Kategoriarkiv: Utjämnat flöde

Att utjämna flödet eller belastningen är ett sätt att utnyttja verksamheten på ett rationellt sätt. För mycket arbetsuppgifter kommer att skapa överbelastning, vilket riskerar skapa ”trafikstockning”. För lite arbetsuppgifter och verksamheten underpresterar. Belastning beräknas med Littles lag.

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

Ledtider i produktutveckling

ThroughputLedtider i produktutveckling har länge varit ett problem i verksamheter. Redan i forskning från 1950-talet pekade företagsledningar ut produktutveckling som ett problemområde. Under åren har många ansatser gjorts för att förbättra situationen, ofta har det blivit ett steg fram och två tillbaka.

Teamarbete i pulsprojekt

Ett steg fram som jag har varit med om var införande av teamarbete i projekt. Att lösa problem tillsammans är mycket effektivare än att arbeta var och en för sig. Två steg bakåt var olika former av projektmodeller (t.ex. PROPS) och planeringsverktyg (t.ex. MS Project), som ledde till mer administration och skapade avstånd mellan människor. Med Puls skapas struktur i projekten genom de dagliga pulsmötena. Man använder visuell styrning med daglig planering, där verkligt behov sätter agendan.

Strategiarbete i agila nätverk

 

Införande av puls i strategiarbetet på ledningsnivå, och i genomförandet av strategierna i projekt och uppdrag, har kraftigt kortat ledtiderna. Samtidigt har genomflödet av färdiga projekt per år stigit. Med puls styr man arbetsbelastning för att få önskade ledtider. Med puls planeras och leds arbetet med visuell styrning. Puls gör verksamheten feltolerant. Och med puls får man mer tvärfunktionellt samarbete.

Användande av puls i hela verksamheten, från ledning till operativt arbete, gör hela verksamheten agil (snabbrörlig). Detta skiljer puls från agila metoder som Scrum och XP som enbart är agila i projekten.

Produktutveckling = långa ledtider: sant eller falskt?

Svaret på frågan om produktutveckling är lika med långa ledtider blir därför falskt. Men det krävs att ledningen bestämmer sig för att använda puls i strategi och utveckling. Och att man har ett genomarbetat koncept för hur pulsmöten och pulstavlor utformas och hänger ihop i ett nätverk. Det räcker inte med att ha Scrum eller Puls i utvecklingsarbetet, hela verksamheten måste synkroniseras med hjälp av en agil nätverksorganisation.

Teamwork och arbetsbelastning

Teamwork baserat på visuell styrning och lean innebär dels att lösa problem nära källan, men det innebär också att utjämna arbetsbelastningen. 

Det är en stor utmaning i alla verksamheter att organisera arbetet så att alla medarbetare har ungefär lika mycket att göra. Det gamla sättet man använde sig av i produktion var att alla producerade så mycket som de hann med för att sedan lägga färdigt material i förråd. Problemen med denna strategi är en omfattande kapitalbindningen och att den döljer problem och bister i verksamheten. På samma sätt har det varit med kontorsarbete, individer har belagts med arbete utan hänsyn till helheten. Detta leder till låg produktivitet och dålig kvalitet. I och med lean har vi fått principer som hjälper oss åstadkomma bättre produktivitet och kvalitet. Men steget från principer till metoder är inte alltid enkelt.

Teamwork i produktion

En vanlig metod i produktion är att utbilda operatörerna så att de kan utföra flera olika uppgifter. Detta diskuterade redan Taiichi Ohno (upphovsmannen till lean) i sina böcker. Jag har skrivit om hur man kan hantera obalanserade flöden i en tidigare post.

I en artikel i Ny Teknik beskrivs hur ­Volvo Trucks Operations i Skövde har arbetat med frågan. Forskarna menar att man i det aktuella fallet har en potential att öka produktiviteten med 10 %, vilket i mitt tycke är ett lågt värde. Jag tror att det ofta är frågan om betydligt större potential, men då inte längs monteringslinjerna.

Teamwork i utveckling

I strategi och utveckling, när man utgår från lean principerna visuell styrning och jidoka, så får man samma problem med individer som blir flaskhalsar. Vi strävar efter samma typ av lösning: ingenjörer och utvecklare som kan klara av att lösa många olika typer av uppgifter.

Det man inte har undersökt hos Volvo, enligt artikeln, är hur montörerna uppfattar jobbrotation. Tidigare studier har pekat på stora problem med att få fungerande rotation mellan olika typer av arbetsuppgifter.

Inom puls och scrum finns samma utmaning, nämligen att få utvecklare att hjälpas åt med arbetsuppgifterna som står på tur. Projekten tappar tempo om man är beroende av specialister. Och på samma sätt som i produktion är teamarbete svårare i praktiken än i teorin.

Det man borde forska mer på är hur den teknologiska strukturen ska konfigureras så att den stödjer självorganiserande team och visuell styrning av resurserna med målet att få en fungerande resursutjämning. Detta är en problemställning som gäller både produktion och kontorsarbete.

Lean i praktiken för projekt

Lean i praktiken innebär självorganisering med visuell styrning och jidoka. När man blir mer organiserad stiger sannolikheten för värdeskapande arbete. 

I ett tidigare inlägg definierade jag lean som ett koncept för att åstadkomma självorganisering. Detta innebär visuell styrning och ”ta-tag-i-saker-som-dyker-upp” (jidoka). När ett system blir mer organiserat stiger sannolikheten för att mer värdeskapande arbete ska skapas.

Lean i praktiken – visuell styrning och jidoka

Visuell styrning och ta-tag-i-som-dyker-upp (jidoka) är två principer. En princip är något som ska uppnås. En metod talar om hur man ska uppfylla principen, hur man gör lean i praktiken. Många beskrivningar av lean utgår från metoder och inte från grundläggande principer, vilket kan bli förvirrande.

I produktion utgår man från flödet av material och definierar arbetsceller kring detta flöde. Arbetscellerna kan länkas samman med en metod som kallas Kanban. Genom att de olika delarna blir mer länkande till varandra så blir systemet som helhet mer organiserat. Här följer en kort film (1:18) som visar hur kanban fungerar i produktion.

Metoder är mycket värdefulla verktyg. Men metoder som fungerar bra i ett sammanhang behöver inte fungera alls i ett annat. Exempelvis är metoder från produktion sällan möjliga att direkt överföra till strategi och utveckling, eftersom det där inte finns några återkommande repetitiva flöden.

I strategi och utveckling använder vi därför andra metoder som länkar samman aktörerna och tillåter dem att bli mer organiserade. I projekt används till exempel dagliga stå-upp-möten (pulsmöten) framför en pulstavla som en metod för visuell styrning.

Lean i praktiken – metoder för Puls

Bilden visar ett aktivitetsfönster på en pulstavla. Fönstret är delat i tre delar: Att göra, Pågår och Klart. Projektgruppen träffas varje dag och diskuterar vad de ska göra utifrån bilden på tavlan. Detta arbetssätt kallas pull. Med pull skapas ett sug efter resultat på samma sätt som med Kanban i produktion. I klassisk projektledning utgår man istället från en plan som anger vem som ska göra vad och när. Att arbeta efter en plan kalls push. Felet med push-principen är att det inte går förutsäga framtiden. Planer som sträcker sig långt in i framtiden har hög osäkerhet, något som leder till störningar och slöseri. Chefer och personal ägnar dagarna åt brandsläckning. Pull planerar bara några timmar fram i tiden, något som gör verksamheten betydligt mer störningsfri.

Push är också ett exempel på hur en yttre aktör hindrar självorganisering. Det betyder inte att planering är onödigt eller omöjlig. Det är planer på detaljnivå som är omöjliga. Övergripande planering går att göra, så länge man är medveten om att även de alltid är behäftade med fel och brister. Det behövs det en övergripande plan för att få fram aktiviteter till Att göra. I Scrum använder man en prioriterad backlogg. I puls utarbetar man en övergripande synkroniseringsplan. Men styrningen av det dagliga arbetet sker inte efter planen. Den dagliga styrningen utgår från behovet. Och detta behov är det verkliga läge som visualiseras på pulstavlan som gruppen använder på pulsmötet.

Gula och röda lappar

De gula lapparna i aktivitetsfönstret kommer från planen. Den röda lappen illustrerar ett sätt att hantera saker som dyker upp, jidoka. Något oväntat har inträffat som hindrar det man hade tänkt göra och som man måste ta tag i först.

Typiskt för lean i praktiken är att projektdeltagarna själva planerar och styr arbetet. Man gör detta genom att sätta upp lappar i aktivitetsfönstret, och genom att flytta lapparna allt eftersom arbetet fortskrider. Tavlans utseende talar tillbaka till projektgruppen och anger behovet: vad ska vi göra för att komma vidare i projektet? I detta fall är lapparna och flyttnig av dessa lean i praktiken.

Obalanserade flöden

Arbetsbelastningen i strategi och utveckling är alltid ojämn och behöver balanseras. För att hantera detta är aktiviteterna i Att göra inte planerade till någon individ. Matchning mellan individ och aktivitet sker först på pulsmötet. Fördelningen görs genom att individerna själva plockar lappar från Att göra. Projektledarens arbete är att se till helheten. Ett exempel är att se till att ingen individ blir överbelastad. Praktiskt kan detta göras detta genom att se till att ingen tagit mer än 1 – 3 lappar.

Lean i praktiken beror av sammanhanget

Sammanfattningsvis kommer lean i praktiken att se olika ut beroende på sammanhang. Dock är de grundläggande principerna desamma. För lean inom strategi och utveckling har vi definierat de principer som vi menar bildar fundamentet för lean i produktutveckling.

Littles lag

Littles lag säger att det finns ett samband mellan antalet förekomster i ett system (P), genomflödet genom systemet (G) och genomsnittlig tid en förekomst tillbringar i systemet (L).

P = G * L

I produktutveckling är man ofta intresserad av ledtiderna. Dessa kan då beräknas utifrån ovan formel.

L = P / G

Genomsnittlig ledtid = Antal pågående projekt / Genomflödet av projekt per år

Littles lag och projekt

Om man har 10 pågående projekt, och man avslutar 5 projekt per år så blir den genomsnittliga ledtiden 2 år.

L = P / G = 10 / 5 = 2 år

Vill man halvera ledtiden så kan detta åstadkommas genom att halvera antalet pågående projekt. Det vill säga man sänker antalet pågående till 5 stycken i exemplet.

L = P / G = 5 / 5 = 1 år

Genom att sätta en gräns för tillåtet antal pågående projekt så får man en kontroll på de genomsnittliga ledtiderna.

Att begränsa antalet projekt är möjligt i produktutveckling där projekten är en investering i nya produkter som ska stärka företagets position på den framtida marknaden. Om projekten istället är leveransprojekt som startas för att anpassa en produkt som en kund har beställt finns inte alltid den frihetsgraden. Då måste man istället öka genomflödet genom att hyra in konsulter.

Men kanske går det att öka genomflödet genom att öka effektiviteten i verksamheten? För att ta reda på det kan man göra ett överslag genom att beräkna teoretiskt genomflöde. Summera tillgängliga resursers totala arbetstid under ett år (se till att ta bort tid som måste ägnas åt annat än projekt, t ex kortare produktvårdsuppdrag, utbildning och sjukfrånvaro) samt dividera med arbetstid som i genomsnittlig förbrukas av ett projekt (se till att detta är effektiv arbetstid och inte kalendertid eller väntetid). En stor skillnad mellan teoretiskt och faktiskt värde på genomflödet tyder på stor effektivitetspotential. Var dock försiktig när du drar slutsatser, det är vanligt att budgeterad tid i projekten kraftigt avviker från den tid det skulle behöva ta att genomföra arbetet om man arbetar enligt klassiska projektplaneringsmetoder.

Littles lag och uppdrag

Eftersom en utvecklingsverksamheten gör fler saker än arbetar i projekt måste man hitta lösningar så att alla typer av uppgifter kan köas och startas i enlighet med Littles lag. Alla inkommande uppgifter måste kunna köas och enbart ges tillträde till systemet när kapacitet finns. Vi skiljer på projekt och uppdrag och har köhantering för båda typerna.

Läs mer om hur Littles lag används i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Visuell styrning

visuell styrning och lean

Många som arbetat i projekt har upplevt samma sak – väntan. Man väntar på att få svar, man väntar på resultat, man väntar på beslut. Och dessutom sitter andra och väntar på att man ska bli klar med den uppgift som man inte kan göra klar, eftersom man väntar.

För att koordinera arbete i företag och projekt gör man prognoser. Dessa prognoser tenderar att bli fel, vilket har lett till att man har skaffat sig ännu mer avancerade (och dyra) prognosverktyg – ofta i form av en IT-lösning. Men prognoserna är så gott som alltid fel, och så sitter vi där och väntar.

Fortsätt läsa Visuell styrning

Utjämnat arbetsflöde

Utjämnat arbetsflöde innebär att man har en gräns för hur mycket arbetsuppgifter som tillåts samtidigt och att man hjälps åt.

Alla känner till att det blir köer och trafikstockning när det är fler bilar på vägen än vad den är dimensionerad för. På samma sätt medför fler uppgifter än vad det finns kapacitet att hantera ”trafikstockning” i en verksamhet. Överbelastning orsakar långa ledtider och lågt genomflöde. Dessutom uppstår turbulens som hindrar samarbete, skapar stress hos individerna, äventyrar kvaliteten och genererar slöseri. För att undvika överbelastning i ett system måste man dels beakta det totala inflödet och eventuellt begränsa det för att anpassa det till den kapacitet man har att bearbeta, dels utjämna arbetsflödet över tid och mellan individer för att inte överbelasta lokalt. Att utjämna arbetsflödet är inte trivialt när man har en mix av ärenden att hantera. Även om man försöker att balansera och mixa inflödet så kommer vissa ärenden vara mer tidskrävande och stoppa upp flödet i vissa steg.

Utjämnat arbetsflöde – att hjälpa varandra

I filmen nedan ges ett exempel på hur man kan utjämna arbetsflödet. Man har simulerat montering av en produkt i flera steg. Filmen visar studenter vid tekniska universitetet i Pereira (Colombia).

Hur gick utjämningen till? Jo, montörerna flyttade sig uppåt längs monteringslinan varje gång de låg lite före. Därmed kunde de hjälpa montörer uppströms i flödet och ta över moment tidigare när produkten blev mer avancerad och krävde mer tid. Det här sättet att arbeta förutsätter att personalen kan flera moment. De kan gå in tidigare i flödet och hjälpa till.

Vad har det här för koppling till arbete i projekt? Projekt är vanligen ett samarbete mellan personer från olika professioner. I produktutveckling kan förutom konstruktörer inom olika områden också ingå testare, inköpare, produktionstekniker, logistiker och marknadsförare. För att nå projektets mål måste de samarbeta. I praktiken blir alltid några av deltagarna periodvis hårt belastade. Vilka det är varierar vanligen över tiden, vilket gör att den totala resurstillgången i teorin är korrekt. Problemet är bara att resurserna inte utnyttjas när en stor del av projektgruppen väntar på att någon enstaka deltagare ska bli klar med sina uppgifter. För de som har tid över är det då naturligt att börja arbeta med nästa steg. Konsekvensen av det blir att interaktionen i gruppen minskar, vilket för projektet innebär ett ökat slöseri.

Arbeta tillsammans i projekt

Så hur borde man göra om man vill utjämna arbetsflödet i ett projekt? För det första, spring inte iväg och börja arbeta med delar som ligger senare i flödet. Se istället till att färdigställa de som nu pågår. Det innebär att man måste hjälpa varandra. Om t ex inköparen under en period inte hinner med så finns det ofta delar av dess arbete som andra i projektgruppen kan göra. Om en konstruktör har kört fast med ett konstruktionsproblem bör andra ingenjörer och tekniker i projektgruppen kunna hjälpa till. Det här sättet att samarbeta i projekt förutsätter att man kan och är beredd att lära sig flera moment. Man måste släppa idén om specialisering och tydliga roller eftersom den förhindrar samarbete, lärande och effektivt utnyttjande av resurser.