Kategoriarkiv: Strategiarbete

Strategiarbete eller strategering innebär att något händer istället för bara strategi som är ett objekt.

Pulsrummet i din hand

Pulsrummet i din hand

Dagens Industri skriver från sin konferens Industri 4.0 om Bolidens VD Lennart Evrell, som visar att han på scen kommer åt Aitikgruvans kontrollrummet via sin Ipad.

I ett kontrollrum styr och övervakar personalen de maskiner som arbetar. I ett kontrollrum finns visualiserad information som inhämtas från sensorer och kameror, och som används för att ha uppsikt över processer, identifiera problem, fatta beslut och agera snabbt i kritiska lägen.

Ett pulsrum har stora likheter med ett kontrollrum. Skillnaden är att här visualiseras läget för utvecklingsarbetet, inte produktionsutrustningen.

Fortsätt läsa Pulsrummet i din hand

Jan Wallander har slutat fråga

Sundsvallsbanken och parken Vängåvan. Jan Wallander arbetsplats 1961-1970.
Jan Wallanders arbetsplats 1961-1970 – Sundsvallsbanken vid Vängåvan

Jan Wallander har lämnat jordelivet och decentraliserat till oss kvarvarande att sköta det dagliga livet. Wallander var född 8 juni 1920 och dog den 5 september 2016. Han är svenskt näringslivs mest tongivande person i frågor som berör ledning och organisering av företag. Eller rättare sagt, han borde vara den mest tongivande.

Fortsätt läsa Jan Wallander har slutat fråga

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Från idé till innovation med Pulsguiden

Från idé till innovation med Pulsguiden

Innovationer är ett resultat av nytänkande. Byråkratiska organisationer förhindrar nya tanker och idéer. Med Puls går det att gå från idé till innovation. 

För drygt 10 år sedan lanserade vi Pulsguiden 3 som kom att bli en stor framgång. Sedan dess har vi vidareutvecklat konceptet i en serie små steg och några stora. Nu är det dags för ytterligare ett stort steg. Med samma nummersystem som tidigare skulle vi fått version 6, men nu väljer vi att kalla det för version 60. Tidigare har vi haft 5.0, 5.2 och 5.3. Nu blir det istället 60, 61, 62 osv.

Pulsguiden 60 är vårt första steg att expandera nätverksorganisationen utanför företaget. Under många årtionden har utvecklingsarbete betraktats som något som ”FoU” avdelningen har hållit på med. Det har varit storskaligt stuprörsarbete. Med Pulsguiden 3 skapade vi en plattform där konstruktion, inköp, produktionsteknik, marknad och många andra interna enheter tillsammans kan utveckla och lansera nya och förändrade produkter. Vi gick från stuprörsarbete till att arbeta tillsammans i nätverk.

Fortsätt läsa Från idé till innovation med Pulsguiden

Open Innovation

agile open innovation

Begreppet Open Innovation myntades av Henry Chesbrough år 2003 för att beskriva ett växande fenomen. Under årtiondena efter andra världskriget var utvecklingsavdelningarna (R&D) övervägande slutna. Det mesta R&D arbetet gjordes internt. Men när komplexiteten i produkterna ökade, blev det nödvändigt att samarbeta med andra företag.

En av de mest påtagliga trenderna, i rika länder, från 1960-talet och framåt är den minskade betydelsen av industriproduktion i andel av BNP. Nästan all industriproduktion har en speciell egenhet som inte återfinns lika tydligt inom andra områden, skalfördelar. När en ny teknik föds finns för det mesta många små företag på marknaden. När tiden går kommer ett eller några att växa genom att ständigt förbättra sina processer. Dessa uppnår genom sin storlek skalfördelar och kommer därigenom att konkurrera ut alla mindra företag. Marknaden blir som man säger mogen. Man kan också säga att marknaden ligger på gränsen till stillastående, utvecklingen har nästan helt stannat av. För att marknaden ska utvecklas vidare behöver radikalt ny teknik utvecklas som på sikt konkurrera ut den gamla. Det blir kreativ förstörelse när den gamla industrin ersätts med ny. Allt detta förutsätter att skalfördelar är möjliga att skapa. Men det finns branscher där detta inte alls finns, och dessa växter i ekonomisk betydelse. I dessa branscher är det mer avgörande att kunna samverka i nätverk. Samtidigt har betydelsen av skalfördelar minskat också för industriföretagen, produkterna har blivit mer komplexa och samarbete med andra allt mer betydelsefullt. Man säger att ekonomin har gått från storskalighet till samverkan i nätverk.

 

Ett exempel på bransch där nätverk har blivit allt mer betydelsefullt är inom IT. En möjlig startpunkt att peka på är då IBM utvecklade PC omkring 1980. IBM hade fram till denna tidpunkt helt dominerat IT-industrin med sina stordatorer. Under 1970-talet hade de dock missat minidatortrenden, nu skulle de vara med i matchen när utvecklingen tog nästa steg. IBM kom fram till att det skulle bli för dyrt utveckla alla komponenter själva, så de använda hyllvaror för att sätta samman PC:n. Detta beslut kom att göra det möjligt för mängder av företag att tillverka PC kompatibla datorer. Av en tillfällighet blev det Microsoft som kom att göra operativsystemet som de fick en monopolställning på. Teknologin för själva datorn utvecklades dock av ett nätverk av företag, det utvecklades ett ekosystem kring PC:n.

Långt senare kom IBM, tillsammans med många andra företag och frivilliga, att satsa på att stödja Linux som öppet operativsystem. Med Linux ville man bryta Microsofts monopolställning. IBM lär investera 100-tals miljoner kronor varje år i Linux och har också donerat patent. IBM kan nu koncentrera sig på att sälja lösningar till sina kunder, medan den infrastruktur som dessa lösningar bygger på, är öppna och har inbyggda möjligheter att kommunicera med andra system. Detta öppna ekosystem är under ständig utveckling tack vare de mängder med små och stora företag som bidrar till och använder ekosystemet. Idag kan ”vem som helst” utnyttja detta ekosystem för sina produkter och tjänster. Ekosystemet har en helt annan dynamik än industriålderns storskaliga och monopolliknande produkter som sällan gick att koppla samman.

Exemplet med ekosystemet runt Linux är bara ett av många mycket olika exempel på ”open innovation”. Henry Chesbrough har pekat på att företag allt mer börjar använda externt utvecklad teknologi för sin produktutveckling, och att internt utvecklad och patenterad teknologi numera ses som en möjlig produkt att sälja. Ericsson är ett exempel på företag med en stor patentportfölj med ett växande värde.

Ett annat exempel på företag som har strategin att använda externt utvecklad teknologi, som ett komplement till egenutvecklat, är P&G. De har bytt begreppet Research & Development till Connect & Development. Detta betyder att de söker efter externt utvecklad teknologi att kommersialisera. Ett sådant exempel är då P&G skulle komplettera sin framgångsrika Swiffer mopp med en dammvippa (Swiffer duster). Den produkt de utvecklade internt var inte speciellt attraktiv. P&G valde istället att samarbeta med japanska UniCharm som hade en produkt som enbart sålde i Japan. UniCharm saknade resurser att lansera produkten på den globala marknaden. Genom att P&G inledde ett samarbete med UniCharm skapades en vinn-vinn situation för båda företagen. P&G använde externt teknologi, UniCharm använde intern teknologi som de licenserade ut.

I exemplet med Linux finns ett teknologiskt samarbete mellan många företag kring ett ekosystem. Ett annat exempel på teknologiskt samarbete är iPhone. Apple lanserade iPhone 2007 utan möjligheter för tredjepartsleverantörer att förse den med appar. Denna möjlighet fanns hos konkurrenterna, bl.a. de som använde Symbian. Apple insåg möjligheten med tredjepartsappar och släppte sin utvecklingsmiljö 2008. Några år senare, 2011, hade det laddats ner 10 miljarder appar från Apple app store. Under 2013 köptes appar till ett värde på omkring 78 miljarder kronor från App store. Av detta tar Apple 30 % av intäkterna. Apple främsta konkurrent är Google med operativsystemet Linux Android. Deras Google Play är jämngammal med App store. Antalet nerladdningar från både Google Play och App store var omkring 100 miljarder i slutet av 2013. Detta är ett exempel på vinn-vinn situation. Apple respektive Google tjänar stora pengar från sina butiker, samtidigt som alla kan utveckla en app och sälja den genom dessa kanaler.

Som exemplen visar så har betydelsen av nätverk ökat. Att vara stor och ha en dominerande ställning, som Apple och Google vad gäller app butiker, eller P&G vad gäller global marknadstäckning, innebär fortfarande möjligheter till stora vinster. Men förutsättningarna har förändrats. Tidigare kunde ett företag självt utveckla och marknadsföra produkter. Idag krävs samarbete mellan många aktörer. Denna förändring påverkar hur ett företag arbetar med produktutveckling. Affärsmodellen måste kunna utvecklas för att matcha de möjligheter som skapats eller dykt upp. De interna strukturerna måste förändras så att de passar situationen. Många företag är fast i hierarkiska linjeorganisationer. Hela idén med en linjeorganisation är att skapa maximal intern effektivitet genom specialisering och förenkling. Verksamheten blir genom linjeorganisation specialister på att göra en och endast en sak. Det är exakt det som behövs för att bli framgångsrik när skalfördelar är avgörande. Men linjeorganisationer är ingen fördel när utveckling baseras på nätverk och flexibilitet. Om ett företag ska kunna arbeta med ‘open innovation’ i nätverk behöver företagets organisation vara baserat på nätverk. Affärsmodeller ska vara i ständig utveckling och inte ses som något statiskt. Det fodras att det finns strukturer och arbetssätt som stöder anpassning till nya möjligheter. Ledningen måste vara med i det dagliga händelseförloppet, för det är bara ledningen som har mandatet att ändra affärsmodell. Företagets organisation kan inte sluta vid grindarna, den måste fungera utanför företaget likaväl som innanför.

Myter om projekt – recension

Myter om projekt är en bok som Jesper Blomberg skrev 1998. Nu finns den i en ny uppdaterad utgåva.

Projekt har under lång tid framställts som en modern, obyråkratisk arbetsform helt överlägsen arbete i ”linjen”. Det var också detta jag fick lära mig i min första kontakt med projekt i slutet av 1980-talet. Projekt ska vara välstrukturerade och ha ett tydligt mål, en klar avgränsning och vara välplanerade. Ett framgångsrikt projektarbete är att hålla tids- och kostnadsbudget. Vidare hävdades det att projekt är den bästa arbetsformen om man vill ha nya innovativa produkter.

Idag har de flesta någon gång arbetat i projekt och känner förmodligen igen beskrivningen ovan. Det enda problemet med den är att den inte är sann.

Jesper Blomberg

Jesper Blomberg är forskare på Handelshögskolan i Stockholm, med inriktning på ledarskap och organisation. Det är med resultat från forskning på Handelshögskolan, men också annan internationell forskning, som författaren går genom alla de myter som kringgärdar projektarbetsformen. När boken ursprungligen skrevs i slutet av 1990-talet, framställdes projekt ensidigt som en fantastik organisationsform. Blombergs syfte var att presentera en motbild. Boken uppfattades som full av sprängkraft, som författaren uttrycker det, och har därför överlevt.

I första del av Myter om projekt presenteras fem myter om projekt. Och det är denna del jag tycker är mest läsvärd. I bokens andra del ges en alternativ beskrivning av projekt. Problemet i denna del är att projekt fortsätter som en isolerad arbetsform, och jag tycker inte Blomberg fullföljer sin kritik av projekt.

Myter om projekt

I den första delen av boken presenteras alltså fem myter. Jag ska här kort kommentera dessa.

Myt ett säger att projekt är något unikt och välavgränsat. Denna definition leder till ett synsätt som Engwall kallat ”projekt som en isolerad ö”. Ett projekt är dock inte isolerat. Som Blomberg konstaterar så är projekt en integrerad del av en verksamhet. Projekt initieras av verksamheten, får resurser och pengar av verksamhet och ska leverera ett resultat till verksamheten som påverkar verksamheten. Projekt är inte något unikt och välavgränsat. Projekt är en metod som verksamheten använder för att få fram ett resultat.

Myt två säger att projekt har, eller borde ha, tydliga och fasta mål. I verkligheten är det inte riktigt så enkelt, konstaterar Blomberg. Det finns intressenter med oförenliga mål. Och allteftersom arbetet i projektet framskrider och de inblandade lär sig nya saker så ändras synen på målet.

Myt tre säger att framgångsrika projekt är välplanerade. Blomberg konstaterar att välplanerade projekt ofta misslyckas samtidigt som framgångsrika projekt är relativt oplanerade. Det är inte bara begreppet projekt som är tvetydigt, plan och planering är minst lika diffust. Om plan avser tidplan för vad som ska göras och när, så säger komplexitetsforskningen att det inte är möjligt att göra sådana prognoser. Det är därmed en framgångsfaktor att låta bli. Plan kan också avse beskrivning av hur saker ska göras samt distinkta definitioner av roller och ansvar. En sådan plan leder till en begränsad handlingsrepertoar för projektdeltagarna, vilket enligt komplexitetsforskning sannolikt leder till kaos. Det är dessa båda fenomen som forskarna ser när de studerar projekt. Välplanerade projekt är i sig grunden för ett misslyckande.

Myt fyra säger att projektarbete går ut på att hålla tids- och kostnadsramar. Blomberg konstaterar att lyckade projekt sällan håller ramarna. Men han konstaterar också att det inte finns objektiva kriterier för vad som kännetecknar ett lyckat projekt. Som jag ser det så ger en ny eller ändrar produkt som kommer ut på marknaden ny återkoppling. Och det är återkopplingen i sig som är det stora värdet, om man förmår att ta till sig och lära sig något av denna.

Myt fem säger att projekt är en överlägsen organisationsform. Blomberg konstarter att projektledning enligt projektledningslitteraturen hämmar innovationsförmågan. Efter att boken kom ut publicerade Lunds universitet en studie som visar att innovationerna minskat sedan man började använda projekt och att produktiviteten mer än halverats. Projekt i enlighet med projektledningslitteraturen är en katastrof.

Vad är projekt?

I bokens andra del diskuterar Blomberg en alternativ syn på projekt. Jag tycker dock inte han lyckas komma ur projektfällan. Som jag ser det är grundproblemet med projekt själva idén att det är en isolerad ö. Det är tvärtom så, menar jag, att det är infrastrukturen i verksamheten inom vilket projektet opererar som skapar förutsättningarna för projektet. Det är denna infrastruktur i verksamheten som borde diskuteras. Hur bedrivs arbetet som leder fram till projekten? Hur försörjs projektet med resurser? Hur hanteras de problem som oundvikligen dyker upp i projektet och som projektet behöver verksamhetens hjälp att lösa? Och eftersom målen inte är stabila, hur upprätthålls dialogen om målen? Det är uppenbart att dessa frågor inte ägs av projektet, utan av verksamheten varinom projektet existerar. Det är i verksamheten som strukturen behöver finnas. Jag skulle vilja se en diskussion om dessa aspekter.

Det är för mycket prat om projekt och för lite om den verksamhet som omger projektet. Det är verksamheten som definierar och möjliggör projekten. Problemen och möjligheten finns i verksamheten snarare än i projekten.

Jesper Blombergs bok Myter om projekt borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med strategi och utveckling.

Innovationerna minskar

Innovationerna minskar Karolin Sjöö

Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Universitet.

En innovation uppstår då en ny produkt har kommit ut på marknaden och förändrat ett mönster. En smart mobil är ett exempel på innovation som förändrat marknaden för mobiltelefoner, och som också är på väg att förändra många andra marknader. En innovation är därmed något annat än en uppfinning. Man kanske kan säga att Ericsson och Nokia uppfann smarta mobiler. Däremot var det Apple som stod innovationen smarta mobiler då de förstod hur uppfinningarna skulle kommersialiseras.

Fortsätt läsa Innovationerna minskar