Kategoriarkiv: Strategiarbete

Strategiarbete eller strategering innebär att något händer istället för bara strategi som är ett objekt.

ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

Företag med ISO 9001 certifiering har tid fram till september 2018 på sig för att anpassa sina ledningssystem till den senaste versionen (ISO 9001:2015). I den här artikeln ska jag översiktligt visa hur Pulsguiden och Agile Pulse (Puls) kan fungera som en ”nyckelfärdig lösning” för att uppfylla standarden.

Fortsätt läsa ISO 9001:2015 och Puls

Engagemang i projekt

Engagemang i projekt

Engagemang i projekt är nödvändigt för att nå framgång. Men det är inte alltid deltagarna är fullt engagerade. En orsak kan vara att många projektmodeller har sin tonvikt på planering, uppföljning och kontroll. Uppgifter som enligt modellerna ska utföras av projektledaren. Den som följer dessa råd kan räkna med att projektdeltagarna kommer att sakna engagemang. För att få engagemang krävs något helt annat.

Fortsätt läsa Engagemang i projekt

Pulsrummet i din hand

Pulsrummet i din hand

Dagens Industri skriver från sin konferens Industri 4.0 om Bolidens VD Lennart Evrell, som visar att han på scen kommer åt Aitikgruvans kontrollrummet via sin Ipad.

I ett kontrollrum styr och övervakar personalen de maskiner som arbetar. I ett kontrollrum finns visualiserad information som inhämtas från sensorer och kameror, och som används för att ha uppsikt över processer, identifiera problem, fatta beslut och agera snabbt i kritiska lägen.

Ett pulsrum har stora likheter med ett kontrollrum. Skillnaden är att här visualiseras läget för utvecklingsarbetet, inte produktionsutrustningen.

Fortsätt läsa Pulsrummet i din hand

Jan Wallander har slutat fråga

Sundsvallsbanken och parken Vängåvan. Jan Wallander arbetsplats 1961-1970.
Jan Wallanders arbetsplats 1961-1970 – Sundsvallsbanken vid Vängåvan

Jan Wallander har lämnat jordelivet och decentraliserat till oss kvarvarande att sköta det dagliga livet. Wallander var född 8 juni 1920 och dog den 5 september 2016. Han är svenskt näringslivs mest tongivande person i frågor som berör ledning och organisering av företag. Eller rättare sagt, han borde vara den mest tongivande.

Fortsätt läsa Jan Wallander har slutat fråga

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

Fortsätt läsa Agil och socioteknik

Från idé till innovation med Pulsguiden

Från idé till innovation med Pulsguiden

Innovationer är ett resultat av nytänkande. Byråkratiska organisationer förhindrar nya tanker och idéer. Med Puls går det att gå från idé till innovation. 

För drygt 10 år sedan lanserade vi Pulsguiden 3 som kom att bli en stor framgång. Sedan dess har vi vidareutvecklat konceptet i en serie små steg och några stora. Nu är det dags för ytterligare ett stort steg. Med samma nummersystem som tidigare skulle vi fått version 6, men nu väljer vi att kalla det för version 60. Tidigare har vi haft 5.0, 5.2 och 5.3. Nu blir det istället 60, 61, 62 osv.

Pulsguiden 60 är vårt första steg att expandera nätverksorganisationen utanför företaget. Under många årtionden har utvecklingsarbete betraktats som något som ”FoU” avdelningen har hållit på med. Det har varit storskaligt stuprörsarbete. Med Pulsguiden 3 skapade vi en plattform där konstruktion, inköp, produktionsteknik, marknad och många andra interna enheter tillsammans kan utveckla och lansera nya och förändrade produkter. Vi gick från stuprörsarbete till att arbeta tillsammans i nätverk.

Fortsätt läsa Från idé till innovation med Pulsguiden

Open Innovation

agile open innovation

Begreppet Open Innovation myntades av Henry Chesbrough år 2003 för att beskriva ett växande fenomen. Under årtiondena efter andra världskriget var utvecklingsavdelningarna (R&D) övervägande slutna. Det mesta R&D arbetet gjordes internt. Men när komplexiteten i produkterna ökade, blev det nödvändigt att samarbeta med andra företag.

En av de mest påtagliga trenderna, i rika länder, från 1960-talet och framåt är den minskade betydelsen av industriproduktion i andel av BNP. Nästan all industriproduktion har en speciell egenhet som inte återfinns lika tydligt inom andra områden, skalfördelar. När en ny teknik föds finns för det mesta många små företag på marknaden. När tiden går kommer ett eller några att växa genom att ständigt förbättra sina processer. Dessa uppnår genom sin storlek skalfördelar och kommer därigenom att konkurrera ut alla mindra företag. Marknaden blir som man säger mogen. Man kan också säga att marknaden ligger på gränsen till stillastående, utvecklingen har nästan helt stannat av. För att marknaden ska utvecklas vidare behöver radikalt ny teknik utvecklas som på sikt konkurrera ut den gamla. Det blir kreativ förstörelse när den gamla industrin ersätts med ny. Allt detta förutsätter att skalfördelar är möjliga att skapa. Men det finns branscher där detta inte alls finns, och dessa växter i ekonomisk betydelse. I dessa branscher är det mer avgörande att kunna samverka i nätverk. Samtidigt har betydelsen av skalfördelar minskat också för industriföretagen, produkterna har blivit mer komplexa och samarbete med andra allt mer betydelsefullt. Man säger att ekonomin har gått från storskalighet till samverkan i nätverk.

 

Ett exempel på bransch där nätverk har blivit allt mer betydelsefullt är inom IT. En möjlig startpunkt att peka på är då IBM utvecklade PC omkring 1980. IBM hade fram till denna tidpunkt helt dominerat IT-industrin med sina stordatorer. Under 1970-talet hade de dock missat minidatortrenden, nu skulle de vara med i matchen när utvecklingen tog nästa steg. IBM kom fram till att det skulle bli för dyrt utveckla alla komponenter själva, så de använda hyllvaror för att sätta samman PC:n. Detta beslut kom att göra det möjligt för mängder av företag att tillverka PC kompatibla datorer. Av en tillfällighet blev det Microsoft som kom att göra operativsystemet som de fick en monopolställning på. Teknologin för själva datorn utvecklades dock av ett nätverk av företag, det utvecklades ett ekosystem kring PC:n.

Långt senare kom IBM, tillsammans med många andra företag och frivilliga, att satsa på att stödja Linux som öppet operativsystem. Med Linux ville man bryta Microsofts monopolställning. IBM lär investera 100-tals miljoner kronor varje år i Linux och har också donerat patent. IBM kan nu koncentrera sig på att sälja lösningar till sina kunder, medan den infrastruktur som dessa lösningar bygger på, är öppna och har inbyggda möjligheter att kommunicera med andra system. Detta öppna ekosystem är under ständig utveckling tack vare de mängder med små och stora företag som bidrar till och använder ekosystemet. Idag kan ”vem som helst” utnyttja detta ekosystem för sina produkter och tjänster. Ekosystemet har en helt annan dynamik än industriålderns storskaliga och monopolliknande produkter som sällan gick att koppla samman.

Exemplet med ekosystemet runt Linux är bara ett av många mycket olika exempel på ”open innovation”. Henry Chesbrough har pekat på att företag allt mer börjar använda externt utvecklad teknologi för sin produktutveckling, och att internt utvecklad och patenterad teknologi numera ses som en möjlig produkt att sälja. Ericsson är ett exempel på företag med en stor patentportfölj med ett växande värde.

Ett annat exempel på företag som har strategin att använda externt utvecklad teknologi, som ett komplement till egenutvecklat, är P&G. De har bytt begreppet Research & Development till Connect & Development. Detta betyder att de söker efter externt utvecklad teknologi att kommersialisera. Ett sådant exempel är då P&G skulle komplettera sin framgångsrika Swiffer mopp med en dammvippa (Swiffer duster). Den produkt de utvecklade internt var inte speciellt attraktiv. P&G valde istället att samarbeta med japanska UniCharm som hade en produkt som enbart sålde i Japan. UniCharm saknade resurser att lansera produkten på den globala marknaden. Genom att P&G inledde ett samarbete med UniCharm skapades en vinn-vinn situation för båda företagen. P&G använde externt teknologi, UniCharm använde intern teknologi som de licenserade ut.

I exemplet med Linux finns ett teknologiskt samarbete mellan många företag kring ett ekosystem. Ett annat exempel på teknologiskt samarbete är iPhone. Apple lanserade iPhone 2007 utan möjligheter för tredjepartsleverantörer att förse den med appar. Denna möjlighet fanns hos konkurrenterna, bl.a. de som använde Symbian. Apple insåg möjligheten med tredjepartsappar och släppte sin utvecklingsmiljö 2008. Några år senare, 2011, hade det laddats ner 10 miljarder appar från Apple app store. Under 2013 köptes appar till ett värde på omkring 78 miljarder kronor från App store. Av detta tar Apple 30 % av intäkterna. Apple främsta konkurrent är Google med operativsystemet Linux Android. Deras Google Play är jämngammal med App store. Antalet nerladdningar från både Google Play och App store var omkring 100 miljarder i slutet av 2013. Detta är ett exempel på vinn-vinn situation. Apple respektive Google tjänar stora pengar från sina butiker, samtidigt som alla kan utveckla en app och sälja den genom dessa kanaler.

Som exemplen visar så har betydelsen av nätverk ökat. Att vara stor och ha en dominerande ställning, som Apple och Google vad gäller app butiker, eller P&G vad gäller global marknadstäckning, innebär fortfarande möjligheter till stora vinster. Men förutsättningarna har förändrats. Tidigare kunde ett företag självt utveckla och marknadsföra produkter. Idag krävs samarbete mellan många aktörer. Denna förändring påverkar hur ett företag arbetar med produktutveckling. Affärsmodellen måste kunna utvecklas för att matcha de möjligheter som skapats eller dykt upp. De interna strukturerna måste förändras så att de passar situationen. Många företag är fast i hierarkiska linjeorganisationer. Hela idén med en linjeorganisation är att skapa maximal intern effektivitet genom specialisering och förenkling. Verksamheten blir genom linjeorganisation specialister på att göra en och endast en sak. Det är exakt det som behövs för att bli framgångsrik när skalfördelar är avgörande. Men linjeorganisationer är ingen fördel när utveckling baseras på nätverk och flexibilitet. Om ett företag ska kunna arbeta med ‘open innovation’ i nätverk behöver företagets organisation vara baserat på nätverk. Affärsmodeller ska vara i ständig utveckling och inte ses som något statiskt. Det fodras att det finns strukturer och arbetssätt som stöder anpassning till nya möjligheter. Ledningen måste vara med i det dagliga händelseförloppet, för det är bara ledningen som har mandatet att ändra affärsmodell. Företagets organisation kan inte sluta vid grindarna, den måste fungera utanför företaget likaväl som innanför.