Kategoriarkiv: Teamarbete

Metoder som gör lean möjligt

Metoder som gör lean möjligt

Jag kommer i den här bloggen beskriva hur grundläggande metoder som gör lean möjligt fungerar och hur dessa används på Pulsmöten.

Det finns olika sätt att förstå lean, både vad gäller i produktutveckling och i produktion. Vår definition utgår från att lean medverkar till en kraftig ökning av produktiviteten. Det blir mer resultat med samma arbetsinsats. Hur är detta möjligt?

Vi definierar lean som ett koncept som ökar det värdeskapande arbetet genom att 1) begränsa tillträde till systemet, 2) använda kort planeringshorisont, 3) vara baserat på teamarbete samt 4) hantera uppkomna problem till en minimal kostnad.

Jag ska i det följande beskriva hur metoder som gör lean möjligt kan uppnås med enkla medel med hjälp av pulsmöten.

Fortsätt läsa Metoder som gör lean möjligt

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Ericsson säger upp projektledarna

Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget från från taylorism till agil.

Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer får lämna företaget efter varslet i mars. Nästan hälften av de berörda arbetar i Kista. De är framförallt administrativ personal som projektledare och projektassistenter som får gå från Kista, skriver DI. Orsaken är att Ericsson gått över till ett agilt arbetssätt med självstyrande team.

Detta är första gången jag läser att administrativ personal, som projektledare, får gå efter införande av agil eller lean. Eftersom lean och agil – två koncept som har flera gemensamma principer – rationaliserar bort arbetsledningen, är uppsägningar som Ericsson nu gör inte oväntad.

När vi (Parmatur) inför Puls så har vi ofta en utmaning vad vi ska göra med all arbetsledande personal. Det har hittills löst sig utan uppsägningar. Detta eftersom Puls, till skillnad mot andra agila koncept, skapar en multiprojektledning. Denna multiprojektledning arbetar med strategisk produktutveckling (funktion, kundbehov, arkitektur) medan projekten arbetar med tekniken (se mer i boken Agil Multiprojektledning med Puls till hösten). Detta gör att vi kan korta utvecklingstiderna och öka innovationshöjden mer än vad som är möjligt med exempelvis Scrum.

Ericssons neddragningar skickar ett viktigt budskap till olika grupper.

Projektledare – den här rollen kommer kanske inte helt försvinna, men teknikföretag har betydligt mindre behov av heltids projektledare. I företag med Puls är projektledare ofta en ”spelande tränare”, projektledarbetet tar några timmar i veckan. Övrig tid arbetar man som utvecklare. I Scrum har rollen projektledare tagits bort och ersatts av en Scrummaster med liknande uppgifter som en pulsprojektledare (läs mer i Agil Projektledning med Puls). Budskap: projektledare är inte längre en karriär att satsa på. Att kunna agila arbetssätt som Puls och Scrum och kunna coacha sina kollegor är dock en värdefull extra kompetens att ha.

Experter – Ericsson har förutom projektledare också sagt upp personer med fel kompetens, det vill säga experter. Ett mer agilt arbetssätt innebär mer teamwork. Den traditionella projektarbetsformen har haft en tayloristisk utgångspunkt där bland annat experter är viktiga. Ofta har det gått till så att en expert kommer in i projektet, gör sin grej för att sedan dra vidare. I agila arbetssätt är det däremot viktigt att arbeta tillsammans för att kunna lösa komplexa problem, och därigenom få fram mer innovativa produkter. Budskap: expert är inte längre en inriktning att satsa på. Det är förmågan att arbeta i team och att förmågan att tillsammans med andra personer utveckla nya produkter. Att vara expert innebär att man är expert på en teknologi i den gamla (nuvarande) produkten.

I Puls har vi byggt in möjligheter till arbetsrotation för att undvika att medarbetarna hamnar i expertrollen. Det ger möjlighet till kompetensutveckling genom det arbeta man gör. Många tar möjligheten att bredda sig, men långt ifrån alla. Ericssons uppsägningar visar på risken med att låta bli.


 

Kommentera gärna detta i forumet.

Myter om projekt – recension

Myter om projekt är en bok som Jesper Blomberg skrev 1998. Nu finns den i en ny uppdaterad utgåva.

Projekt har under lång tid framställts som en modern, obyråkratisk arbetsform helt överlägsen arbete i ”linjen”. Det var också detta jag fick lära mig i min första kontakt med projekt i slutet av 1980-talet. Projekt ska vara välstrukturerade och ha ett tydligt mål, en klar avgränsning och vara välplanerade. Ett framgångsrikt projektarbete är att hålla tids- och kostnadsbudget. Vidare hävdades det att projekt är den bästa arbetsformen om man vill ha nya innovativa produkter.

Idag har de flesta någon gång arbetat i projekt och känner förmodligen igen beskrivningen ovan. Det enda problemet med den är att den inte är sann.

Jesper Blomberg

Jesper Blomberg är forskare på Handelshögskolan i Stockholm, med inriktning på ledarskap och organisation. Det är med resultat från forskning på Handelshögskolan, men också annan internationell forskning, som författaren går genom alla de myter som kringgärdar projektarbetsformen. När boken ursprungligen skrevs i slutet av 1990-talet, framställdes projekt ensidigt som en fantastik organisationsform. Blombergs syfte var att presentera en motbild. Boken uppfattades som full av sprängkraft, som författaren uttrycker det, och har därför överlevt.

I första del av Myter om projekt presenteras fem myter om projekt. Och det är denna del jag tycker är mest läsvärd. I bokens andra del ges en alternativ beskrivning av projekt. Problemet i denna del är att projekt fortsätter som en isolerad arbetsform, och jag tycker inte Blomberg fullföljer sin kritik av projekt.

Myter om projekt

I den första delen av boken presenteras alltså fem myter. Jag ska här kort kommentera dessa.

Myt ett säger att projekt är något unikt och välavgränsat. Denna definition leder till ett synsätt som Engwall kallat ”projekt som en isolerad ö”. Ett projekt är dock inte isolerat. Som Blomberg konstaterar så är projekt en integrerad del av en verksamhet. Projekt initieras av verksamheten, får resurser och pengar av verksamhet och ska leverera ett resultat till verksamheten som påverkar verksamheten. Projekt är inte något unikt och välavgränsat. Projekt är en metod som verksamheten använder för att få fram ett resultat.

Myt två säger att projekt har, eller borde ha, tydliga och fasta mål. I verkligheten är det inte riktigt så enkelt, konstaterar Blomberg. Det finns intressenter med oförenliga mål. Och allteftersom arbetet i projektet framskrider och de inblandade lär sig nya saker så ändras synen på målet.

Myt tre säger att framgångsrika projekt är välplanerade. Blomberg konstaterar att välplanerade projekt ofta misslyckas samtidigt som framgångsrika projekt är relativt oplanerade. Det är inte bara begreppet projekt som är tvetydigt, plan och planering är minst lika diffust. Om plan avser tidplan för vad som ska göras och när, så säger komplexitetsforskningen att det inte är möjligt att göra sådana prognoser. Det är därmed en framgångsfaktor att låta bli. Plan kan också avse beskrivning av hur saker ska göras samt distinkta definitioner av roller och ansvar. En sådan plan leder till en begränsad handlingsrepertoar för projektdeltagarna, vilket enligt komplexitetsforskning sannolikt leder till kaos. Det är dessa båda fenomen som forskarna ser när de studerar projekt. Välplanerade projekt är i sig grunden för ett misslyckande.

Myt fyra säger att projektarbete går ut på att hålla tids- och kostnadsramar. Blomberg konstaterar att lyckade projekt sällan håller ramarna. Men han konstaterar också att det inte finns objektiva kriterier för vad som kännetecknar ett lyckat projekt. Som jag ser det så ger en ny eller ändrar produkt som kommer ut på marknaden ny återkoppling. Och det är återkopplingen i sig som är det stora värdet, om man förmår att ta till sig och lära sig något av denna.

Myt fem säger att projekt är en överlägsen organisationsform. Blomberg konstarter att projektledning enligt projektledningslitteraturen hämmar innovationsförmågan. Efter att boken kom ut publicerade Lunds universitet en studie som visar att innovationerna minskat sedan man började använda projekt och att produktiviteten mer än halverats. Projekt i enlighet med projektledningslitteraturen är en katastrof.

Vad är projekt?

I bokens andra del diskuterar Blomberg en alternativ syn på projekt. Jag tycker dock inte han lyckas komma ur projektfällan. Som jag ser det är grundproblemet med projekt själva idén att det är en isolerad ö. Det är tvärtom så, menar jag, att det är infrastrukturen i verksamheten inom vilket projektet opererar som skapar förutsättningarna för projektet. Det är denna infrastruktur i verksamheten som borde diskuteras. Hur bedrivs arbetet som leder fram till projekten? Hur försörjs projektet med resurser? Hur hanteras de problem som oundvikligen dyker upp i projektet och som projektet behöver verksamhetens hjälp att lösa? Och eftersom målen inte är stabila, hur upprätthålls dialogen om målen? Det är uppenbart att dessa frågor inte ägs av projektet, utan av verksamheten varinom projektet existerar. Det är i verksamheten som strukturen behöver finnas. Jag skulle vilja se en diskussion om dessa aspekter.

Det är för mycket prat om projekt och för lite om den verksamhet som omger projektet. Det är verksamheten som definierar och möjliggör projekten. Problemen och möjligheten finns i verksamheten snarare än i projekten.

Jesper Blombergs bok Myter om projekt borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med strategi och utveckling.

Iterativt arbete i större nätverk

Iterativt arbete i större nätverk behöver visualisering för att kunna fungera. I produktionen används kanban, i kontorsarbete pulstavlor och pulsrum.

Så länge man arbetar med ett material så lever det. Det förbättras, förädlas och förändras. Över tid kan resultat bilda byggblock i nya frågeställningar som kräver fortsatt arbete. När man en dag slutar arbeta med ett resultat dör det. Papperna städas undan i en pärm, filerna sparas i en katalog i tron att de en dag kan komma till användning. Men ganska snart förlorar materialet sin aktualitet och betydelse.

Värdet av ett resultat består enbart i transformationen. Att samla på information eller saker som inte används i omvandling är slöseri.

Återkoppling

Återkoppling missuppfattas i dagligt tal som respons, men är egentligen ett cirkulärt flöde av aktiviteter (Ashby). När två eller flera enheter interagerar kan detta flöde uppstå, t ex när maskin och människa växelverkar i ett dataspel. Eller när ett projekt samverkar med en produktägare.

Det cirkulära flödet triggar agerande och förändringar. Så länge flödet fortgår kan värde skapas. Ju fortare flödet cirkulerar, desto mer värde kan skapas per tidsenhet. När flödet bryts förvandlas guldet till sand. Detta kan man tydligt uppleva när ett projekt tvingas stanna upp i sitt arbete för att invänta en leverans. Redan efter några få veckor har luften helt gått ur projektgruppen. Att starta om projektet kräver då samma ansträngning som att starta det på nytt.

- Det värsta som kan hända i ett projekt är att ingenting händer.

 

Iterativt arbete som ett cirkulärt flöde av aktiviteter mellan två enheter.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status.
2. Enhet B uppmärksammar förändringen hos A.
3. Enhet B agerar på förändringen eller ändrar sin status.
4. Enhet A uppmärksammar förändringen hos B.
1. Enhet A agerar eller ändrar sin status som en följd av förändringen hos B.
Ett cirkulärt flöde har skapats som pågår så länge A och B interagerar.

Iterativt arbete

Iterativt arbete uppstår när man skapar ett cirkulärt flöde av aktiviteter. Tittar man närmare på bilden ovan ser man ett system baserat på pull. I ett cirkulärt flöde kan aktörerna agera på lokal information, som har förutsättningar att beskriva tillstånd i nuet. Detta sänker osäkerheten i flödet, vilket påverkar effektiviteten positivt.

För att aktörerna ska kunna uppmärksamma förändringar hos motparten måste de stå i kontakt med varandra. Lättast är det om man kan observera varandras agerande direkt, vilket händer när personer arbetar tillsammans med en uppgift i samma rum. Alternativet är att etablera kanaler för att skicka information om att status har ändrats, t ex genom att bygga upp ett kanban-system.

Iterativt arbete i nätverk

När antalet interagerande enheter ökar, ökar också antalet återkopplingsloopar enligt formel (n-1)n. Med tillräckligt många aktörer blir systemet komplext. Händelseförloppet går då inte längre att förutse och helheten blir inte lika med summan av delarna.

När antalet samverkande enheter ökar riskerar en enskild aktör att överbelastas av information. Den kan inte längre sålla mellan viktiga och oviktiga flöden och förmår då inte heller agera på om förändringar hos omgivande aktörer, varpå osäkerheten stiger. I bilden ovan interagerar 4 enheter vilket skapar 12 flöden av återkoppling. Med 16 enheter får man 240 loopar, vilket är mer än jag kan rita och fler än de flesta människor kan hantera.

För att återupprätta ett iterativt arbete där deltagarna kan arbeta med cirkulära flöden av aktiviteter måste systemets aktörer delas upp i semiautonoma grupper. Då kan de cirkulära flödena renodlas till de som är viktiga för varje grupp av enheter. Inom varje grupp kan man skapa ett intensivt återkopplande flöde av aktiviteter med hög detaljrikedom. Mellan grupperna flödar information om aktiviteter som påverkar ramarna för grupperna och hur grupperna som enheter agerar.

Pulsrum

Samverkan via cirkulära flöden blir svårare när man inte längre kan ge akt på vad de övriga deltagarna gör. Det är fallet dels när man inte arbetar i samma rum, dels när antalet aktörer stiger. Pulsrummet är en lösning på det dilemmat. Här kan grupperna samlas dagligen för att återkoppla sitt agerande internt. På samma sätt kan grupperna träffas för att återkoppla aktiviteter emellan sig. För att kompensera förlusten av att man inte ser när aktörerna agerar, används pulstavlor som presenterar stiliserad och komprimerade information som avbildar ageranden. Det gör att individer och grupper kan uppmärksamma förändringar hos varandra via pulstavlorna, trots att de inte har träffats. Pulstavlorna i pulsrummet bygger de kanaler som säkerställer ett cirkulärt flöde av aktiviteter i verksamheten mellan aktörer i semiautonoma grupper.

Men återigen är det transformation och arbete som skapar värde, inte information i sig. En pulstavla vars information inte används för att vägleda arbetet kommer ganska snart att tappa sitt värde. En semiautonom grupp som inte träffas ofta och agerar på förändringar skapar heller inget värde.

Fraktala organisationer

Fraktala organisationer är betydligt snabbare än en hierarkisk organisation, eftersom det är kortare väg genom nätverket.

Fraktaler har blivit kända genom matematikern Benoît Mandelbrot. Fraktaler har egenskapen att de upprepar sig. Ett skalfritt nätverk som Internet, anses vara fraktal enligt Réka Albert och  Albert-László Barabási som gjorde upptäckten av skalfria nätverk. När man ersätter en hierarkisk organisation med ett nätverk, så ska strukturen som skapas också vara fraktal.

Lean bygger på visuell styrning (pull), där man använder fysiska signaler för att styra arbetet. Vi kallar detta för en visuell styrning. Detta till skillnad mot planerad styrning (push) som utgår från en teoretisk kalkyl eller prognos. En fraktal organisation måste vara synlig och gå att ta på. Traditionella organisationer finns bara på pappret, i ett schema.

I ett komplext system är det skillnad på vad som händer på systemets lokala nivå och dess övergripande (globala) beteende. Ett fotbollslag är inte summan av spelarna, laget har tränat tillsammans och kan göra saker som lag som individerna inte kan åstadkomma. Det är därför träning är så viktig. På samma sätt är ett projektteam inte summan av individerna. Foton lab har gjort en film som förklarar skillnaden mellan nivåer.

I Puls har vi valt att använda pulsmötena för att skapa organisationen. Denna agila organisationsmodell utgår från att det är i mötet mellan människor som arbetet drivs framåt. Eftersom ett pulsmöte utgår från visuell styrning så är finns det en fysisk plats där pulsmötet äger rum: pulsrummet med sina pulstavlor.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Organisationen i Puls är hur dessa pulsmöten länkas samman. Projekten har sina pulsmöten. Uppdragen har sitt pulsmöte. Strategiskt arbetande team har sina. Och ledningen har sitt. Genom att alla pulsmöten i grunden är uppbyggda på samma sätt så kommer organisationsstrukturen att upprepa sig var man än tittar.

Exempel på fraktala organisationer

Jag ska nu ge några exempel på hur en fraktal organisation kan se ut genom några olika pulsmöten.

Pulsmötet på gul nivå (portföljteamets pulsmöten) har mål och planer, men använder visuell styrning i realtid för att planera och styra det dagliga arbetet. Problem och oväntade händelser hanteras via pulsmötena, man tar-tag-i-problemet (jidoka).

På samma sätt arbetar de röda, strategiska teamen.

Också blå projekt pulsar baserat på samma principer.

Som framgår av bilderna så är pulsmötena identiska så när som på färgen. För den som är bekant med Parmaturs Pulsguiden eller Pulsmodellen så är färgernas betydelse uppenbar: gult är ledningen pulsmöte varifrån hela verksamheten leds. Rött är mellanchefernas olika pulsmöten som hanterar produktledning och marknadsledning. Och blått är medarbetarnivån där arbete utförs i projekt och uppdrag.

Om man ritar pulsmötena som en cirkel så blir det enklare att framställa ett organisationsschema.

I bilden ovan av den fraktala organisationen så är bara några få pulsmöten inritade. De blå ofyllda ringarna symboliserar projektens dagliga pulsmöten. Den blå fyllda är koordineringsmötet för alla projekt som man har en gång i veckan. De röda ofyllda är förstudier, marknadsanalyser, teknikstudier och liknande som produktteamet initierar och driver som en del av det strategiska arbetet. Den gröna cirkeln är de dagliga pulsmötena för uppdrag. Den gula är ledningens, portföljteamets, pulsmöten. Exemplet är avgränsat till strategi och utveckling. Men det går enkelt att komplettera med produktion, sälj, inköp, service andra delar. Genom att organisationen utgår från möten så frigör vi människor att arbeta där de för tillfället gör mest nytta. Poängen är att människor kommer att arbeta i nätverk. Och ett sådant här nätverk kan ingå i andra nätverk så att det blir ett nätverk av nätverk.

I ett större företag blir schemat betydligt större när fler enheter på olika orter kopplas samman. Men själva grundmönstret upprepar sig. En del pulsmöten är nav (hubbar) och länkar samman flera andra pulsmöten. Eftersom man på en nivå enbart ser det övergripande, globala, beteendet, från en annan nivå så kan man inte veta vad som händer på lokal nivå. Gul nivå kan inte ha kontroll och styra det som händer på lokal nivå i rött eller blått. Men de kan ge resurser och återkoppling till den övergripande nivån, vilket kommer att influera beteenden på den lokala. Vi säger att gul nivå (ledningen) kan ha kontroll och inte ha kontroll samtidigt.

Vi har valt att kalla dessa fraktala nätverk för en agil nätverksorganisation.

Lean: modefluga eller innovation?

Vad är lean, egentligen? Lean väcker starka känslor, men kunskapen om vad det i grund och botten handlar om saknas ofta.

Allt fler kommer i kontakt med begreppet lean. En del säger att lean är bra, andra att det är en modefluga som kommer att försvinna. Definitionen av lean skiljer sig åt både bland forskare och praktiker. Ibland framställs lean som ett rationaliseringskoncept likställt med scientific management. Andra definierar lean utifrån hur biltillverkaren Toyota arbetar.Jag tillhör dem som ser lean som en innovation.

Lean uppfanns av Taiichi Ohno

Upphovsmannen Taiichi Ohno arbetade som produktionstekniker och senare produktionschef. Han försökte lösa ett klassiskt problem i produktionen – att få fram rätt material till monteringslinjen när det behövdes, just-in-time. Detta är ett svårare problem än många föreställer sig. I en verksamhet med 100-tals interna och externa aktörer finns en hög grad av osäkerhet. Detta leder till att man får överskott av en del artiklar och brist på andra oavsett hur avancerade planeringsmetoder eller affärssystem man har.Jag trodde länge att osäkerhet skulle gå att ta bort med nästa ännu kraftfullare produktionsplaneringssystem, det var vad jag hade blivit lärd genom åren. Men den osäkerhet som finns i en verksamhet kan inte reduceras, ännu mindre elimineras. Osäkerheten uppkommer naturligt som en följd av interaktionsmönstren mellan aktörerna. Redan vid så få som tre aktörer blir systemet komplext och det exakta utfallet går inte att förutse.

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Scientific management är problemet, lean lösningen

För att komma tillrätta med osäkerheten rekommenderar förespråkare för scientific management, från Frederick Taylor till W. Edwards Deming, en uppdelning av systemet i mindre delar som man sedan optimerar var för sig. Tanken är att man uppifrån-och-ner kan optimera hela systemet via dess delar och hitta best practice. Men detta är inte möjligt eftersom osäkerhet är en inneboende egenskap. Summan av delarna är inte lika med systemet. Taiichi Ohno hittade en annan lösning på problemet: självorganiserade team som leder sig själva med hjälp av visuell styrning och feltolerans. Lean kan hantera dynamiska system eftersom det bygger på självorganisering. Utgångspunkten för scientific management var linjära, icke-dynamiska, system.

Självorganisering

För att självorganisering ska uppstå så får det inte finnas förutbestämda regler, rutiner eller arbetsformer som begränsar teamens handlingsutrymme. Däremot måste det finnas en struktur som ger teamen ett sammanhang att verka inom. I produktionen formas strukturen av produktionssystemet, dvs. den teknologiska strukturen. Inom strategi och utveckling skapar vi denna teknologiska struktur med hjälp av pulstavlor i ett pulsrum där olika team med olika mandat interagerar. Vi säger att vi gör aktivitetsbaserade kontor.

Jag tror lean är ett begrepp som för närvarande används för att beteckna många helt olika saker. Med tiden kommer en del avarter att försvinna, samtidigt som de grundläggande idéerna bli så inarbetade i våra organisationer att vi kommer att ta dem för givet. Men dit är vägen lång.

Pulsmöten i sjukvården

Pulsmöten i sjukvården, kan detta vara början till en reform av arbetsformerna? Kan sjukvården bli mer decentraliserad?

Jag hittade en notis på Skånes universitetssjukhus hemsida om att man har börjat arbeta med Pulsmöten. Intressant att notera är att man med dagliga pulsmöten har fått upp genomströmningen av patienter.

Beskrivningen av pulsmöten i sjukvården följer det vanliga upplägget. Man ska pulsmöten varje dag och alla ska delta. Mötena ska vara korta och man samlas stående fram en tavla. Agendan består av fyra punkter: ” Hur gick det igår? Håller vi planen? Hur ser dagens planering ut? Behövs det några korrigeringar?”.

Pulstavlan ska vara så utformad att den fungerar som ”dokumentation” enligt instruktionen på hemsidan. Detta kräver visuell styrning, men det saknas tips för hur detta praktiskt ska lösas. Att få till visuell styrning är svårt, här saknas en viktig sak i beskrivningen.

Jag får intrycket av beskrivningen att man inte förstår att visuell styrning via pulsmöten innebär en organisationsförändring. Att man byter ut chefsstyrning eller planerad styrning till en decentraliserad styrningsmodell. Det saknas beskrivning för hur visuell styrning ska gå till och det finns inte någon beskrivning för hur problem ska hanteras. Men satsningen hos Skånes universitetssjukhus är spännande!

Pulsmöten verkar vara en del av sjukhusets lean-satsning, mer finns att läsa här.

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Visuell styrning är ett decentraliserat arbetssätt där team- och projektdeltagare själva planerar och styr sitt arbete. Det krävs närvaro, men närvaro kan ske på olika sätt.

Visualisering är ett kraftfullt verktyg som rätt använt kan koordinera arbetet både i team och inom hela verksamheten. Visualiseringen förutsätter enkla metoder för att samverkan i och mellan grupperna ska fungera. Det får inte vara krångligt att uppdatera status, det måste vara enkelt att signalera problem, det får inte finnas någon eftersläpning i systemet som gör informationen gammal och opålitlig, det måste genast synas när informationen senast uppdaterades och informationen måste finnas tillgänglig för alla som involveras.

Pulstavlan

Det gör att fysiska tavlor, pulstavlor, har flera klara fördelar framför ett IT-system. Genom att på varje tavla skriva upp när gruppen träffas kan man se när informationen senast uppdaterades. Om gruppen håller pulsmöten dagligen kl 8.45, så uppdaterades tavlan vid det senaste pulsmötet. Händelser som inträffat sedan dess syns troligen inte på pulstavlan. Genom att använda notis-lappar som flyttas i ett aktivitetsfönster kan vi genast se vilket arbete som pågår och vad som nyligen färdigställts. Vi får också en känsla för i vilken takt gruppen färdigställer resultat och om gruppen eller en medlem i gruppen överbelastar sig med för många aktiviteter på gång samtidigt. Det framgår vilka aktiviteter som gruppens medlemmar måste ta tag i härnäst, vilket de använder när arbetet ska fördelas. Dessutom kan vi se om gruppen har problem att hantera. Med en övergripande plan kan man också signalera hur långt man har kommit med arbetet och om man ligger i takt med de hållpunkter som finns i tidsplanen. Allt detta hålls kontinuerligt uppdaterat med ett minimum av extra tid för administration och kan ses samtidigt av alla.

Samlar man dessutom alla pulstavlor i ett pulsrum kan man på några få minuter få en fullständig bild av verksamheten och deras aktuella utmaningar. Men det förutsätter att man befinner sig i pulsrummet. Hur fungerar puls när man arbetar på olika orter?

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter

Det är vanligt att produktutveckling i företag sker på många platser runt om i världen och att man har behov av att samordna sina insatser i projekt och strategiarbete. Det gäller också många av företagen som använder Pulsguiden. Jag har noterat att ju bättre visualisering och interaktion fungerar på en plats, desto enklare är det att samarbeta med andra platser. Den interna interaktionen främjar en gemensam förståelse för planer, problem, förväntningar och möjligheter. Detta har man stor nytta av när man ska koordinera sitt arbete med andra utvecklingsenheter. Det leder till slutsatsen att samarbete mellan utvecklingsenheter fungerar bättre ju fler av dessa enheter som använder puls-metodiken.

Har man leverantörer och kunder som använder puls så är det extra bra. Då kan man samarbeta lättare med dessa på samma sätt som mellan utvecklingsenheterna.

En bra video-länk (klar bild och minimal tidsförskjutning mellan ljud och bild) underlättar kommunikationen mellan enheterna. Sedan är det viktigare att filma deltagarna på mötet än pulstavlan. Informationen som finns på tavlan och som man vill dela mellan orterna finns redan digitalt eftersom det rör sig om övergripande gemensamma planer, inte detaljer om små aktiviteter som står på notis-lappar.

Alla medlemmar i en grupp kan inte vara med på alla sina pulsmöten. Men eftersom pulsmötena är frekventa, dagligen till veckovis, gör det inte så mycket att man missar ett eller annat möte. Det går snabbt att sätta sig in i vad gruppen bestämde på föregående möte genom att studera pulstavlan. Eftersom teamen är självorganiserade kommer pulsmötena hållas även om projektledaren är ordföranden är frånvarande.

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter är enkelt att göra.

Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen
Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen

Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Socioteknik och lean har en stark koppling.

Det riktas kritik mot lean från olika håll för att arbetssättet orsakar stress och dålig arbetsmiljö. En del svenska forskare kopplar ihop lean med pånyttfödd taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean, egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen. Resultatet av detta finns dokumenterat i boken Lean i Arbetslivet.

Fortsätt läsa Socioteknik och lean har mycket gemensamt