Etikettarkiv: Beslutsfattande

Beslutsfattande är hantering av oväntade händelser i ett agilt nätverk. I enlighet med fjärilseffekten, eller känslighet för initialt villkor, går det inte göra säkra planer eller prognoser. Oväntade saker händer hela tiden, vilka måste hanteras.

Pulsrummet i din hand

Pulsrummet i din hand

Dagens Industri skriver från sin konferens Industri 4.0 om Bolidens VD Lennart Evrell, som visar att han på scen kommer åt Aitikgruvans kontrollrummet via sin Ipad.

I ett kontrollrum styr och övervakar personalen de maskiner som arbetar. I ett kontrollrum finns visualiserad information som inhämtas från sensorer och kameror, och som används för att ha uppsikt över processer, identifiera problem, fatta beslut och agera snabbt i kritiska lägen.

Ett pulsrum har stora likheter med ett kontrollrum. Skillnaden är att här visualiseras läget för utvecklingsarbetet, inte produktionsutrustningen.

Fortsätt läsa Pulsrummet i din hand

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas.

Från Vängåvan till Kungsträdgården: decentralisering – ideal och verklighet” av Jan Wallander kom ut 1991. Det är kanske i senaste laget för en recension, men Wallanders tankar och idéer är mer aktuella än någonsin. Toppstyrning och hierarkisk företagskultur är inte längre konkurrenskraftig. Nya mer snabbrörliga och dynamiska (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas

Fortsätt läsa Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Är Tesla disruptiv?

Är Tesla disruptiv? (bild: Wikimedia)

I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review ställs frågan hur omstörtande (disruptiv) Tesla egentligen är. Svaret blev inte alls.

Begreppet disruptiv eller omstörtande teknik myntades av Clayton Christensen i boken The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. I boken visar Christensen hur ny teknik ofta börjar som ett ”sämre” och billigare alternativ till befintlig lösning. Över tid blir dock den nya teknik bättre, och genom sitt lägre pris får den existerande företag på fall. Ett ofta upprepat exempel på disruptiv teknik är hur minidatorer konkurrerade ut stordatorn för att sedan bli utkonkurrerad av PC.

Christensen var inte först med denna observation, Joseph Schumpeter diskuterade fenomenet redan på 1930-talet. Han kallade det kreativ förstörelse. Jag är av uppfattningen att Christensens definition är för snäv. Omstörtande teknik behöver inte börja med en produkt som är sämre och billigare. Smartphones tog snabbt död på Nokia och Sony Ericssons produkter med nedläggning och uppsägningar som följd. En smartphone är inte, som namnet antyder, en smart mobiltelefon. Det är en dator förpackad i en mobiltelefons skal – som går att ringa med. Den är inte sämre eller billigare. Vi kunder har varit snabba att anpassa oss, en smartphone skapar mervärde för oss användare. Jag ser smartphone som en disruptiv teknik som förändrat marknaden i grunden.

Företag har svårt hantera förändringar. Ofta är de fastlåsta i dagens produkt och affärsmodell genom sin linjeorganisation. I sådana organisationer är information och kunskap makt. Att ändra i linjeorganisationen är inte enkelt, eftersom makt är kopplad till position. I agila organisationer, som Puls, är makt att kunna dela information och kunskap. Förändringar är då mycket enklare.

För att återvända till Tesla, Är Tesla disruptiv? Förändrar den något för oss kunder? Hotar den de ledande tillverkarna Toyota, VW och GM? Tom Bartman med flera svarar i Harvard Business Review nej.  Christian Sandström har följt upp med en artikel i MIT Technology Review där han svarar ja. Sandströms resonemang går ut på att Tesla har kunnat bygga en organisation som passar den nya produkten, medan de etablerade företagen sitter fast i en organisation som passar den gamla.

Det är notoriskt svårt att i förhand avgöra vad som kommer att leda till kreativ förstörelse och stora ändringar i människors beteende. Som det ser ut idag, så uppfattar jag Tesla som en ny biltillverkare, precis som HBR artikeln säger. Dessutom är Tesla en del av större förändring av energimarknaden. Aktörer som BP, Exxon och Statoil har lika mycket att frukta från Tesla, som GM, VW och Toyota. Vindkraft, solkraft och batterier är alla exempel på tekniker som jämfört med den befintliga tekniken varit (är ?) sämre. Inom energiområdet pågår ett klassiskt exempel på exponentiell tillväxt och kreativ förstörelse, där exempelvis Vattenfall ser sin tillgångar raderas ut i allt snabbare takt.

Jag tror som Sandström att bilbranschen kan komma att förändras i grunden av Tesla. Tillverkare som fastnat i dieseltekniken riskerar utplåning. Detta tack vare en bättre organisation, såsom Sandström  resonerar. Traditionella linjeorganisationer tenderar att cementera fast gamla lösningar och affärsmodeller.

Samtidigt är det ny teknik på gång från Google och Apple som kan komma att omformulera hur vi tänker på bila: förarlösa bilar för stadstrafik, Idag ser vi bilen som något vi äger och kär själva. En sådan bil borde gå att göra enklare och billigare än dagens bilar. Vad majoriteten av bilköparna i grund och botten vill ha är snabba och enkla transporter. Om man gör en smartcar som inte bara kan hitta snabbaste vägen mellan A och B, utan också genomföra transporten snabbt en billigt, så kanske man har ett vinnarkoncept. En stor kostnad idag är att äga en bil, som den mesta tiden står still. Skulle man kunna boka sin resa från A och B med en app, och en smartcar anländer några minuter senare, så kanske en disruptiv teknik sett dagens ljus. Teknikutveckling är på väg åt detta håll. Tesla drar sitt strå till den stacken.

Ett är säkert: förändringar blir sällan som man tänker sig.


 

Vad tycker du? Kommentera gärna i forumet

The Handelsbanken way

Med den mänskliga naturen - inte mot! Jan Wallander

Handelsbaken har under flera årtionden varit Sveriges mest lönsamma bank. Vad gör The Handelsbanken Way så framgångsrikt?

 

Det har i Sverige skrivits spaltmeter om Toyota och The Toyota Way. Medarbetare på Toyota i Japan har utvecklat intressanta metoder för att hantera osäkerhet. Men så har också Handelsbanken i Sverige gjort: The Handelsbanken Way.

Jan Wallander

Jan Wallander rekryterades till Handelsbanken 1970 som VD. Han kom till en bank med mycket stora problem. Problemen var så stora att Wallanders uppgift var att rädda banken.

Wallander hade en bakgrund som forskare. Därmed var han van med att ställa upp teorier, genomföra försök för att testa teorierna och dra lämpliga slutsatser. Det måste gå att visa att en teori fungerar i praktiska försök, annars faller teorin.  Inget konstigt med detta. Men ett sådant förhållningssätt är ovanligt inom företag vad gäller styrning och ledning. Istället brukar företagen kopiera varandra, ”det alla andra gör kan ju inte vara fel”. Men alla andra kan faktiskt ha fel, insåg Wallander.

The Handelsbanken Way

Wallander och Handelsbanken har utvecklat ett arbetssätt som på många punkter skiljer sig från det som uppfattas som det ”riktiga” sättet att leda och styra ett företag. I ”riktiga” företag har men en budget, det har inte Handelsbaken. Riktiga företag har organisationsscheman, det har inte Handelsbanken. Och riktiga företag har en långsiktig strategi, det har inte Handelsbaken.

I boken ”Med den mänskliga naturen – inte mot!” (den engelska versionen heter The Handelsbaken Way som undertitel) berättar Wallander själv hur han och banken utvecklat sitt sätt att arbeta. Budget och långsiktig planering är bara prognoser, förklarar Wallander.  En prognos bygger på att man tar historien och projicerar denna framåt i tiden. Det enda man i slutändan åstadkommer enligt Wallander är att man säger åt sina medarbetare att fortsätta med det arbete de redan gör. Men man har på vägen dit lagt ner massor av onödigt arbete. Därmed drog Wallander slutsatsen att man skulle lägga tiden på sådant som istället var värdeskapande. De anställda höll med. Som Wallander skriver ”Nu kunde man lägga detta åt sidan med en lättnadens suck och återgå till att arbeta som man alltid hade gjort”. Det som verkligen skulle vara värdefullt är att kunna förutse är större förändringar så som fastighetskrisen på 90-talet eller finanskrisen knappt 20 år senare. Men det kan man inte.

De resonemang som Wallander för om osäkerhet är detsamma som bl.a praktiker som Karl von Clasuwitz och Taiichi Ohno fört. Och som forskaren och metrologen Edward Lorentz studerat och förklarat. Det går inte göra prognoser som är användbara och som sträcker sig långt in i framtiden (läs mer i min förra post).

Organisationsscheman

Organisationsscheman har Wallander en intressant diskussion om. På Handelsbanken har alla klart för sig vem som är deras chef, och vilket ansvar och befogenheter man har. Problemet med att rita ett schema är enligt Wallander att man vid en förändring berättar om en förflyttning av en person uppåt, nedåt eller åt sidan för hela företaget. Det gör dessa förändringar onödigt smärtsamma enligt Wallander. Ett organisationsschema beskriver inte heller allt om hur man arbetar, det skulle bli alltför många streck. Alltså har man inget organisationsschema. Behöver man veta var någon arbetar kan man titta i telefonkatalogen.

Decentralisering

Wallanders rättesnöre är decentralisering. Han skriver att det är enkelt att centralisera men svårt att decentralisera. Det finns mängder med fallgropar. För att decentralisera en verksamhet krävs en infrastruktur av hjälpmedel som får verksamheten att dra åt samma håll. Att ta fram denna infrastruktur för ett företag är en utmaning och kräver uthållighet. Wallander nämner att vissa åtgärder tog dem nära 20 år att få på plats. Handelsbanken var allt annat än först med att skapa ett företag med semiautonoma enheter. Wallander nämner GM och DuPont som föregångare. Dessa företag uppfann konceptet med koordinering av decentraliserade enheter redan på 1920-talet.

Det finns gott om exempel på att decentraliserade företag är mer framgångsrika än centraliserade. Wallander tar ICA och Konsum som exempel. Det decentraliserade ICA, där handlaren styr sin egna butik, är mycket lönsamt, med det toppstyrda Konsum går med förlust år efter år.

Jag kan varmt rekommendera Jan Wallanders bok om The Handelsbanken Way till alla som är intresserade av ledarskap och organisation. Wallander idéer kan möjligen framstå som radikala. Men de är helt i linje med den forskning som finns.

Vad är Agil produktutveckling?

Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet som uppstår på marknaden.

Jag kommer i denna artikel att definiera agil produktutveckling. Först en definition av produktutveckling, sedan en kort historisk genomgång av varifrån begreppet agil kommer. Slutligen en beskrivning om hur de olika utvecklingsgrenarna i agil kommer samman i Puls.

Definition av produktutveckling

Produktutveckling är transformering av en möjlighet på marknaden till en produkt hos kunden. Möjligheten kan ha skapats av företaget själv genom analyser, kampanjer, teknikutveckling, samarbeten eller andra åtgärder. Eller så har möjligheten uppstått på marknaden, vilket företaget utnyttjar. Produktutveckling förutsätter förmågan att 1) skapa affärsmodeller, 2) etablera samverkan med kunder, leverantörer, distributörer och andra intressenter samt 3) utveckla och vårda produkter och produktionssystem.

Historien om agil – Krig

Agil är ett begrepp som började användas av militära forskare i slutet av 1970-talet för att beskriva behovet av mer snabbrörliga militära operationer. En avgörande framgångsfaktor i militära operationer är att få information om pågående skeenden, skapa förståelse för situationen, välja handlingsalternativ samt genomföra detta. Den förste militärstrateg som diskuterade snabbrörlighet var den preussiske generalen Carl von Clausewitz i början av 1800-talet. Efter att ha tillbringat sin karriär i krig drog han slutsatsen att ett slag innehöll så hög osäkerhet att planerna blev obsoleta direkt när de mötte verkligheten. Hans lösning var minst sagt okonventionell. Istället för att göra än mer avancerade planer, vilket många förespråkar än idag, föreslog han att man förklarar för soldaterna vad man ville uppnå. Med detta ville von Clausewitz att soldaterna själva skulle lösa uppgiften allteftersom. Detta var en idé som många hade svårt att acceptera. Trots detta så tillämpades delvis denna agila filosofi i kriget 1870/71 med stor framgång. Därefter glömde tyskarna läxan, i 1914-18 år krig så tillämpades toppstyrd detaljplanering med känt resultat. Efter detta krig började tyskarna införa vad de kom att kalla uppdragstaktik (auftragstaktik) och kontrollfrihet (truppenführung). När man implementerade detta i den tyska armén insåg man vikten av att ha generalerna vid fronten. Inte för att detaljstyra utan för att kunna sätta in det som händer i ett strategiskt sammanhang. Den tyska armén var mycket framgångsrik i början av kriget 1939-1944. Men när kriget drog ut på tiden kunde britterna dra nytta av sin agila förmåga på politiskt nivå. Nazityskland förstod aldrig poängen med demokrati. Deras politiska system var baserat på starka ledare med överlappande ansvar där information var makt. I det demokratiska Storbritannien kom makten från arbetet med att ta fram och dela information.

Från militären kan vi lära oss några viktiga saker. 1) Det finns stor osäkerhet i detaljplaner, planering och styrning behöver göras i små steg allteftersom. Denna steg-för-steg planering och styrning utförs bäst av de som ska utföra uppgiften. 2) Det behövs en ”general” vid fronten som kan sätta in skeenden på operativ nivå i ett strategiskt sammanhang. Övergripande strategiska planer måste kunna anpassas allteftersom situationen utvecklas. 3) Man kan inte vinna krig bara genom överlägsenhet i fält. Man måste vara överlägsen även på politisk nivå i den högsta ledningen.

Historien om agil – Biltillverkning och lean

Att planer blir obsoleta när de möter verkligheten var något som Taiichi Ohno, produktionsingenjör på ett bilföretag, insåg på 1950-talet. Hans lösning på detta problem var att ersätta toppstyrd planering med daglig styrning ute i produktionen. Han utvecklade en metod som gjorde det möjligt för operatören i produktionen att själva beställa mer material allteftersom detta förbrukades, just-in-time. På detta sätt sänkte han osäkerhet i planering och styrning. Med just-in-time blir det betydligt mindre material i omlopp, fel och brister blir synliga. Han kompletterade just-in-time med jidoka, ta-tag-i-problemet och gör det vid källan. Operatörerna fick därigenom mandatet att själva identifiera och lösa problem. Just-in-time och ta-tag-i-problemet visade sig ge närmast magisk ökning i produktivitet och kvalitet, vilket är en effekt av minskad osäkerhet. Långt senare kom denna metod att kallas lean.

Visuell styrning sänker osäkerheten.

Från lean kan vi lära oss att daglig styrning, just-in-time, minskar osäkerheten i planeringen. Och att styrning och problemlösning vid källan ger högre bandbredd i företags förmåga att fatta beslut.

Historien om agil – IT projekt

Under 1980 och 90-talen införde många företag utpräglat byråkratiska modeller för att driva produktutveckling. Dessa modeller ledde till sjunkande produktivitet och ökande kvalitetsbrister. Forskare hade redan på 1960-talet visat att byråkratiska modeller ledde till stagnation för företagen. Det uppstod en motreaktion mot byråkartiska modeller, speciellt bland utvecklarna själva. I början på 1990-talet tog Sutherland och Schwaber fram en utvecklingsmodell som använde korta planeringscykler. De kallade denna modell för Scrum. I Scrum är det teamet som planerar och löser uppkomna problem. Projektledaren har plockats bort. En avgörande roll är istället produktägaren som ska sätta in arbetet som sker i projektet i ett strategiskt sammanhang. I Scrum används få roller och modellen är så enkel att den kan beskrivas på några få rader.

Scrum var inspirerad av forskningen, bl.a. artikeln The New New Product Development Game där rugbytermen Scrum nämns. Scrum är en av flera modeller som bekänner sig till agil manifestet, definierad 2001.

Från Scrum kan vi lära oss om minskad osäkerhet genom iterativ planering, arbete i team, få roller och betydelsen av produktägaren.

Historien om agil – Komplexitetsforskning

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Komplexitetsforskningen har hjälpt organisationsteorin att förklara grundläggande fenomen. Från Edward Lorenz har vi fått insikt i att det för komplexa system bara går att göra kortsiktiga planer eller prognoser. Lorenz var metrolog och studerade vädret. Han upptäckte att väderprognoser är omöjliga att göra längre än några dagar framåt med hyfsad tillförlitlighet. Det är samma mekanismer som gör att det inte går att detaljplanera projekt. Komplexitetsforskningen visar också hur vanligt det är med oväntade händelser. Var och en av dessa händelser är udda och händer mycket sällan. Men tillsammans utgör de en betydande del av allt man behöver hantera i produktutveckling. Det är också detta som gör att utvecklingsmodeller och processmodeller som PROPS skapar mer problem än nytta.

Komplexitetsforskningen visar också att grupper, där människor arbetar tillsammans och delar information, har en överlägsen förmåga att lösa komplexa problem. Ett team kan generera mer mångsidighet, mer inre komplexitet, något som är nödvändigt för att kunna tolka ökande komplexitet i omvärlden. Detta förklarar varför uppdragstaktik, teamarbete och andra decentraliserade arbetsformer är bättre än toppstyrda ansatser som order- och målstyrning.

Historien om agil produktutveckling – Puls

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Scrum är en modell för hur man drivet projekt, Puls är en modell för leda en verksamhet. I Puls har vi samlat tidigare praktiskt utvecklade metoder. Vi har vidareutvecklat metoderna och kompletterat med nya baserade på komplexitetsforskning. I Puls utgår vi från daglig styrning, just-in-time. Vi arbetar i team där information delas genom arbete. Utformning av företagets policy och inriktning formas dynamiskt av ledningen. Strategier formas för att skapa effekter på marknaden, och utifrån nya möjligheter som uppstår. Detta sker genom ett nätverk av dagliga pulsmöten. Strategierna realiseras genom projekt inom bl.a. marknad och FoU. Vi har ett fåtal roller, bl.a. VD, marknadschef, utvecklingschef, programchef, uppdragschef och pulsprojektledare. Programchefen motsvarar produktägare i Scrum och general i uppdragstaktik.

I Puls utgår organisationsstrukturen från nätverket av pulsmöten. Det är på pulsmöten, i workshops och på demonstrationer som information delas. Det är genom denna nätverksorganisation som snabbrörlighet, agility, skapas. Puls är därmed en modell för agil produktutveckling.

Agil produktutvecklingsprocess

Agil produktutvecklingsprocess

En agil produktutvecklingsprocess utgår från en kombination av iterativt arbete och strategisk positionering. Processen är ett resultat av situationens krav.

Enligt den rådande normen ska man ha en produktutvecklingsprocess. En sökning på nätet ger en mängd bilder för hur en sådan ska se ut, alla påfallande lika. Produktutveckling framställs som ett löpande band där varje arbetsmoment har definierats i förväg. Varför är det så?

Process som substantiv

Organisationsteoretiker har länge missionerat för att tänka i händelser. Vårt språk ställer dock till med problem.

Språket utgår från substantiv, saker man kan ta på. Händelser är verb, något man gör, förändring, en process.

En av de första som missionerade för att tänka i händelser var Mary Parker Follett på 1920-talet. Hon påpekade att beslut var resultatet av många människors arbete. Beslut ska därför ses som en process, snarare än ett ting.

Men de bilder som beskriver så kallade processer är inte verb, utan substantiv. Att vi förvandlar ett verb till ett substantiv är en effekt av vi är så substantivfokuserade i språket. Vi gör om det levande livet till ett dött ting.

De ofta ritade processbilderna har alla samma ursprung i 1960-talet. Då var det arbetet med strategisk planering som avbildades. Efter att strategisk planering med löpandebandprincipen prövats runt om världen uppstod kraftig kritik från forskare och praktiker.

Speciellt Jan Wallander på Handelsbanken var en känd kritiker. Planerna sa mer om historien än om framtiden. Den mest kända forskaren var kanske Henry Mintzberg.

Process som verb

När organisationsforskare som Parker Follett talar om processer så är det för att vi ska förstå att det är vad vi gör som är viktigt. De använder begrepp som strategering istället för strategier och processer istället för planer.

När vi i Puls använder iterativa arbetssätt med visuell styrning istället för en plan, är det ett skifte från substantiv till verb. Genom människors arbete och interaktion på dagliga stå-upp-möten och workshops skapas en dynamisk process.

Poängen är att utvecklingsprocessen inte går att bestämma i förväg. Men det går att planera och det går att organisera, men bara så länge det är frågan om planering och organisering. Det vill säga att man hela tiden, dagligen, arbetar med frågorna.

Agil produktutvecklingsprocess

I bilden är företaget ritat som ett nätverk av interagerande grupper,  som ledningsgrupper, projekt och arbetsgrupper. Ett företag som använder hela sin organisation för att tolka omvärlden och fatta beslut har en mycket stor ”bandbredd” i sitt strategiarbete. De kan snappa upp omvärldens signaler tidigt, bearbeta informationen internt och vidta konkreta åtgärder.

Vi kallar det en agil organisation (eller agil nätverksorganisation) när styrningen går via pulsmöten i ett pulsrum.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

 

De bilder som skapas på pulstavlorna genom gruppernas arbete är en nulägesbild av den pågående processen. Bilden ändras hela tiden. Tack vara att det finns en samlad bild som representerar verkligheten har ledningen, liksom alla andra i företaget, kontroll över vad som pågår. Därmed kan de agera vid behov, just-in-time.

Ledningen kan inte detaljstyra vad grupperna kommer att göra, och i den meningen har de inte kontroll. Men ledningen kan leda företag genom dagliga stå-upp-möten där man har full transparens i vad som pågår. Därmed kan de genom sitt arbete skapa strategering i enlighet med företagets vision och affärsidé.

Detta gör företaget snabbrörligt, agilt. Man har en agil produktutvecklingsprocess.

Anpassning

De företag som klarar sig bra kan snabbt anpassa sig till förändringar. Ett företag som har förmågan att skapa förändringar på marknaden för att sedan utnyttja uppkomna möjligheter kan bli mycket framgångsrika.

Anpassning är ett verb, att göra saker. Man observerar den återkoppling som kommer in från marknaden via säljare, servicetekniker och andra kanaler. Man orienterar sig i det aktuella nuläget och hittar handlingsalternativ. Man gör ett val, där ett handlingsalternativ väljs. Och slutligen så agerar man.

Denna iteration upprepas hela tiden, men innehållet upprepas aldrig. Varje gång man agerar så förändras omvärlden. Och man är inte den enda aktören som påverkar omvärlden.

Framgångsfaktorer är att kunna ta emot information och tolka omvärlden, att uppvisa en intern mångsidighet och att få saker gjorda. Ett företag som uppvisar låg grad av anpassning (är låg-dimensionella) , exempelvis de som arbetar enligt detaljerade statiska processbilder, riskerar att slås ut.

Så varför försöker företag arbeta efter processbeskrivningar? Svaret är att det finns en föreställning om att man ska ha sådana. Bilder är kraftfulla.

Det är kanske lättare att ta död på ett företag, än ta bort processbilderna.

Läs mer om agil produktutveckling i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga

Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effekt.

Pulsmöten för planering och styrning

Pulsmöten är ett sätt att planera, organisera och styra en verksamhet. Genom att använda pulsmöten istället för traditionella ledningsfilosofier drar man nytta av den mångfald och den osäkerhet som finns i en verksamhet. Pulsmöten bygger på lean principerna visuell planering och feltolerans (jidoka). Ett pulsmöte använder alltid en pulstavla.

Traditionell planering blir ofta en skrivbordsprodukt, som skapar mycket administrativt arbete men ger litet eller inget värde, eftersom man inte kan prognostisera framtiden. Visuell styrning däremot innebär att teamet dynamiskt planerar sin verksamhet utifrån aktuell situation. I kunskapsarbete används ett aktivitetsfönster där notislappar visualiserar flödet ”att göra – pågår – klart”.

Feltolerans (jidoka) innebär att man bygger in metoder som gör att teamet kan ta emot och hantera oväntade händelser som fjärilseffekten kan ge upphov till. Man etablerar motståndskraft och återhämtningsförmåga. Avsaknad av feltolerans kan ge upphov till beslutsångest, stress och konflikter. Men oftast leder brist på feltolerans till långa ledtider i arbetet.

I puls använder vi mål och planer, men de är ”öppna”, dvs. de finns där och de gäller men man har möjligheten att förhålla sig till dem via nätverket av pulsmöten. Eftersom beslutsflödet genom nätverket av pulsmöten ständigt är i arbete så kan motsägelser eller uppkomna problem lösas inom loppet av några timmar eller dagar.

I strategi och utveckling använder bl.a. ledningsgruppen, produktledningen, resursledningen, uppdragsledningen och utvecklingsprojekten pulsmöten (se exempel här). Pulsmöten kan också användas för andra områden så som sälj, beredning, leverans och inköp.

Pulsmöten ersätter andra möten

Pulsmöten ersätter många andra möten. Ett pulsmöte hålls stående framför en tavla med visualiserad information och är sällan längre än 15 minuter. Trots att mötesfrekvensen är hög kan tiden som man tillbringar på möten därmed minskas rejält.

Slutligen: pulsmöten upplevs av de allra flesta som något mycket positivt.