Kategoriarkiv: Parmatur

Agil visuell projektledning 6-8 december

För alla nyanställda projektledare och/eller projektdeltagare i företag som har Puls (eller som vill lära sig Puls).

Den 6-8 december håller Ulla Sebestyen blå kurs hos STF i Stockholm. Anmälan sker hos STF här. Du kan också läsa mer här.

Bonus: Du som anmäler dig, och går kursen,  får en valfri bok skriven av Ulla (Agil Multiprojektledning med Puls eller Agil Organisering med Puls). Hör av dig till mig. Ange koden UltraPuls.

Prisutdelning Årets Projektledarbok 2016

Ulla Sebestyén har med boken Agil Multiprojektledning med Puls fått priset Årets Projektledarbok 2016

Idag var det prisutdelning för Årets Projektledarbok 2016 på Svenskt Projektforum i Stockholm.

Stort Grattis till Ulla!

”Jag är mycket glad för utmärkelsen. Det har varit en resa på mer än 10 år att utveckla och testa metoder och tankemodeller som ligger till grund för boken. Det känns roligt att mitt arbete uppmärksammas.”  säger Ulla i en kommentar.

 

Årets Projektledarbok 2016

Årets Projektledarbok 2016 This year's project management book

Årets Projektledarbok 2016 har av Svenskt Projektforum tilldelats Agil Multiprojektledning med Puls av Ulla Sebestyén, Parmatur.

Stort grattis till Ulla!

Juryns motivering:

Årets Projektledarbok 2016 blev ”Agil multiprojektledning med Puls” av Ulla Sebestyén på Parmatur. I kamp med sex andra böcker valde juryn denna bok då vi tycker att författaren belyser ett viktigt och svårhanterat ämne inom projektledning, nämligen resurshanteringen, och det beskrivs på ett lättförståeligt sätt.

Boken beskriver på ett enkelt och tydligt sätt hur man kan/bör arbeta med ”multiprojektledning”, dvs hur arbeta med flera projekt och hantera resurserna (framför allt de mänskliga) på ett professionellt sätt.

Författaren inleder boken med följande: Puls är en organisationsmodell som löser problem som produktutvecklande företag har brottats med under lång tid.

I boken beskrivs fyra grundproblem som orsaken till att arbetet inte bedrivs optimalt och dessa är:

  • Överbelastning och splittring av resurserna
  • Svagt samarbete resurserna emellan
  • Bristande strategisk produktplanering
  • En organisationskultur som hindrar utveckling och lärande

Författaren går på ett strukturerat sätt igenom hur en verksamhet ska arbeta för att hantera dessa problem.

Tilläggas kan att boken och Puls-metoden baseras på teorierna i Lean.

Boken är lättläst och det finns tydliga diagram och bilder som förstärker texterna. Detta är en bok som vi i juryn varmt rekommenderar.

Årets Projektledarbok 2016 kan köpas här

Årets Projektledarbok 2016 finns också på engelska, Agile Multi-Project Management. Båda kan köpas här.

Bokens baksidestext:

Innovationstakten sjunker i västvärlden. Utvecklingsorganisationerna förmår inte förnya företagets produkter med attraktiva erbjudanden. Istället hamnar man ofta i en destruktiv kostnadsjakt. Samtidigt har de projekt som man drivit förknippats med förseningar, överskriden budget och misslyckade lanseringar. Den medicinering som allmänt ordinerats har varit mer omfattande projektmodeller. I boken Agil Multiprojektledning med Puls menar författaren att analysen är fel. Införandet av byråkratiska och riskminimerande projektmodeller kombinerat med en organisationsstruktur där kunskap är makt och fel inte tolereras har tvärtom skapat grogrund för regressiva beteenden. Det är inte projekten som huvudproblemet, det är istället avsaknaden av en ändamålsenlig multiprojektledning som förmår forma strategier, fatta beslut och anpassa strategierna till förändringar i omvärlden.

Boken utgår från fyra grundproblem: överbelastning och splittring, svagt samarbete, bristande strategisk produktplanering samt en organisationsstruktur som hindrar utveckling av innovativa produkter. Dessa problem kan enbart lösas genom radikala ändringar av ledningsstrukturerna. Författaren föreslår en agil och arenabaserad organisationsmodell, som utgår från ett nätverk av pulsmöten. Genom detta nätverk kan verksamheten ledas, transparens genereras och värdeskapande arbete utföras av medarbetarna. Men inte med detaljstyrning och kontroll, som så ofta är fallet, utan via en struktur som tillåter verksamhetens olika delar att arbeta semi-autonomt, kopplade samman i en helhet.

Produktutveckling är ett resultat av lärande, vilket gör delande av information och kunskap grundläggande för framgång. Ju mer verksamhetens aktörer kan interagera och ju oftare man kan ta beslut som fokuserar arbetet, desto snabbare går utveckling och lärande.

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Målbild för pulsprojekt

Målbild för pulsprojekt

Med en organisationsmodell som skapar lärande och metoder som målbild för pulsprojekt går det dramatiskt korta ledtiderna. 

De klagas ofta på att projekt drar över budget och blir försenade. Men detta är inte problemet, det är ett symptom. Under de snart två årtionden vi hjälp företag med utvecklingsarbete har vi noterat några återkommande mönster. För det första tar projekt lång tid för att ingen arbetar aktivt med projektet. Det kan vara många möten där man pratar om projektet, men ingen har tid att göra något. Detta eftersom alla är inblandade i en mängd projekt och uppdrag. De enda man har tid med är att prata om alla projekt och uppdrag, inte att arbeta i dem. Detta kan enkelt lösas genom att begränsa antalet pågående projekt och uppdrag som vi gör i Puls genom portföljteamet och uppdragspuls. För det andra tar projekt lång tid för att inte finns en samsyn om vad syftet med projektet egentligen är.

Fortsätt läsa Målbild för pulsprojekt

Exponential organizations – recension

Exponential organization

Exponential organizations ExO åstadkommer genom sitt agerande kreativ förstörelse med disruptiv teknik. Den här boken ger en inblick i hur man blir en ExO. 

I boken Exponential organizations diskuterar Ismail, Malone, van Geest och Diamandis fenomenet med marknader som växer exponentiellt, och de företag som driver marknaden. En exponentiell utveckling innebär en fördubbling med jämna mellanrum. Ett exempel som nämns i boken är mobilmarknaden. Antalet sålda telefoner fördubblad mellan 2002 och 2004. Samma sak mellan 2004 och 2006. Och återigen 2006 till 2008. Det finns en ovana hos många aktörer att förstå konsekvenserna av exponentiell tillväxt, vilket är en av författarnas poänger. De försöker med en rad exempel visa vad som händer och demonstrera hur exponentiell tillväxt underskattas. År 2002 bedömde olika analysföretag som Garner Group och McKinsey att mobilmarknaden skulle öka med cirka 35 % vilket innebar en linjär tillväxt. Men det blev alltså 100 %. Efter att bommat rejält så sänkte de prognosen för de kommande 2 åren, och bommade alltså ännu mer. Samma sak upprepades 2006 då de gick in med en ännu lägre prognos än tidigare. Efter att ha missat tre gånger på raden så gjorde de åter en linjär prognos på 25-30 % tillväxt de kommande två åren. Och fick lika fel, för marknaden dubblerades.

Fortsätt läsa Exponential organizations – recension

The agile organization – recension

Photo: Wikimeda Commons. Sgt. David S. Nolan, US Air Force

The agile organization: from informal networks to complex effects and agility är en bok av Simon Atkinson och James Moffat från 2005. 

Med stigande komplexitet har militären runt om i världen börjat förändra sig själva. Förmågan att hantera information i en allt mer turbulent omvärld har ökats, likaså förmågan att operera i olika nätverk. Militära operationer är inte en krigsmakt mot en annan, ofta är många olika militära organisationer inblandade alla med sina respektive ledning. Och i de flesta konfliktområden finns en rad ideella organisationer som är aktiva, vid sidan av det berörda landets olika myndigheter.

Atkinsons och Moffats bok The Agile Organization är utgiven av CCRP i en serie av skrifter där syftet varit att hitta nya vägar att organisera framtidens militärer. Den värld militären ställs inför har blivit allt mer komplex och den går inte längre att kontrollera. Men systemet kan påverkas, avgränsas, och placeras i ett lämpligt sammanhang. För att göra detta använder författarna, som många andra inom CCRP, komplexitetsteori och systemtänkande.

När ett system är öppet mot omvärlden, varifrån det kan få information och energi, och aktörerna i systemet har möjlighet att interagera med varandra, kommer de att självorganisera. Detta ger upphov till nya egenskaper och beteenden. Självorganiserade system kan uppvisa hela oväntade beteende. Ett självorganiserade system kommer att påverka sin omgivning, och den förändrade omgivningen kommer i sin tur att påverka systemet. När många självorganiserande system finns i samma omgivning som de alla påverkar och påverkas av, kan leda till dramatiska förändringar om någon faktor förändras. The Agile Organization skrevs 2005, hade den skrivits 2015 kunde författarna tagit händelseutvecklingen i Syrien som exempel. Syrien och Irak är praktexempel på den ökande komplexitet som världen nu ställs inför. Mängder av oberoende militära organisationen slås i skiftande koalitioner, vilket ger upphov till dramatiska förändringar. När detta skrivs finns en ny regional makt vid namn Islamska Staten (IS) som kontrollerar stora delar av Syrien och Irak. IS har uppstått ur den lokala interaktionen. Det var omöjligt att förutse IS, liksom det är omöjligt att förutse den kommande händelseutvecklingen. Små förändringar kan ge stor effekt.

Men att små förändringar kan ge stor effekt betyder inte att vilka förändringar som helst ger effekt. Ett självorganiserat system mycket motståndskraftigt mot förändringar. Koalitionen med Amerika i spetsen som bombar IS har stora svårigheter att uppnå några resultat. IS är ett resultat av decentraliserad kontroll och självorganisering. Och IS opererar i ett område som är öppet mot omvärlden, där information och resurser ständigt tillförs utifrån. Men även ett nätverk har svaga punkter. Det finns några noder i nätverket som har större vikt än andra, bl.a. ledningen. Men det finns andra möjliga svaga punkter. Atkinson och Moffat tar exempel från Falklandskriget. När Argentina fått kontroll över flygplatsen på öarna fick Brittisk trupp på plats stora problem. London valde då att skicka två bombplan från Storbritannien för att bomba flygplatsen på Falklandsöarna. Operationen lyckades över förväntan. Flygplatsen slogs ut, men det tvingade också Argentinas jaktflyg att stanna hemma för att bevaka hemlandet. Om Britterna kunde anfalla mål på Falklandsöarna, så kunde de även bomba mål i Argentina. Genom detta förlorade Argentinas trupp på Falklandsöarna information och resurser utifrån. Därmed vann Storbritannien kriget.

Atkinson och Moffats bok är inte en bok om hur bra Storbritannien, det är en bok som pekar på dagens problem. Militären har enligt författarna blivit allt för fast i tankesätt de menar kommer från industrin. Man har ett auktoritärt, toppstyrt system, där man snarare utgått från storskalighet och standardiserade processer, än den nödvändiga dynamik (agility) som författarna efterlyser. Till skillnad från andra som efterlyser ett mer organiskt angreppsätt (som Robinson och Blomberg) så har Atkinson och Moffat konkreta exempel på en agil militär filosofi som använts framgångsrikt i flera krig. Det kallas uppdragstaktik och ger en stor frihet till trupperna att själva lösa sin uppgift utifrån hur situationen utvecklas. Den som först pekade på svårigheten att ta fram planer, och därmed toppstyra, var Carl von Clausewitz. Han menade att osäkerheten var för stor för att planerna skulle överleva första kontakten med verkligheten. Hans idéer kom att omsättas i praktisk vardag under andra världskriget. Om du som läser detta inte hört detta förut kanske du blir överraskad av att det var tyskarna som övergav auktoritär toppstyrning för att införa vad de kallade auftragstaktik och truppenführung. Det var detta som gjorde att tyska armen kunde hålla så högt tempo under kriget (blixtkriget), de fick kunskapsövertag och ett snabbare och bättre beslutsfattande. Resultatet blev att de brittiska och franska arméerna kollapsade. När kriget drog ut på tiden kunde dock britterna dra nytta av sin högre kompetens inom strategisk ledning. På Churchills initiativ skapades en mängd tvärfunktionella kommittéer. Tack vare mångsidigheten i dessa kommittéer kunde man anpassa sig till de snabbt skiftande situationerna som kännetecknar ett krig. Hitlertyskland hade ingen tradition av att arbeta tillsammans på politisk nivå och uppnå kompromisser, något som finns i de flesta utvecklade demokratier. I demokratier är makt baserad på kunskap och på att dela information och kunskap mellan olika aktörer. Genom att dela information och kunskap får man ett självgående flöde mellan de olika aktörerna. Avsaknad av denna förmåga skapade en situation i Hitlertyskland där information var makt. Tredje rikets statsapparat bestod av en rad överlappande organisationer, som konkurrerade med varandra om information och makt. Därför kom aldrig de diskussioner som är nödvändiga för att bringa förståelse i komplexa och okända miljöer, att existera.

En agil krigsmakt behöver kunna uppvisa anpassningsbarhet dels i den strategiska ledningen, dels på operativ nivå. Den strategiska ledningen, militär som civil, behöver kunna arbeta med skiftande uppdrag i situationsanpassade nätverk. Ett sådant exempel är brittiska kommittéarbetet under andra världskriget. Samtidigt behöver den operativa nivån kunna hålla högt tempo i beslutsfattande och rörlighet som tyska armen uppvisade. Detta kräver uppdragstaktik eller en kontrollfri taktik. Det finns en stat som är framgångsrikt både på politisk nivå och på operativ genom använd av uppdragstaktik och effektivt arbete på politisk nivå. Och det är Israel.

Nu undrar du som läser detta kanske varför du aldrig hört talas om att det är uppdragstaktik som var tyskarnas hemlighet med blixtkriget? Det beror på att USA efter andra världskriget hemlighetsstämplade den tyska fälthandboken, och så var det locket på ända till 2001. Att ta till sig uppdragstaktik är inte en enkel resa. Tyskarna började direkt efter första världskriget efter en stor utresning av den gamla aristokratin. Sverige har numera uppdragstaktik inom krigsmakten, men det krävs övning och ännu mer övning på både politisk som operativ nivå för att få allt att fungera. Senaste testen av svensk beredskap skedde vid storbranden i Västmanland 2014 då man hade stora svårigheter att samordna insatserna. Ännu värre var det vid tsunamin 2004 då inte mycket i den politiska ledningen fungerade.

Jag vet inte hur mycket inflytande Atkinson och Moffats bok har haft på militären. Men boken har haft en stor påverkan på Puls eftersom den påverkat oss. I Puls använder vi uppdragstaktik och frihet för projekten att självständigt utföra sina uppgifter. Men det är inte bara projekten och operativ nivå som behöver vara agila. Företagets ledning och strategiarbetet måste hålla jämn fart med projekten. När projekten har blixtfart måste också ledningen och strategiarbetet ha detta. Ledning, chefer och medarbetare arbetar alla i självoorganiserade team i en nätverk där pulsrummet fungerar som sambandscentral. Där delas information och resurser just-in-time. Och det är så jag uppfattar att bokens författare tänker sig att det ska fungera för att en organisation ska vara agil.

 Atkinson och Moffats bok finns att ladda ner gratis från CCRP.

Myter om projekt – recension

Myter om projekt är en bok som Jesper Blomberg skrev 1998. Nu finns den i en ny uppdaterad utgåva.

Projekt har under lång tid framställts som en modern, obyråkratisk arbetsform helt överlägsen arbete i ”linjen”. Det var också detta jag fick lära mig i min första kontakt med projekt i slutet av 1980-talet. Projekt ska vara välstrukturerade och ha ett tydligt mål, en klar avgränsning och vara välplanerade. Ett framgångsrikt projektarbete är att hålla tids- och kostnadsbudget. Vidare hävdades det att projekt är den bästa arbetsformen om man vill ha nya innovativa produkter.

Idag har de flesta någon gång arbetat i projekt och känner förmodligen igen beskrivningen ovan. Det enda problemet med den är att den inte är sann.

Jesper Blomberg

Jesper Blomberg är forskare på Handelshögskolan i Stockholm, med inriktning på ledarskap och organisation. Det är med resultat från forskning på Handelshögskolan, men också annan internationell forskning, som författaren går genom alla de myter som kringgärdar projektarbetsformen. När boken ursprungligen skrevs i slutet av 1990-talet, framställdes projekt ensidigt som en fantastik organisationsform. Blombergs syfte var att presentera en motbild. Boken uppfattades som full av sprängkraft, som författaren uttrycker det, och har därför överlevt.

I första del av Myter om projekt presenteras fem myter om projekt. Och det är denna del jag tycker är mest läsvärd. I bokens andra del ges en alternativ beskrivning av projekt. Problemet i denna del är att projekt fortsätter som en isolerad arbetsform, och jag tycker inte Blomberg fullföljer sin kritik av projekt.

Myter om projekt

I den första delen av boken presenteras alltså fem myter. Jag ska här kort kommentera dessa.

Myt ett säger att projekt är något unikt och välavgränsat. Denna definition leder till ett synsätt som Engwall kallat ”projekt som en isolerad ö”. Ett projekt är dock inte isolerat. Som Blomberg konstaterar så är projekt en integrerad del av en verksamhet. Projekt initieras av verksamheten, får resurser och pengar av verksamhet och ska leverera ett resultat till verksamheten som påverkar verksamheten. Projekt är inte något unikt och välavgränsat. Projekt är en metod som verksamheten använder för att få fram ett resultat.

Myt två säger att projekt har, eller borde ha, tydliga och fasta mål. I verkligheten är det inte riktigt så enkelt, konstaterar Blomberg. Det finns intressenter med oförenliga mål. Och allteftersom arbetet i projektet framskrider och de inblandade lär sig nya saker så ändras synen på målet.

Myt tre säger att framgångsrika projekt är välplanerade. Blomberg konstaterar att välplanerade projekt ofta misslyckas samtidigt som framgångsrika projekt är relativt oplanerade. Det är inte bara begreppet projekt som är tvetydigt, plan och planering är minst lika diffust. Om plan avser tidplan för vad som ska göras och när, så säger komplexitetsforskningen att det inte är möjligt att göra sådana prognoser. Det är därmed en framgångsfaktor att låta bli. Plan kan också avse beskrivning av hur saker ska göras samt distinkta definitioner av roller och ansvar. En sådan plan leder till en begränsad handlingsrepertoar för projektdeltagarna, vilket enligt komplexitetsforskning sannolikt leder till kaos. Det är dessa båda fenomen som forskarna ser när de studerar projekt. Välplanerade projekt är i sig grunden för ett misslyckande.

Myt fyra säger att projektarbete går ut på att hålla tids- och kostnadsramar. Blomberg konstaterar att lyckade projekt sällan håller ramarna. Men han konstaterar också att det inte finns objektiva kriterier för vad som kännetecknar ett lyckat projekt. Som jag ser det så ger en ny eller ändrar produkt som kommer ut på marknaden ny återkoppling. Och det är återkopplingen i sig som är det stora värdet, om man förmår att ta till sig och lära sig något av denna.

Myt fem säger att projekt är en överlägsen organisationsform. Blomberg konstarter att projektledning enligt projektledningslitteraturen hämmar innovationsförmågan. Efter att boken kom ut publicerade Lunds universitet en studie som visar att innovationerna minskat sedan man började använda projekt och att produktiviteten mer än halverats. Projekt i enlighet med projektledningslitteraturen är en katastrof.

Vad är projekt?

I bokens andra del diskuterar Blomberg en alternativ syn på projekt. Jag tycker dock inte han lyckas komma ur projektfällan. Som jag ser det är grundproblemet med projekt själva idén att det är en isolerad ö. Det är tvärtom så, menar jag, att det är infrastrukturen i verksamheten inom vilket projektet opererar som skapar förutsättningarna för projektet. Det är denna infrastruktur i verksamheten som borde diskuteras. Hur bedrivs arbetet som leder fram till projekten? Hur försörjs projektet med resurser? Hur hanteras de problem som oundvikligen dyker upp i projektet och som projektet behöver verksamhetens hjälp att lösa? Och eftersom målen inte är stabila, hur upprätthålls dialogen om målen? Det är uppenbart att dessa frågor inte ägs av projektet, utan av verksamheten varinom projektet existerar. Det är i verksamheten som strukturen behöver finnas. Jag skulle vilja se en diskussion om dessa aspekter.

Det är för mycket prat om projekt och för lite om den verksamhet som omger projektet. Det är verksamheten som definierar och möjliggör projekten. Problemen och möjligheten finns i verksamheten snarare än i projekten.

Jesper Blombergs bok Myter om projekt borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med strategi och utveckling.