Kategoriarkiv: Samarbetets dilemma

SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Puls hos Akzo Nobel. I höstas hade Sveriges Radio (SR) ett reportage från Pulsrummet hos Expancel, Akzo Nobel i Sundsvall. Du hittar artikeln och intervjuerna här.

Pulsrummet är vårt utvecklingshjärta, berättar Jennie Malker i intervjun, det är här vi samlas och driver alla våra projekt. Det är här vi styr utvecklingsarbetet. Vår tanke är att få fart i  projekten genom att träffas ofta. Vi ser att det är mycket lättare att ha snabba, korta möten om vi har informationen visuell framför oss. Var är vi nu, vad har hänt sedan sist, vad gjorde vi igår, vad gör vi idag?

Fortsätt läsa SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Organisatorisk och social arbetsmiljö

organisatorisk och social arbetsmiljö

Organisatorisk och social arbetsmiljö är en ny föreskrift från Arbetsmiljöverket som syftar till att komma till rätta med dålig arbetsmiljö.

Sjukskrivningar orsakade av dålig arbetsmiljö fortsätter att vara hög i Sverige. Aktuella siffror visar att nästan hälften av sjukskrivningarna är relaterade till psykosociala faktorer som stress. Nu har Arbetsmiljöverket tagit fram en föreskrift kallad Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, som blir gällande från 31 mars 2016. Syftet är att öka kraven på arbetsgivarna att arbeta förbyggande. Jag ska i detta inlägg diskutera vad föreskriften kräver och hur detta påverkat Puls.

Den nya föreskriften inriktar sig på två områden: ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling. Två områden som också är centrala för Puls.

Fortsätt läsa Organisatorisk och social arbetsmiljö

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas.

Från Vängåvan till Kungsträdgården: decentralisering – ideal och verklighet” av Jan Wallander kom ut 1991. Det är kanske i senaste laget för en recension, men Wallanders tankar och idéer är mer aktuella än någonsin. Toppstyrning och hierarkisk företagskultur är inte längre konkurrenskraftig. Nya mer snabbrörliga och dynamiska (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas

Fortsätt läsa Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Sverige tappar exportandelar

Sverige tappar exportandelar rapporterar Business Sweden. Detta kan vara resultatet av svenska teknikföretag är allt för introverta.

Svenskt näringsliv tappar exportmarknadsandelar, rapporterar Business Sweden. För åren 2006 till 2012 har Sverige tappat hela 13 % på varor, vilket är mer än snittet för Västeuropa, samtidigt som Kina, Sydkorea, Indien, Brasilien och Australien har ökat kraftig. Även USA har ökat något under perioden. Sverige har tappat inom samtliga segment, med undantag för kläder och skor. Även på tjänstesidan har man tappat, men enbart 4 %. Det gör att tjänster väger allt tyngre i den svenska exporten.

Man kan läsa rapporten från Business Sweden som ett tecken på en omställning från varuproduktion till mer lönsamma tjänster. En alternativ förklaring kan vara att svenska teknikföretag utsattes för ett stort förändringstryck som man inte klarade av att navigera på ett framgångsrikt sätt.

Interna förutsättningar

Olika organisationsforskare har under lång tid påpekat att företagsledare oroar sig för mycket över interna förutsättningar och för lite för vad som händer i omvärlden. De interna förutsättningarna har stor betydelse, men bara till en viss nivå. Man kan ta datorer som ett exempel på betydelsen av prestanda. Under många år var prestandan i persondatorer (minne, processor, lagring) en flaskhals för många användare. Användarna var ständigt på jakt efter en ny kraftfullare dator. Idag är prestandan i en persondator fullt tillräcklig för de flesta användare. Men är prestandan tillräckligt bra i svenska teknikföretag? Jag skulle säga att de interna förutsättningarna är goda, men vi har en flaskhals som vi inte fått rätsida på. Denna flaskhals är lean i produktionen. Jag ser fortfarande mycket få exempel på att företag tagit till sig lean. Redan i boken ”The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production” som först utkom 1990 påpekade forskarna att Europa inte tagit till sig lean. Det som är svårigheten med lean är inte att det är höga investeringskostnader eller kräver någon speciell utbildning. Det svåra verkar vara att lean bygger på decentraliserad styrning och problemlösning. Vi kallar detta visuell styrning (just-in-time) och jidoka. Att använda visuell styrning är att utgå från nuläget och styra utifrån detta. I produktionen används bla kanban som en metod. Jidoka är att de som är närmast problemet, de som ”arbetar på golvet”, också är de som löser problemen. Här finns alltså ett prestanda problem som jag tror än en orsak som bidrar till tappet. Men jag tror inte detta är det avgörande. Lean ökar produktiviteten och kvaliteten och därigenom ökar lönsamheten. Men lönsamheten är inte huvudproblemet i de flesta företagen, det är att man inte har tillräckligt intressanta produkter. Företagen har inte oroat sig tillräckligt mycket för vad som händer i omvärlden.

Strategiskt arbete – från process till ”making sense”

På 1960-talet lanserades flera komplexa modeller för strategisk planering. Dessa modeller följde årliga cykler där övergripande mål bröts ner i detaljplaner. Nästan alla företag anammade strategisk planering, men det fanns de som tidigt såg problemet. Handelsbaken slutade redan på 70-talet med strategisk planering då menade att strategierna föds i mötet mellan bankens anställda och kunderna på bankkontoren. Forskare som Mintzberg bekräftade i omfattande forskning det som Handelsbakens instinkt sa dem, strategisk planering försöker skapa en framtid baserat på historiska data. Det fungerar inte. Framtiden skapas i mötet mellan företagets anställda och kunderna. Detta möte kan vara när de bankanställda som hos Handelsbanken möter sin kunder. Det kan i teknikföretag vara servicetekniker, applikationsingenjörer eller processingenjörer som tillsammans med kundens ingenjörer löser kundproblem. I dessa möten uppstår ny kunskap som kan leda till nya innovativa produkter. Om det finns interna strukturer som hjälper till att sätta in den nya kunskapen i ett sammanhang. Att göra den begriplig, ”making sense”.

Från storskalighet till nätverk

Den gamla tidens ekonomi har varit driven av storskalighet, den nya ekonomin är driven av nätverk. Dessa nätverk kan vara mellan människor som i exemplet med lean i produktionen. Nätverk kan också vara mellan företag som nätverket som utvecklade PC:n på 1980-talet.

Om nätverk är en modell för framtiden så har svenska teknikföretag ett problem. I de analyser vi gör vid införande av puls så sker mycket arbete individuellt, i synnerhet på medarbetarnivå. Ingenjörer har i många företag fått allt mindre kontakter med kunder och leverantörer. Nya byråkratiska rutiner har införts som kanaliserar kontakter via säljare och inköpare.

Många svenska teknikföretag lever fortfarande kvar i storskaligt tänkande där planer och mål sätts uppifrån och ner. Mitt förslag till svar på varför Sverige tappar exportandelar tappar i konkurrensen är brist på samarbete inom företag såväl som utåt. Man ser inte potentialen med att arbeta decentraliserat i nätverk.

Marknadsavdelningens dilemma

Marknadsavdelningens dilemma: att växla från enkelt säljarbete till att lösa kundproblem genom teamarbete tillsammans med FoU och andra intressenter. 

Ansvaret för att åstadkomma ökad lönsamhet och större marknadsandelar, genom ökad försäljning och bättre marginaler, ligger hos de flesta företag på marknadsavdelningen (eller säljavdelningen). Formellt sett ligger ansvaret på en person, marknadschefen (eller säljchefen). Många marknadsavdelningar försöker lösa den här uppgiften genom marknadskommunikation, medan säljavdelningen använder mål och bonus för säljarna. Men vem ska då definiera vilka nya produkter som ska utvecklas och hur dessa ska lanseras? Då krävs det att man arbetar strategiskt med omvärldstrender, segmentering, marknadspositioner, konkurrentanalys, sortimentstrategier med mera.

Marknadsavdelningens dilemma

Det är här marknadsavdelningens dilemma uppstår: man ska dels analysera och navigera utifrån kundens nuvarande behov samtidigt som man måste förstå framtida behov och potentialer. Detta är uppgifter som kräver samarbete med flera avdelningar inom företaget som t ex utvecklingsavdelningen och produktionsavdelningen, liksom samverkan med kunder och externa samarbetspartners. Det gör att många marknadsavdelningar idag har svårt att definiera sin roll.

För att komma runt marknadsavdelningens dilemma måste marknadsavdelningen utgå från att de inte kan lösa sitt ansvar utan samverkan genom hela företaget. I en klassisk uppbyggd organisation kan en sådan komplex samverkan vara hart när omöjligt att åstadkomma. Men i en agil nätverksorganisation ligger fokus på att stödja just interaktion. Istället för att försöka bygga in samverkan i organisationsscheman och befattningsbeskrivningar, så skapas med Pulsguiden arenor i form av pulsrum, pulsmöten och workshops, där människor från olika delar av verksamheten kan samverka i grupper för att lösa gemensamma uppgifter.

Lösa kundproblem genom teamarbete

I en agil nätverksorganisation får marknadschefen tillsammans med utvecklingschefen, VD och andra i ledningen en något annorlunda roll än i en klassisk organisationsstruktur. Förutom att vara exekutiva beslutsfattare, så blir ledningen också ”ägare” till ett integrerat och kontinuerligt system. Ett system som genom sin förmåga att innefatta ett stort antal aktörer med olika professioner, och generera beslut när besluten behövs, just-in-time, kan ge de förutsättningar som behövs för bland annat framgångsrikt strategi- och utvecklingsarbete. Allt detta kan ske utan att det skapa spänningar och motsättningar i verksamheten, tvärtom minskar dessa jämfört med en klassisk organisationsstruktur.

Uppskatta tid och kostnad

Uppskatta tid och kostnad är en gissningslek. Det betyder inte att det är omöjligt göra bra uppskattningar. Bara man förstår att det är en lek. 

Att uppskatta tider och kostnader är ett mycket vanligt problem i alla typer av projekt, kanske i synnerhet i kundspecifika projekt. I följande film visas, något skämtsamt, hur det kan gå till när man ska lämna en offert till en kund. Det blir många gissningar som sammantaget leder fram till att projektet startas.

Går det att göra bättre antaganden? Osäkerheten är ju trots allt hög när man ska utveckla en produkt. Kunde gruppen via en mer öppen diskussion och ett ifrågasättande av uppskattningar få fram bättre beslut? Utan tvekan kan man med Puls i offerthantering och projektplanering utnyttja den samlade kompetensen bättre och därigenom ökar sannolikheten för mer genomtänkta beslut. Samtidigt är det nödvändigt att ställa frågan tvärt om. Istället för att fråga oss vad det kommer att kosta och hur lång tid det kommer att ta, ställer vi frågor om vad det får kosta och hur lång tid det får ta. Vi måste då ta reda på vad lösningen är värd för kunden och hur viktigt det är för kunden att vi levererar snabbt. Nästa fråga blir då om vi klarar av att möta kraven och hur det i så fall ska gå till. Planering syftar bland annat till att sänka osäkerheten. Genom att dela upp arbetet i mindre delar och skatta arbetsinsatsen för varje del så får man en sammanställd uppskattning med betydligt lägre osäkerhet än skattningen i varje del. Sedan gäller det att arbeta så att man kan dra nytta av vinsterna och inte enbart förlora på överraskningarna. Det löser man med självorganiserande team som gör det som krävs för att stegvis arbetar sig framåt mot målet utan att man i förväg har definierat vem som gör vad. Dessutom måste det finnas ett snabbrörligt beslutsflöde på plats som kan hantera problem utanför teamets mandat. Projektet får inte stanna i väntan på beslut. Hastigheten i projekten beror till stor del på hur snabbt chefer på olika positioner kan samordna sig och fatta beslut som för projektet framåt.