas uppdrag, detta kanaliseras och pulsas på uppdragspulsmötet. Det är den gröna cirkeln. Den gula helfyllda cirkeln är portföljteamets (ledningens) pulsmöten. De prioriterar och fokuserar verksamheten.

Alla pulsmöten äger rum i ett gemensamt pulsrum. Det gör att man får transparens över vad som pågår. Ledningen kan dagligen se framsteg i projekten och medarbetarna ser dagligen framsteg från ledningens arbete. Företaget är både decentraliserat och centraliserat på samma gång. Nätverket av team och projekt ger upphov till mångfald av möjligheter. Man får komplexitet i företaget som av ledningen kan kanaliseras till att lösa utmaningar på marknaden.

 

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga

Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effekt.

Pulsmöten för planering och styrning

Pulsmöten är ett sätt att planera, organisera och styra en verksamhet. Genom att använda pulsmöten istället för traditionella ledningsfilosofier drar man nytta av den mångfald och den osäkerhet som finns i en verksamhet. Pulsmöten bygger på lean principerna visuell planering och feltolerans (jidoka). Ett pulsmöte använder alltid en pulstavla.

Traditionell planering blir ofta en skrivbordsprodukt, som skapar mycket administrativt arbete men ger litet eller inget värde, eftersom man inte kan prognostisera framtiden. Visuell styrning däremot innebär att teamet dynamiskt planerar sin verksamhet utifrån aktuell situation. I kunskapsarbete används ett aktivitetsfönster där notislappar visualiserar flödet ”att göra – pågår – klart”.

Feltolerans (jidoka) innebär att man bygger in metoder som gör att teamet kan ta emot och hantera oväntade händelser som fjärilseffekten kan ge upphov till. Man etablerar motståndskraft och återhämtningsförmåga. Avsaknad av feltolerans kan ge upphov till beslutsångest, stress och konflikter. Men oftast leder brist på feltolerans till långa ledtider i arbetet.

I puls använder vi mål och planer, men de är ”öppna”, dvs. de finns där och de gäller men man har möjligheten att förhålla sig till dem via nätverket av pulsmöten. Eftersom beslutsflödet genom nätverket av pulsmöten ständigt är i arbete så kan motsägelser eller uppkomna problem lösas inom loppet av några timmar eller dagar.

I strategi och utveckling använder bl.a. ledningsgruppen, produktledningen, resursledningen, uppdragsledningen och utvecklingsprojekten pulsmöten (se exempel här). Pulsmöten kan också användas för andra områden så som sälj, beredning, leverans och inköp.

Pulsmöten ersätter andra möten

Pulsmöten ersätter många andra möten. Ett pulsmöte hålls stående framför en tavla med visualiserad information och är sällan längre än 15 minuter. Trots att mötesfrekvensen är hög kan tiden som man tillbringar på möten därmed minskas rejält.

Slutligen: pulsmöten upplevs av de allra flesta som något mycket positivt.

Jidoka och fjärilseffekten

Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår.

Edward  Lorenz är en av pionjärerna inom det som idag kallas komplexitetsforskning. I början av 1960-talet försökte han skapa en enkel modell av vädret i en dator. Till sin förvåning såg han att modellen gav upphov till ett icke-linjärt beteende, dvs. det exakta förloppet gick inte att förutse. Han noterade också hur känslig modellen var för små skillnader i startvillkoren.

Lorenz insåg att det var omöjligt att göra exakta väderprognoser, och att prognoser enbart skulle vara möjliga att göra med någorlunda säkerhet för de närmaste dagarna. En liten påverkan på systemet, en fjärils vingslag, räcker för att skapa kaskadeffekter som ändrar vädret. Denna känslighet har kommit att kallas fjärilseffekten (eller känslighet för initiala villkor).

Fjärilseffekten

Fjärilseffekten gäller alla system där tre aktörer eller fler interagerar. Dessa kallas för komplexa system eller komplexa adaptiva system. Ett företag är ett exempel på ett komplext system. Fjärilseffekten är anledningen till att planer och prognoser är svåra att göra med tillräcklig noggrannhet ens för de närmaste dagarna. I verksamheter där man försöker styra med omfattande planering och detaljstyrning, t.ex. med affärssystem, skapas mycket turbulens och friktion. Den enda lösningen är att låta systemet självorganisera, dvs. skapa möjligheter för medarbetarna att själva styra vad som behöver göras baserat på aktuell situation. För detta krävs signaler som visar aktuell situation. Detta kallas visuell styrning. I strategi och utveckling kallar vi det puls.

Jidoka – att ta hand om problem

Den forskning som har gjorts visar att chefer lägger sin mesta tid på problemlösning. Mängder med problem dyker ständigt upp och måste tas om hand. Detta är ett resultat av bl.a. fjärilseffekten, oväntade saker händer hela tiden. För att verksamheten inte ska stanna av krävs en förmåga att hantera dessa oväntade händelser. Med lean bygger man in problemhanteringen med jidoka; man har beredskap att ta tag i oväntade händelser och kan anpassa sig till rådande förhållanden. Ibland säger man att man ”drar i snöret”; man tar en ”time out” och har taktiksnack om hur man ska gå vidare.

Effekten av lean är ökad produktivitet och kvalitet. Detta är en effekt av självorganisering: medarbetarna ges möjlighet att tillsammans dels lägga upp och styra sitt arbete, dels lösa uppkomna problem. Men det krävs en infrastruktur som gör detta möjligt. Det är ledningens arbete att tillhandahålla och anpassa infrastrukturen. Detta kallar vi inom strategi och utveckling för att etablera en agil organisation.

Lean: modefluga eller innovation?

Vad är lean, egentligen? Lean väcker starka känslor, men kunskapen om vad det i grund och botten handlar om saknas ofta.

Allt fler kommer i kontakt med begreppet lean. En del säger att lean är bra, andra att det är en modefluga som kommer att försvinna. Definitionen av lean skiljer sig åt både bland forskare och praktiker. Ibland framställs lean som ett rationaliseringskoncept likställt med scientific management. Andra definierar lean utifrån hur biltillverkaren Toyota arbetar.Jag tillhör dem som ser lean som en innovation.

Lean uppfanns av Taiichi Ohno

Upphovsmannen Taiichi Ohno arbetade som produktionstekniker och senare produktionschef. Han försökte lösa ett klassiskt problem i produktionen – att få fram rätt material till monteringslinjen när det behövdes, just-in-time. Detta är ett svårare problem än många föreställer sig. I en verksamhet med 100-tals interna och externa aktörer finns en hög grad av osäkerhet. Detta leder till att man får överskott av en del artiklar och brist på andra oavsett hur avancerade planeringsmetoder eller affärssystem man har.Jag trodde länge att osäkerhet skulle gå att ta bort med nästa ännu kraftfullare produktionsplaneringssystem, det var vad jag hade blivit lärd genom åren. Men den osäkerhet som finns i en verksamhet kan inte reduceras, ännu mindre elimineras. Osäkerheten uppkommer naturligt som en följd av interaktionsmönstren mellan aktörerna. Redan vid så få som tre aktörer blir systemet komplext och det exakta utfallet går inte att förutse.

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Scientific management är problemet, lean lösningen

För att komma tillrätta med osäkerheten rekommenderar förespråkare för scientific management, från Frederick Taylor till W. Edwards Deming, en uppdelning av systemet i mindre delar som man sedan optimerar var för sig. Tanken är att man uppifrån-och-ner kan optimera hela systemet via dess delar och hitta best practice. Men detta är inte möjligt eftersom osäkerhet är en inneboende egenskap. Summan av delarna är inte lika med systemet. Taiichi Ohno hittade en annan lösning på problemet: självorganiserade team som leder sig själva med hjälp av visuell styrning och feltolerans. Lean kan hantera dynamiska system eftersom det bygger på självorganisering. Utgångspunkten för scientific management var linjära, icke-dynamiska, system.

Självorganisering

För att självorganisering ska uppstå så får det inte finnas förutbestämda regler, rutiner eller arbetsformer som begränsar teamens handlingsutrymme. Däremot måste det finnas en struktur som ger teamen ett sammanhang att verka inom. I produktionen formas strukturen av produktionssystemet, dvs. den teknologiska strukturen. Inom strategi och utveckling skapar vi denna teknologiska struktur med hjälp av pulstavlor i ett pulsrum där olika team med olika mandat interagerar. Vi säger att vi gör aktivitetsbaserade kontor.

Jag tror lean är ett begrepp som för närvarande används för att beteckna många helt olika saker. Med tiden kommer en del avarter att försvinna, samtidigt som de grundläggande idéerna bli så inarbetade i våra organisationer att vi kommer att ta dem för givet. Men dit är vägen lång.

Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Pulstavla för projekt

En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Pulstavlor har liknande uppbyggnad med olika innehåll beroende på behov.

Olika pulstavlor

Grunden i Puls är pulsmöten och pulstavlor. En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Vi använder många varianter av pulstavlor för olika användningsområden. Pulstavlorna kan grovt delas in i två grupper: operativa och strategiska.

Fortsätt läsa Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Visuell styrning är ett decentraliserat arbetssätt där team- och projektdeltagare själva planerar och styr sitt arbete. Det krävs närvaro, men närvaro kan ske på olika sätt.

Visualisering är ett kraftfullt verktyg som rätt använt kan koordinera arbetet både i team och inom hela verksamheten. Visualiseringen förutsätter enkla metoder för att samverkan i och mellan grupperna ska fungera. Det får inte vara krångligt att uppdatera status, det måste vara enkelt att signalera problem, det får inte finnas någon eftersläpning i systemet som gör informationen gammal och opålitlig, det måste genast synas när informationen senast uppdaterades och informationen måste finnas tillgänglig för alla som involveras.

Pulstavlan

Det gör att fysiska tavlor, pulstavlor, har flera klara fördelar framför ett IT-system. Genom att på varje tavla skriva upp när gruppen träffas kan man se när informationen senast uppdaterades. Om gruppen håller pulsmöten dagligen kl 8.45, så uppdaterades tavlan vid det senaste pulsmötet. Händelser som inträffat sedan dess syns troligen inte på pulstavlan. Genom att använda notis-lappar som flyttas i ett aktivitetsfönster kan vi genast se vilket arbete som pågår och vad som nyligen färdigställts. Vi får också en känsla för i vilken takt gruppen färdigställer resultat och om gruppen eller en medlem i gruppen överbelastar sig med för många aktiviteter på gång samtidigt. Det framgår vilka aktiviteter som gruppens medlemmar måste ta tag i härnäst, vilket de använder när arbetet ska fördelas. Dessutom kan vi se om gruppen har problem att hantera. Med en övergripande plan kan man också signalera hur långt man har kommit med arbetet och om man ligger i takt med de hållpunkter som finns i tidsplanen. Allt detta hålls kontinuerligt uppdaterat med ett minimum av extra tid för administration och kan ses samtidigt av alla.

Samlar man dessutom alla pulstavlor i ett pulsrum kan man på några få minuter få en fullständig bild av verksamheten och deras aktuella utmaningar. Men det förutsätter att man befinner sig i pulsrummet. Hur fungerar puls när man arbetar på olika orter?

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Det är vanligt att produktutveckling i företag sker på många platser runt om i världen och att man har behov av att samordna sina insatser i projekt och strategiarbete. Det gäller också många av företagen som använder Pulsguiden. Jag har noterat att ju bättre visualisering och interaktion fungerar på en plats, desto enklare är det att samarbeta med andra platser. Den interna interaktionen främjar en gemensam förståelse för planer, problem, förväntningar och möjligheter. Detta har man stor nytta av när man ska koordinera sitt arbete med andra utvecklingsenheter. Det leder till slutsatsen att samarbete mellan utvecklingsenheter fungerar bättre ju fler av dessa enheter som använder puls-metodiken.

Har man leverantörer och kunder som använder puls så är det extra bra. Då kan man samarbeta lättare med dessa på samma sätt som mellan utvecklingsenheterna.

En bra video-länk (klar bild och minimal tidsförskjutning mellan ljud och bild) underlättar kommunikationen mellan enheterna. Sedan är det viktigare att filma deltagarna på mötet än pulstavlan. Informationen som finns på tavlan och som man vill dela mellan orterna finns redan digitalt eftersom det rör sig om övergripande gemensamma planer, inte detaljer om små aktiviteter som står på notis-lappar.

Alla medlemmar i en grupp kan inte vara med på alla sina pulsmöten. Men eftersom pulsmötena är frekventa, dagligen till veckovis, gör det inte så mycket att man missar ett eller annat möte. Det går snabbt att sätta sig in i vad gruppen bestämde på föregående möte genom att studera pulstavlan. Eftersom teamen är självorganiserade kommer pulsmötena hållas även om projektledaren är ordföranden är frånvarande.

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter är enkelt att göra.

Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen
Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen

Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Socioteknik och lean har en stark koppling.

Det riktas kritik mot lean från olika håll för att arbetssättet orsakar stress och dålig arbetsmiljö. En del svenska forskare kopplar ihop lean med pånyttfödd taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean, egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen. Resultatet av detta finns dokumenterat i boken Lean i Arbetslivet.

Fortsätt läsa Socioteknik och lean har mycket gemensamt