Etikettarkiv: Arbetsfördelning

Arbetsfördelning är ett koncept för utjämnad arbetsbelastning. Matchning mellan uppgift och person sker dynamiskt på de dagliga pulsmötena.

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

Halvera ledtiderna – det hänger på cheferna

Ledtider

Halvera ledtiderna i projekt är möjligt, men det krävs att cheferna ser till helheten. Cheferna behöver arbeta fram bra strategier och använda Littles lag.

Projekt har blivit (ö)kända för förseningar, överskrinda budgetar och resultat som inte lever upp till förväntningarna. Ett av våra första mål när vi började utveckla Pulsguiden® var att halvera ledtiderna. Detta mål kändes lagom svårt, dvs. vi tyckte det verkade omöjligt. Men det visade sig vara ett relativt enkelt mål att uppnå. Klassisk projektledning skapar i sig mängder med problem som sänker produktivitet och kvalitet. Den klassiska projektledningen har sin grund i byråkratiska och tayloristiska principer. Forskningen kunde redan under första halvan av 1900-talet visa att dessa principer inte fungerande särskilt bra. Att frigöra sig från dessa principer är en framgångsfaktor i sig.

Multiprojektledning

Men för att permanenta korta ledtider måste det finnas någon slags stuktur som stödjer verksamheten. Ett projekts ledtider bestäms först och främst av hur mycket arbete som pågår i verksamheten, ledtiderna följer av Littles lag. Det måste finnas ett koncept för multiprojektledningen som reglerar arbetsmängden i form av antal samtidigt pågående projekt respektive ”allt annat arbete (uppdrag). I många företag idag pågår mångfalt mer arbete än vad man har kapacitet till, vilket leder till mycket långa ledtider och låg kvalitet.

Ett vanligt scenario med Pulsguiden är att man avslutar ungefär ett projekt i månaden. Ledtiderna varierar mellan 6 och 12 månader för ett projekt. De flesta FoU projekt har visat sig gå att genomföra på den tiden. Om den genomsnittliga ledtiden är 9 månader (0,75 år) och man genomför 10 projekt per år så kommer man att ha 7-8 samtidigt pågående projekt enligt Littles lag. Det gör det nödvändigt att kunna prioritera vilka projekt som ska startas.

Lean produktutveckling
Beräkning av ledtid (y-axeln) beroende på samtidigt pågående projekt (x-axeln) om genomflödet är 10 projekt/år.

En grundbult i att halvera ledtiderna är att ha kontroll på sin belastning i verksamheten. Belastning gäller också på individnivå. Det är vanligt förekommande att utvecklingsingenjörer är inblandade i mängder med projekt. Vi sätter en gräns på deltagande i 2 eller 3 projekt under en vecka. Men målet är att en individ enbart ska delta i ett projekt samtidigt.

Med projekt handlar inte bara om resursstyrning. Inom strategi och utveckling så är projekten medlet att omsätta affärsinriktning och strategier i handling. Innan ett projekt kan starta krävs ett strategiskt förarbete, och när projekten pågår krävs närvaro när projekten ”drar i snöret” (jidioka) då det uppstår problem i projekten som behöver sättas in i ett strategiskt sammanhang. När projekt genomförs med så korta ledtider och med så högt genomflöde som vi gör med Pulsguiden, är strategiarbete ett heltidsarbete för ett eller flera chefsteam inom bl.a. produktledning och marknadsutveckling.

Framgångsfaktorer för att halvera ledtiderna

Av ovan framgår att det behövs en multiprojektledning för att halvera ledtiderna:

  • som prioriterar vilket projekt som är nästa att startas upp (ofta en start i månaden eftersom det är ett avslutas)
  • som delar ut individer till projekt och uppdrag så att individerna inte överlastas
  • som tar fram strategier för nya/ändrade produkter och marknader
  • som sätter in problem och resultat från projekt och uppdrag i ett strategiskt sammanhang.

Högre tempo i projekten kräver betydligt mer av cheferna. Men det krävs också mer av medarbetarna. Vi använder visuell styrning och feltolerans (jidoka) på alla nivåer i verksamheten. Visuell styrning ställer krav på att kunna arbeta i team och ta ett gemensamt ansvar. Att halvera ledtiderna börjar med cheferna, men för att bli verklighet krävs allas delaktighet.

Ledtider i produktutveckling

ThroughputLedtider i produktutveckling har länge varit ett problem i verksamheter. Redan i forskning från 1950-talet pekade företagsledningar ut produktutveckling som ett problemområde. Under åren har många ansatser gjorts för att förbättra situationen, ofta har det blivit ett steg fram och två tillbaka.

Teamarbete i pulsprojekt

Ett steg fram som jag har varit med om var införande av teamarbete i projekt. Att lösa problem tillsammans är mycket effektivare än att arbeta var och en för sig. Två steg bakåt var olika former av projektmodeller (t.ex. PROPS) och planeringsverktyg (t.ex. MS Project), som ledde till mer administration och skapade avstånd mellan människor. Med Puls skapas struktur i projekten genom de dagliga pulsmötena. Man använder visuell styrning med daglig planering, där verkligt behov sätter agendan.

Strategiarbete i agila nätverk

 

Införande av puls i strategiarbetet på ledningsnivå, och i genomförandet av strategierna i projekt och uppdrag, har kraftigt kortat ledtiderna. Samtidigt har genomflödet av färdiga projekt per år stigit. Med puls styr man arbetsbelastning för att få önskade ledtider. Med puls planeras och leds arbetet med visuell styrning. Puls gör verksamheten feltolerant. Och med puls får man mer tvärfunktionellt samarbete.

Användande av puls i hela verksamheten, från ledning till operativt arbete, gör hela verksamheten agil (snabbrörlig). Detta skiljer puls från agila metoder som Scrum och XP som enbart är agila i projekten.

Produktutveckling = långa ledtider: sant eller falskt?

Svaret på frågan om produktutveckling är lika med långa ledtider blir därför falskt. Men det krävs att ledningen bestämmer sig för att använda puls i strategi och utveckling. Och att man har ett genomarbetat koncept för hur pulsmöten och pulstavlor utformas och hänger ihop i ett nätverk. Det räcker inte med att ha Scrum eller Puls i utvecklingsarbetet, hela verksamheten måste synkroniseras med hjälp av en agil nätverksorganisation.

Teamwork och arbetsbelastning

Teamwork baserat på visuell styrning och lean innebär dels att lösa problem nära källan, men det innebär också att utjämna arbetsbelastningen. 

Det är en stor utmaning i alla verksamheter att organisera arbetet så att alla medarbetare har ungefär lika mycket att göra. Det gamla sättet man använde sig av i produktion var att alla producerade så mycket som de hann med för att sedan lägga färdigt material i förråd. Problemen med denna strategi är en omfattande kapitalbindningen och att den döljer problem och bister i verksamheten. På samma sätt har det varit med kontorsarbete, individer har belagts med arbete utan hänsyn till helheten. Detta leder till låg produktivitet och dålig kvalitet. I och med lean har vi fått principer som hjälper oss åstadkomma bättre produktivitet och kvalitet. Men steget från principer till metoder är inte alltid enkelt.

Teamwork i produktion

En vanlig metod i produktion är att utbilda operatörerna så att de kan utföra flera olika uppgifter. Detta diskuterade redan Taiichi Ohno (upphovsmannen till lean) i sina böcker. Jag har skrivit om hur man kan hantera obalanserade flöden i en tidigare post.

I en artikel i Ny Teknik beskrivs hur ­Volvo Trucks Operations i Skövde har arbetat med frågan. Forskarna menar att man i det aktuella fallet har en potential att öka produktiviteten med 10 %, vilket i mitt tycke är ett lågt värde. Jag tror att det ofta är frågan om betydligt större potential, men då inte längs monteringslinjerna.

Teamwork i utveckling

I strategi och utveckling, när man utgår från lean principerna visuell styrning och jidoka, så får man samma problem med individer som blir flaskhalsar. Vi strävar efter samma typ av lösning: ingenjörer och utvecklare som kan klara av att lösa många olika typer av uppgifter.

Det man inte har undersökt hos Volvo, enligt artikeln, är hur montörerna uppfattar jobbrotation. Tidigare studier har pekat på stora problem med att få fungerande rotation mellan olika typer av arbetsuppgifter.

Inom puls och scrum finns samma utmaning, nämligen att få utvecklare att hjälpas åt med arbetsuppgifterna som står på tur. Projekten tappar tempo om man är beroende av specialister. Och på samma sätt som i produktion är teamarbete svårare i praktiken än i teorin.

Det man borde forska mer på är hur den teknologiska strukturen ska konfigureras så att den stödjer självorganiserande team och visuell styrning av resurserna med målet att få en fungerande resursutjämning. Detta är en problemställning som gäller både produktion och kontorsarbete.

Utjämnat arbetsflöde

Utjämnat arbetsflöde innebär att man har en gräns för hur mycket arbetsuppgifter som tillåts samtidigt och att man hjälps åt.

Alla känner till att det blir köer och trafikstockning när det är fler bilar på vägen än vad den är dimensionerad för. På samma sätt medför fler uppgifter än vad det finns kapacitet att hantera ”trafikstockning” i en verksamhet. Överbelastning orsakar långa ledtider och lågt genomflöde. Dessutom uppstår turbulens som hindrar samarbete, skapar stress hos individerna, äventyrar kvaliteten och genererar slöseri. För att undvika överbelastning i ett system måste man dels beakta det totala inflödet och eventuellt begränsa det för att anpassa det till den kapacitet man har att bearbeta, dels utjämna arbetsflödet över tid och mellan individer för att inte överbelasta lokalt. Att utjämna arbetsflödet är inte trivialt när man har en mix av ärenden att hantera. Även om man försöker att balansera och mixa inflödet så kommer vissa ärenden vara mer tidskrävande och stoppa upp flödet i vissa steg.

Utjämnat arbetsflöde – att hjälpa varandra

I filmen nedan ges ett exempel på hur man kan utjämna arbetsflödet. Man har simulerat montering av en produkt i flera steg. Filmen visar studenter vid tekniska universitetet i Pereira (Colombia).

Hur gick utjämningen till? Jo, montörerna flyttade sig uppåt längs monteringslinan varje gång de låg lite före. Därmed kunde de hjälpa montörer uppströms i flödet och ta över moment tidigare när produkten blev mer avancerad och krävde mer tid. Det här sättet att arbeta förutsätter att personalen kan flera moment. De kan gå in tidigare i flödet och hjälpa till.

Vad har det här för koppling till arbete i projekt? Projekt är vanligen ett samarbete mellan personer från olika professioner. I produktutveckling kan förutom konstruktörer inom olika områden också ingå testare, inköpare, produktionstekniker, logistiker och marknadsförare. För att nå projektets mål måste de samarbeta. I praktiken blir alltid några av deltagarna periodvis hårt belastade. Vilka det är varierar vanligen över tiden, vilket gör att den totala resurstillgången i teorin är korrekt. Problemet är bara att resurserna inte utnyttjas när en stor del av projektgruppen väntar på att någon enstaka deltagare ska bli klar med sina uppgifter. För de som har tid över är det då naturligt att börja arbeta med nästa steg. Konsekvensen av det blir att interaktionen i gruppen minskar, vilket för projektet innebär ett ökat slöseri.

Arbeta tillsammans i projekt

Så hur borde man göra om man vill utjämna arbetsflödet i ett projekt? För det första, spring inte iväg och börja arbeta med delar som ligger senare i flödet. Se istället till att färdigställa de som nu pågår. Det innebär att man måste hjälpa varandra. Om t ex inköparen under en period inte hinner med så finns det ofta delar av dess arbete som andra i projektgruppen kan göra. Om en konstruktör har kört fast med ett konstruktionsproblem bör andra ingenjörer och tekniker i projektgruppen kunna hjälpa till. Det här sättet att samarbeta i projekt förutsätter att man kan och är beredd att lära sig flera moment. Man måste släppa idén om specialisering och tydliga roller eftersom den förhindrar samarbete, lärande och effektivt utnyttjande av resurser.