Kategoriarkiv: Multiprojektledning

Tekniken att leda en verksamhet som har många samtidigt pågående projekt och uppdrag på gång kallas multiprojektledning. Parmatur har byggt in multiprojektledning i en agil organisation med hjälp av lean.

Engagemang i projekt

Engagemang i projekt

Engagemang i projekt är nödvändigt för att nå framgång. Men det är inte alltid deltagarna är fullt engagerade. En orsak kan vara att många projektmodeller har sin tonvikt på planering, uppföljning och kontroll. Uppgifter som enligt modellerna ska utföras av projektledaren. Den som följer dessa råd kan räkna med att projektdeltagarna kommer att sakna engagemang. För att få engagemang krävs något helt annat.

Fortsätt läsa Engagemang i projekt

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

Avsluta projekt i tid med Puls

Att avsluta projekt i tid. Synkplan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.
Att avsluta projekt i tid. Synk-plan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.

Att starta projekt på ett bra sätt är svårt, men att avsluta projekt är för många nästan omöjligt. Jag ska i detta inlägg förklara vad som gör att vi i Puls lyckas komma i mål med projekt. Och detta i tid, inom budget och med uppfyllt mål.

Det är tre hemligheter med att kunna avsluta projekt i tid. Den första handlar om rött arbete, den andra om aktivitet 98 och den tredje handlar om problem med förtur.

Fortsätt läsa Avsluta projekt i tid med Puls

Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Nätverksorganisation - tips för multiprojektledning

I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil.

Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Och de som försöker leda företaget i motsatt riktning har råkar illa ut.

Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.

Fortsätt läsa Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Innovationerna minskar

Innovationerna minskar Karolin Sjöö

Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Universitet.

En innovation uppstår då en ny produkt har kommit ut på marknaden och förändrat ett mönster. En smart mobil är ett exempel på innovation som förändrat marknaden för mobiltelefoner, och som också är på väg att förändra många andra marknader. En innovation är därmed något annat än en uppfinning. Man kanske kan säga att Ericsson och Nokia uppfann smarta mobiler. Däremot var det Apple som stod innovationen smarta mobiler då de förstod hur uppfinningarna skulle kommersialiseras.

Fortsätt läsa Innovationerna minskar

Vad är Agil produktutveckling?

Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet som uppstår på marknaden.

Jag kommer i denna artikel att definiera agil produktutveckling. Först en definition av produktutveckling, sedan en kort historisk genomgång av varifrån begreppet agil kommer. Slutligen en beskrivning om hur de olika utvecklingsgrenarna i agil kommer samman i Puls.

Definition av produktutveckling

Produktutveckling är transformering av en möjlighet på marknaden till en produkt hos kunden. Möjligheten kan ha skapats av företaget själv genom analyser, kampanjer, teknikutveckling, samarbeten eller andra åtgärder. Eller så har möjligheten uppstått på marknaden, vilket företaget utnyttjar. Produktutveckling förutsätter förmågan att 1) skapa affärsmodeller, 2) etablera samverkan med kunder, leverantörer, distributörer och andra intressenter samt 3) utveckla och vårda produkter och produktionssystem.

Historien om agil – Krig

Agil är ett begrepp som började användas av militära forskare i slutet av 1970-talet för att beskriva behovet av mer snabbrörliga militära operationer. En avgörande framgångsfaktor i militära operationer är att få information om pågående skeenden, skapa förståelse för situationen, välja handlingsalternativ samt genomföra detta. Den förste militärstrateg som diskuterade snabbrörlighet var den preussiske generalen Carl von Clausewitz i början av 1800-talet. Efter att ha tillbringat sin karriär i krig drog han slutsatsen att ett slag innehöll så hög osäkerhet att planerna blev obsoleta direkt när de mötte verkligheten. Hans lösning var minst sagt okonventionell. Istället för att göra än mer avancerade planer, vilket många förespråkar än idag, föreslog han att man förklarar för soldaterna vad man ville uppnå. Med detta ville von Clausewitz att soldaterna själva skulle lösa uppgiften allteftersom. Detta var en idé som många hade svårt att acceptera. Trots detta så tillämpades delvis denna agila filosofi i kriget 1870/71 med stor framgång. Därefter glömde tyskarna läxan, i 1914-18 år krig så tillämpades toppstyrd detaljplanering med känt resultat. Efter detta krig började tyskarna införa vad de kom att kalla uppdragstaktik (auftragstaktik) och kontrollfrihet (truppenführung). När man implementerade detta i den tyska armén insåg man vikten av att ha generalerna vid fronten. Inte för att detaljstyra utan för att kunna sätta in det som händer i ett strategiskt sammanhang. Den tyska armén var mycket framgångsrik i början av kriget 1939-1944. Men när kriget drog ut på tiden kunde britterna dra nytta av sin agila förmåga på politiskt nivå. Nazityskland förstod aldrig poängen med demokrati. Deras politiska system var baserat på starka ledare med överlappande ansvar där information var makt. I det demokratiska Storbritannien kom makten från arbetet med att ta fram och dela information.

Från militären kan vi lära oss några viktiga saker. 1) Det finns stor osäkerhet i detaljplaner, planering och styrning behöver göras i små steg allteftersom. Denna steg-för-steg planering och styrning utförs bäst av de som ska utföra uppgiften. 2) Det behövs en ”general” vid fronten som kan sätta in skeenden på operativ nivå i ett strategiskt sammanhang. Övergripande strategiska planer måste kunna anpassas allteftersom situationen utvecklas. 3) Man kan inte vinna krig bara genom överlägsenhet i fält. Man måste vara överlägsen även på politisk nivå i den högsta ledningen.

Historien om agil – Biltillverkning och lean

Att planer blir obsoleta när de möter verkligheten var något som Taiichi Ohno, produktionsingenjör på ett bilföretag, insåg på 1950-talet. Hans lösning på detta problem var att ersätta toppstyrd planering med daglig styrning ute i produktionen. Han utvecklade en metod som gjorde det möjligt för operatören i produktionen att själva beställa mer material allteftersom detta förbrukades, just-in-time. På detta sätt sänkte han osäkerhet i planering och styrning. Med just-in-time blir det betydligt mindre material i omlopp, fel och brister blir synliga. Han kompletterade just-in-time med jidoka, ta-tag-i-problemet och gör det vid källan. Operatörerna fick därigenom mandatet att själva identifiera och lösa problem. Just-in-time och ta-tag-i-problemet visade sig ge närmast magisk ökning i produktivitet och kvalitet, vilket är en effekt av minskad osäkerhet. Långt senare kom denna metod att kallas lean.

Visuell styrning sänker osäkerheten.

Från lean kan vi lära oss att daglig styrning, just-in-time, minskar osäkerheten i planeringen. Och att styrning och problemlösning vid källan ger högre bandbredd i företags förmåga att fatta beslut.

Historien om agil – IT projekt

Under 1980 och 90-talen införde många företag utpräglat byråkratiska modeller för att driva produktutveckling. Dessa modeller ledde till sjunkande produktivitet och ökande kvalitetsbrister. Forskare hade redan på 1960-talet visat att byråkratiska modeller ledde till stagnation för företagen. Det uppstod en motreaktion mot byråkartiska modeller, speciellt bland utvecklarna själva. I början på 1990-talet tog Sutherland och Schwaber fram en utvecklingsmodell som använde korta planeringscykler. De kallade denna modell för Scrum. I Scrum är det teamet som planerar och löser uppkomna problem. Projektledaren har plockats bort. En avgörande roll är istället produktägaren som ska sätta in arbetet som sker i projektet i ett strategiskt sammanhang. I Scrum används få roller och modellen är så enkel att den kan beskrivas på några få rader.

Scrum var inspirerad av forskningen, bl.a. artikeln The New New Product Development Game där rugbytermen Scrum nämns. Scrum är en av flera modeller som bekänner sig till agil manifestet, definierad 2001.

Från Scrum kan vi lära oss om minskad osäkerhet genom iterativ planering, arbete i team, få roller och betydelsen av produktägaren.

Historien om agil – Komplexitetsforskning

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Komplexitetsforskningen har hjälpt organisationsteorin att förklara grundläggande fenomen. Från Edward Lorenz har vi fått insikt i att det för komplexa system bara går att göra kortsiktiga planer eller prognoser. Lorenz var metrolog och studerade vädret. Han upptäckte att väderprognoser är omöjliga att göra längre än några dagar framåt med hyfsad tillförlitlighet. Det är samma mekanismer som gör att det inte går att detaljplanera projekt. Komplexitetsforskningen visar också hur vanligt det är med oväntade händelser. Var och en av dessa händelser är udda och händer mycket sällan. Men tillsammans utgör de en betydande del av allt man behöver hantera i produktutveckling. Det är också detta som gör att utvecklingsmodeller och processmodeller som PROPS skapar mer problem än nytta.

Komplexitetsforskningen visar också att grupper, där människor arbetar tillsammans och delar information, har en överlägsen förmåga att lösa komplexa problem. Ett team kan generera mer mångsidighet, mer inre komplexitet, något som är nödvändigt för att kunna tolka ökande komplexitet i omvärlden. Detta förklarar varför uppdragstaktik, teamarbete och andra decentraliserade arbetsformer är bättre än toppstyrda ansatser som order- och målstyrning.

Historien om agil produktutveckling – Puls

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Scrum är en modell för hur man drivet projekt, Puls är en modell för leda en verksamhet. I Puls har vi samlat tidigare praktiskt utvecklade metoder. Vi har vidareutvecklat metoderna och kompletterat med nya baserade på komplexitetsforskning. I Puls utgår vi från daglig styrning, just-in-time. Vi arbetar i team där information delas genom arbete. Utformning av företagets policy och inriktning formas dynamiskt av ledningen. Strategier formas för att skapa effekter på marknaden, och utifrån nya möjligheter som uppstår. Detta sker genom ett nätverk av dagliga pulsmöten. Strategierna realiseras genom projekt inom bl.a. marknad och FoU. Vi har ett fåtal roller, bl.a. VD, marknadschef, utvecklingschef, programchef, uppdragschef och pulsprojektledare. Programchefen motsvarar produktägare i Scrum och general i uppdragstaktik.

I Puls utgår organisationsstrukturen från nätverket av pulsmöten. Det är på pulsmöten, i workshops och på demonstrationer som information delas. Det är genom denna nätverksorganisation som snabbrörlighet, agility, skapas. Puls är därmed en modell för agil produktutveckling.

Halvera ledtiderna – det hänger på cheferna

Ledtider

Halvera ledtiderna i projekt är möjligt, men det krävs att cheferna ser till helheten. Cheferna behöver arbeta fram bra strategier och använda Littles lag.

Projekt har blivit (ö)kända för förseningar, överskrinda budgetar och resultat som inte lever upp till förväntningarna. Ett av våra första mål när vi började utveckla Pulsguiden® var att halvera ledtiderna. Detta mål kändes lagom svårt, dvs. vi tyckte det verkade omöjligt. Men det visade sig vara ett relativt enkelt mål att uppnå. Klassisk projektledning skapar i sig mängder med problem som sänker produktivitet och kvalitet. Den klassiska projektledningen har sin grund i byråkratiska och tayloristiska principer. Forskningen kunde redan under första halvan av 1900-talet visa att dessa principer inte fungerande särskilt bra. Att frigöra sig från dessa principer är en framgångsfaktor i sig.

Multiprojektledning

Men för att permanenta korta ledtider måste det finnas någon slags stuktur som stödjer verksamheten. Ett projekts ledtider bestäms först och främst av hur mycket arbete som pågår i verksamheten, ledtiderna följer av Littles lag. Det måste finnas ett koncept för multiprojektledningen som reglerar arbetsmängden i form av antal samtidigt pågående projekt respektive ”allt annat arbete (uppdrag). I många företag idag pågår mångfalt mer arbete än vad man har kapacitet till, vilket leder till mycket långa ledtider och låg kvalitet.

Ett vanligt scenario med Pulsguiden är att man avslutar ungefär ett projekt i månaden. Ledtiderna varierar mellan 6 och 12 månader för ett projekt. De flesta FoU projekt har visat sig gå att genomföra på den tiden. Om den genomsnittliga ledtiden är 9 månader (0,75 år) och man genomför 10 projekt per år så kommer man att ha 7-8 samtidigt pågående projekt enligt Littles lag. Det gör det nödvändigt att kunna prioritera vilka projekt som ska startas.

Lean produktutveckling
Beräkning av ledtid (y-axeln) beroende på samtidigt pågående projekt (x-axeln) om genomflödet är 10 projekt/år.

En grundbult i att halvera ledtiderna är att ha kontroll på sin belastning i verksamheten. Belastning gäller också på individnivå. Det är vanligt förekommande att utvecklingsingenjörer är inblandade i mängder med projekt. Vi sätter en gräns på deltagande i 2 eller 3 projekt under en vecka. Men målet är att en individ enbart ska delta i ett projekt samtidigt.

Med projekt handlar inte bara om resursstyrning. Inom strategi och utveckling så är projekten medlet att omsätta affärsinriktning och strategier i handling. Innan ett projekt kan starta krävs ett strategiskt förarbete, och när projekten pågår krävs närvaro när projekten ”drar i snöret” (jidioka) då det uppstår problem i projekten som behöver sättas in i ett strategiskt sammanhang. När projekt genomförs med så korta ledtider och med så högt genomflöde som vi gör med Pulsguiden, är strategiarbete ett heltidsarbete för ett eller flera chefsteam inom bl.a. produktledning och marknadsutveckling.

Framgångsfaktorer för att halvera ledtiderna

Av ovan framgår att det behövs en multiprojektledning för att halvera ledtiderna:

  • som prioriterar vilket projekt som är nästa att startas upp (ofta en start i månaden eftersom det är ett avslutas)
  • som delar ut individer till projekt och uppdrag så att individerna inte överlastas
  • som tar fram strategier för nya/ändrade produkter och marknader
  • som sätter in problem och resultat från projekt och uppdrag i ett strategiskt sammanhang.

Högre tempo i projekten kräver betydligt mer av cheferna. Men det krävs också mer av medarbetarna. Vi använder visuell styrning och feltolerans (jidoka) på alla nivåer i verksamheten. Visuell styrning ställer krav på att kunna arbeta i team och ta ett gemensamt ansvar. Att halvera ledtiderna börjar med cheferna, men för att bli verklighet krävs allas delaktighet.