Kategoriarkiv: Lean produktutveckling

Lean produktutveckling, eller lean product development, innebär visuell styrning och jidoka.

Årets Projektledarbok 2016

Årets Projektledarbok 2016 This year's project management book

Årets Projektledarbok 2016 har av Svenskt Projektforum tilldelats Agil Multiprojektledning med Puls av Ulla Sebestyén, Parmatur.

Stort grattis till Ulla!

Juryns motivering:

Årets Projektledarbok 2016 blev ”Agil multiprojektledning med Puls” av Ulla Sebestyén på Parmatur. I kamp med sex andra böcker valde juryn denna bok då vi tycker att författaren belyser ett viktigt och svårhanterat ämne inom projektledning, nämligen resurshanteringen, och det beskrivs på ett lättförståeligt sätt.

Boken beskriver på ett enkelt och tydligt sätt hur man kan/bör arbeta med ”multiprojektledning”, dvs hur arbeta med flera projekt och hantera resurserna (framför allt de mänskliga) på ett professionellt sätt.

Författaren inleder boken med följande: Puls är en organisationsmodell som löser problem som produktutvecklande företag har brottats med under lång tid.

I boken beskrivs fyra grundproblem som orsaken till att arbetet inte bedrivs optimalt och dessa är:

  • Överbelastning och splittring av resurserna
  • Svagt samarbete resurserna emellan
  • Bristande strategisk produktplanering
  • En organisationskultur som hindrar utveckling och lärande

Författaren går på ett strukturerat sätt igenom hur en verksamhet ska arbeta för att hantera dessa problem.

Tilläggas kan att boken och Puls-metoden baseras på teorierna i Lean.

Boken är lättläst och det finns tydliga diagram och bilder som förstärker texterna. Detta är en bok som vi i juryn varmt rekommenderar.

Årets Projektledarbok 2016 kan köpas här

Årets Projektledarbok 2016 finns också på engelska, Agile Multi-Project Management. Båda kan köpas här.

Bokens baksidestext:

Innovationstakten sjunker i västvärlden. Utvecklingsorganisationerna förmår inte förnya företagets produkter med attraktiva erbjudanden. Istället hamnar man ofta i en destruktiv kostnadsjakt. Samtidigt har de projekt som man drivit förknippats med förseningar, överskriden budget och misslyckade lanseringar. Den medicinering som allmänt ordinerats har varit mer omfattande projektmodeller. I boken Agil Multiprojektledning med Puls menar författaren att analysen är fel. Införandet av byråkratiska och riskminimerande projektmodeller kombinerat med en organisationsstruktur där kunskap är makt och fel inte tolereras har tvärtom skapat grogrund för regressiva beteenden. Det är inte projekten som huvudproblemet, det är istället avsaknaden av en ändamålsenlig multiprojektledning som förmår forma strategier, fatta beslut och anpassa strategierna till förändringar i omvärlden.

Boken utgår från fyra grundproblem: överbelastning och splittring, svagt samarbete, bristande strategisk produktplanering samt en organisationsstruktur som hindrar utveckling av innovativa produkter. Dessa problem kan enbart lösas genom radikala ändringar av ledningsstrukturerna. Författaren föreslår en agil och arenabaserad organisationsmodell, som utgår från ett nätverk av pulsmöten. Genom detta nätverk kan verksamheten ledas, transparens genereras och värdeskapande arbete utföras av medarbetarna. Men inte med detaljstyrning och kontroll, som så ofta är fallet, utan via en struktur som tillåter verksamhetens olika delar att arbeta semi-autonomt, kopplade samman i en helhet.

Produktutveckling är ett resultat av lärande, vilket gör delande av information och kunskap grundläggande för framgång. Ju mer verksamhetens aktörer kan interagera och ju oftare man kan ta beslut som fokuserar arbetet, desto snabbare går utveckling och lärande.

Metoder som gör lean möjligt

Metoder som gör lean möjligt

Jag kommer i den här bloggen beskriva hur grundläggande metoder som gör lean möjligt fungerar och hur dessa används på Pulsmöten.

Det finns olika sätt att förstå lean, både vad gäller i produktutveckling och i produktion. Vår definition utgår från att lean medverkar till en kraftig ökning av produktiviteten. Det blir mer resultat med samma arbetsinsats. Hur är detta möjligt?

Vi definierar lean som ett koncept som ökar det värdeskapande arbetet genom att 1) begränsa tillträde till systemet, 2) använda kort planeringshorisont, 3) vara baserat på teamarbete samt 4) hantera uppkomna problem till en minimal kostnad.

Jag ska i det följande beskriva hur metoder som gör lean möjligt kan uppnås med enkla medel med hjälp av pulsmöten.

Fortsätt läsa Metoder som gör lean möjligt

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Konsten att förstå kundbehov Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det just nu.

Kunden i centrum

Uppmaningarna är många: Sätt kunden i centrum. Lyssna på kunden. Var kunddriven. Förstå kunden. Alla säger samma sak. Upprepar samma mantra. Få gör det. Istället för kunden i centrum står den egna agendan.

Jag försöker inte säga att du är en dålig person. Vi är alla till en viss del (ofta en stor del) offer för hur verksamheten är organiserad. Det gäller både del interna organisationen och den som finns externt. Ja, det finns en extern organisation. Den är informell. Det är den interna också, i alla fall den ni i praktiken arbetar efter.

Jag ska här ge fyra tips på olika saker ni kan göra för att bli bättre på att förstå kundbehov. Ta  kontroll på organisationen, den interna och den externt. Och använd gamla och nya metoder.

Fortsätt läsa Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlighet

Lean i lärande processer

Lean i lärande processer har andra förutsättningar än lean i tillverkning eller tjänsteproduktion. 

Lean i lärande processer

Lean är ett begrepp som har tilldelats många, ofta helt olika, definitioner. Upphovsmannen Taiichi Ohno är däremot helt klar med vad han avsåg. Han definierade två delar som kompletterar varandra: planering just-in-time eller som vi kallar det realtidsstyrning, och att ta tag i problem när de dyker upp, där de dyker upp av de närmaste berörda.

Fortsätt läsa Lean i lärande processer

Vad är Agil produktutveckling?

Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet som uppstår på marknaden.

Jag kommer i denna artikel att definiera agil produktutveckling. Först en definition av produktutveckling, sedan en kort historisk genomgång av varifrån begreppet agil kommer. Slutligen en beskrivning om hur de olika utvecklingsgrenarna i agil kommer samman i Puls.

Definition av produktutveckling

Produktutveckling är transformering av en möjlighet på marknaden till en produkt hos kunden. Möjligheten kan ha skapats av företaget själv genom analyser, kampanjer, teknikutveckling, samarbeten eller andra åtgärder. Eller så har möjligheten uppstått på marknaden, vilket företaget utnyttjar. Produktutveckling förutsätter förmågan att 1) skapa affärsmodeller, 2) etablera samverkan med kunder, leverantörer, distributörer och andra intressenter samt 3) utveckla och vårda produkter och produktionssystem.

Historien om agil – Krig

Agil är ett begrepp som började användas av militära forskare i slutet av 1970-talet för att beskriva behovet av mer snabbrörliga militära operationer. En avgörande framgångsfaktor i militära operationer är att få information om pågående skeenden, skapa förståelse för situationen, välja handlingsalternativ samt genomföra detta. Den förste militärstrateg som diskuterade snabbrörlighet var den preussiske generalen Carl von Clausewitz i början av 1800-talet. Efter att ha tillbringat sin karriär i krig drog han slutsatsen att ett slag innehöll så hög osäkerhet att planerna blev obsoleta direkt när de mötte verkligheten. Hans lösning var minst sagt okonventionell. Istället för att göra än mer avancerade planer, vilket många förespråkar än idag, föreslog han att man förklarar för soldaterna vad man ville uppnå. Med detta ville von Clausewitz att soldaterna själva skulle lösa uppgiften allteftersom. Detta var en idé som många hade svårt att acceptera. Trots detta så tillämpades delvis denna agila filosofi i kriget 1870/71 med stor framgång. Därefter glömde tyskarna läxan, i 1914-18 år krig så tillämpades toppstyrd detaljplanering med känt resultat. Efter detta krig började tyskarna införa vad de kom att kalla uppdragstaktik (auftragstaktik) och kontrollfrihet (truppenführung). När man implementerade detta i den tyska armén insåg man vikten av att ha generalerna vid fronten. Inte för att detaljstyra utan för att kunna sätta in det som händer i ett strategiskt sammanhang. Den tyska armén var mycket framgångsrik i början av kriget 1939-1944. Men när kriget drog ut på tiden kunde britterna dra nytta av sin agila förmåga på politiskt nivå. Nazityskland förstod aldrig poängen med demokrati. Deras politiska system var baserat på starka ledare med överlappande ansvar där information var makt. I det demokratiska Storbritannien kom makten från arbetet med att ta fram och dela information.

Från militären kan vi lära oss några viktiga saker. 1) Det finns stor osäkerhet i detaljplaner, planering och styrning behöver göras i små steg allteftersom. Denna steg-för-steg planering och styrning utförs bäst av de som ska utföra uppgiften. 2) Det behövs en ”general” vid fronten som kan sätta in skeenden på operativ nivå i ett strategiskt sammanhang. Övergripande strategiska planer måste kunna anpassas allteftersom situationen utvecklas. 3) Man kan inte vinna krig bara genom överlägsenhet i fält. Man måste vara överlägsen även på politisk nivå i den högsta ledningen.

Historien om agil – Biltillverkning och lean

Att planer blir obsoleta när de möter verkligheten var något som Taiichi Ohno, produktionsingenjör på ett bilföretag, insåg på 1950-talet. Hans lösning på detta problem var att ersätta toppstyrd planering med daglig styrning ute i produktionen. Han utvecklade en metod som gjorde det möjligt för operatören i produktionen att själva beställa mer material allteftersom detta förbrukades, just-in-time. På detta sätt sänkte han osäkerhet i planering och styrning. Med just-in-time blir det betydligt mindre material i omlopp, fel och brister blir synliga. Han kompletterade just-in-time med jidoka, ta-tag-i-problemet och gör det vid källan. Operatörerna fick därigenom mandatet att själva identifiera och lösa problem. Just-in-time och ta-tag-i-problemet visade sig ge närmast magisk ökning i produktivitet och kvalitet, vilket är en effekt av minskad osäkerhet. Långt senare kom denna metod att kallas lean.

Visuell styrning sänker osäkerheten.

Från lean kan vi lära oss att daglig styrning, just-in-time, minskar osäkerheten i planeringen. Och att styrning och problemlösning vid källan ger högre bandbredd i företags förmåga att fatta beslut.

Historien om agil – IT projekt

Under 1980 och 90-talen införde många företag utpräglat byråkratiska modeller för att driva produktutveckling. Dessa modeller ledde till sjunkande produktivitet och ökande kvalitetsbrister. Forskare hade redan på 1960-talet visat att byråkratiska modeller ledde till stagnation för företagen. Det uppstod en motreaktion mot byråkartiska modeller, speciellt bland utvecklarna själva. I början på 1990-talet tog Sutherland och Schwaber fram en utvecklingsmodell som använde korta planeringscykler. De kallade denna modell för Scrum. I Scrum är det teamet som planerar och löser uppkomna problem. Projektledaren har plockats bort. En avgörande roll är istället produktägaren som ska sätta in arbetet som sker i projektet i ett strategiskt sammanhang. I Scrum används få roller och modellen är så enkel att den kan beskrivas på några få rader.

Scrum var inspirerad av forskningen, bl.a. artikeln The New New Product Development Game där rugbytermen Scrum nämns. Scrum är en av flera modeller som bekänner sig till agil manifestet, definierad 2001.

Från Scrum kan vi lära oss om minskad osäkerhet genom iterativ planering, arbete i team, få roller och betydelsen av produktägaren.

Historien om agil – Komplexitetsforskning

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Komplexitetsforskningen har hjälpt organisationsteorin att förklara grundläggande fenomen. Från Edward Lorenz har vi fått insikt i att det för komplexa system bara går att göra kortsiktiga planer eller prognoser. Lorenz var metrolog och studerade vädret. Han upptäckte att väderprognoser är omöjliga att göra längre än några dagar framåt med hyfsad tillförlitlighet. Det är samma mekanismer som gör att det inte går att detaljplanera projekt. Komplexitetsforskningen visar också hur vanligt det är med oväntade händelser. Var och en av dessa händelser är udda och händer mycket sällan. Men tillsammans utgör de en betydande del av allt man behöver hantera i produktutveckling. Det är också detta som gör att utvecklingsmodeller och processmodeller som PROPS skapar mer problem än nytta.

Komplexitetsforskningen visar också att grupper, där människor arbetar tillsammans och delar information, har en överlägsen förmåga att lösa komplexa problem. Ett team kan generera mer mångsidighet, mer inre komplexitet, något som är nödvändigt för att kunna tolka ökande komplexitet i omvärlden. Detta förklarar varför uppdragstaktik, teamarbete och andra decentraliserade arbetsformer är bättre än toppstyrda ansatser som order- och målstyrning.

Historien om agil produktutveckling – Puls

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Scrum är en modell för hur man drivet projekt, Puls är en modell för leda en verksamhet. I Puls har vi samlat tidigare praktiskt utvecklade metoder. Vi har vidareutvecklat metoderna och kompletterat med nya baserade på komplexitetsforskning. I Puls utgår vi från daglig styrning, just-in-time. Vi arbetar i team där information delas genom arbete. Utformning av företagets policy och inriktning formas dynamiskt av ledningen. Strategier formas för att skapa effekter på marknaden, och utifrån nya möjligheter som uppstår. Detta sker genom ett nätverk av dagliga pulsmöten. Strategierna realiseras genom projekt inom bl.a. marknad och FoU. Vi har ett fåtal roller, bl.a. VD, marknadschef, utvecklingschef, programchef, uppdragschef och pulsprojektledare. Programchefen motsvarar produktägare i Scrum och general i uppdragstaktik.

I Puls utgår organisationsstrukturen från nätverket av pulsmöten. Det är på pulsmöten, i workshops och på demonstrationer som information delas. Det är genom denna nätverksorganisation som snabbrörlighet, agility, skapas. Puls är därmed en modell för agil produktutveckling.

Halvera ledtiderna – det hänger på cheferna

Ledtider

Halvera ledtiderna i projekt är möjligt, men det krävs att cheferna ser till helheten. Cheferna behöver arbeta fram bra strategier och använda Littles lag.

Projekt har blivit (ö)kända för förseningar, överskrinda budgetar och resultat som inte lever upp till förväntningarna. Ett av våra första mål när vi började utveckla Pulsguiden® var att halvera ledtiderna. Detta mål kändes lagom svårt, dvs. vi tyckte det verkade omöjligt. Men det visade sig vara ett relativt enkelt mål att uppnå. Klassisk projektledning skapar i sig mängder med problem som sänker produktivitet och kvalitet. Den klassiska projektledningen har sin grund i byråkratiska och tayloristiska principer. Forskningen kunde redan under första halvan av 1900-talet visa att dessa principer inte fungerande särskilt bra. Att frigöra sig från dessa principer är en framgångsfaktor i sig.

Multiprojektledning

Men för att permanenta korta ledtider måste det finnas någon slags stuktur som stödjer verksamheten. Ett projekts ledtider bestäms först och främst av hur mycket arbete som pågår i verksamheten, ledtiderna följer av Littles lag. Det måste finnas ett koncept för multiprojektledningen som reglerar arbetsmängden i form av antal samtidigt pågående projekt respektive ”allt annat arbete (uppdrag). I många företag idag pågår mångfalt mer arbete än vad man har kapacitet till, vilket leder till mycket långa ledtider och låg kvalitet.

Ett vanligt scenario med Pulsguiden är att man avslutar ungefär ett projekt i månaden. Ledtiderna varierar mellan 6 och 12 månader för ett projekt. De flesta FoU projekt har visat sig gå att genomföra på den tiden. Om den genomsnittliga ledtiden är 9 månader (0,75 år) och man genomför 10 projekt per år så kommer man att ha 7-8 samtidigt pågående projekt enligt Littles lag. Det gör det nödvändigt att kunna prioritera vilka projekt som ska startas.

Lean produktutveckling
Beräkning av ledtid (y-axeln) beroende på samtidigt pågående projekt (x-axeln) om genomflödet är 10 projekt/år.

En grundbult i att halvera ledtiderna är att ha kontroll på sin belastning i verksamheten. Belastning gäller också på individnivå. Det är vanligt förekommande att utvecklingsingenjörer är inblandade i mängder med projekt. Vi sätter en gräns på deltagande i 2 eller 3 projekt under en vecka. Men målet är att en individ enbart ska delta i ett projekt samtidigt.

Med projekt handlar inte bara om resursstyrning. Inom strategi och utveckling så är projekten medlet att omsätta affärsinriktning och strategier i handling. Innan ett projekt kan starta krävs ett strategiskt förarbete, och när projekten pågår krävs närvaro när projekten ”drar i snöret” (jidioka) då det uppstår problem i projekten som behöver sättas in i ett strategiskt sammanhang. När projekt genomförs med så korta ledtider och med så högt genomflöde som vi gör med Pulsguiden, är strategiarbete ett heltidsarbete för ett eller flera chefsteam inom bl.a. produktledning och marknadsutveckling.

Framgångsfaktorer för att halvera ledtiderna

Av ovan framgår att det behövs en multiprojektledning för att halvera ledtiderna:

  • som prioriterar vilket projekt som är nästa att startas upp (ofta en start i månaden eftersom det är ett avslutas)
  • som delar ut individer till projekt och uppdrag så att individerna inte överlastas
  • som tar fram strategier för nya/ändrade produkter och marknader
  • som sätter in problem och resultat från projekt och uppdrag i ett strategiskt sammanhang.

Högre tempo i projekten kräver betydligt mer av cheferna. Men det krävs också mer av medarbetarna. Vi använder visuell styrning och feltolerans (jidoka) på alla nivåer i verksamheten. Visuell styrning ställer krav på att kunna arbeta i team och ta ett gemensamt ansvar. Att halvera ledtiderna börjar med cheferna, men för att bli verklighet krävs allas delaktighet.

Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Pulstavla för projekt

En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Pulstavlor har liknande uppbyggnad med olika innehåll beroende på behov.

Olika pulstavlor

Grunden i Puls är pulsmöten och pulstavlor. En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Vi använder många varianter av pulstavlor för olika användningsområden. Pulstavlorna kan grovt delas in i två grupper: operativa och strategiska.

Fortsätt läsa Pulstavla för visuell styrning och jidoka

Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen
Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen

Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Socioteknik och lean har en stark koppling.

Det riktas kritik mot lean från olika håll för att arbetssättet orsakar stress och dålig arbetsmiljö. En del svenska forskare kopplar ihop lean med pånyttfödd taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean, egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen. Resultatet av detta finns dokumenterat i boken Lean i Arbetslivet.

Fortsätt läsa Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Leanhuset i strategi och utveckling

Leanhus-puls

Leanhuset är ett populärt sätt att åskådliggöra bärande lean-principer och metoder som man har valt för att implementera principerna med.

Lean enligt Ohno

Lean består, enligt upphovsmannen Taiichi Ohno, av två bärande principer: visuell styrning respektive ta-tag-i-oväntade-händelser (jidoka). I produktion använder man bl.a. metoderna kanban och andon för att realisera dessa principer. Ofta använder man också flöden och standardiserat arbetssätt som stödjande metoder.

Ett vanligt ”nybörjarfel” är att kopiera metoder från en tillämpning, t.ex. produktion av Toyota-bilar, till en helt annan, t.ex. strategi och utveckling. För att åstadkomma lean i produktutveckling är det absolut nödvändigt att utveckla metoder som passar för de förutsättningar som råder där.

Lean ska vara en robust självorganiserande verksamhet med inbyggd förmåga att ta hand om oväntade händelser och problem. Det måste finnas motståndskraft mot strul och återhämtningsförmåga efter att problem har uppkommit. Implementationen av lean ska också utjämna arbetsbelastningen så att ledtiderna kan hållas korta.

Leanhuset i Pulsguiden

I Pulsguiden använder vi bl.a. följande metoder:

  1. Puls och Scrum för visuell styrning och en visuell beslutsstruktur för jidoka.
  2. Rätten för team att organisera sitt eget arbete och utfärda sina egna regler är viktig eftersom människor enbart kan samarbeta under dessa villkor utan att hamna i samarbetets dilemma.
  3. Köhantering (Littles lag) används för att beräkna och styra mängden arbete som kan vara igång samtidigt i verksamheten. Därigenom väljer vi ledtider och genomflöde för verksamhetens projekt och uppdrag.
  4. En agil organisation som består av ett formellt nätverk av pulsmöten bildar grunden för hur vi etablerar organisationen.
  5. Teamarbete som genererar återkoppling, interaktion, variabilitet och anpassning.

Det är bara punkt 1 som är baserad på lean. De övriga punkterna är baserade på andra principer och kan ses som stödjande metoder. Jag har lagt dem som den grund som leanhuset vilar på.

Det går inte få hög produktivitet och kvalitet genom standardiserat arbetssätt och optimerade processer, som tanken är i scientific management. I lean används självorganisering inom givna ramar (constraints) för tillgänglig energi används på ett effektivt sätt. Produktivitet och kvalitet emergerar ut ur interaktionerna som metoderna skapar förutsättningar för.

Obeya 20 år

Toytas-obeya-kontor

Obeya är ett stort rum för visuell styrning och jidoka. Obeya uppfanns för 20 år sedan (1993) i Prius projektet för att korta ledtiden.

Jag hörde först gången talas om Obeya med sina regelbundna stå-upp-möten omkring 1998 när jag arbetade med verksamhetsutveckling på Scania. Nyheterna om obeya innehöll många överraskningar som jag behövde lång tid för att förstå vidden av. Vid denna tidpunkt i slutet av 90-talet hade jag till och från varit inblandad i olika ansatser för att förbättra produktiviteten i produktutveckling. Det som fram till dess alltid stått i centrum för vårt arbete var utvecklingsingenjörerna. Vi försökte öka produktiviteten genom att koordinera arbetet med hjälp av planering och olika projektmodeller. Obeya bröt med våra föreställningar om hur problemet skulle lösas. Inte nog med att man mötts stående i ett obeya. Möten är betydligt kortare än traditionella möten. Det handlar om minuter istället för timmar. Men det som var den största överraskningen för mig var vilka som deltog i obeya mötena, nämligen cheferna.

Ledtrådar till hemligheten med ett Obeya

Det tog mig flera år att förstå vad som gjorde dessa visuella möten mellan cheferna så kraftfulla. Jag hittade ledtrådar i böcker skrivna av den s.k. beslutsskolan (bl.a. Herbert Simon och James G March). Andra ledtrådar fick jag under utveckling av Pulsguiden åren efter millenniumskiftet. Det var då jag och Ulla arbetade fram en modell med ett pulsrum som passade nordiska teknikföretag med deras organisation och kultur.

I ett pulsrum visualiseras information och återkoppling så att alla kan se vad som verkligen pågår. Förutom frekventa möten mellan konstruktörer som arbetar i projekt och med uppdrag, så sker det också regelbundna träffar med chefer. Dessa chefer representerar olika områden så som konstruktion, inköp, produktionsteknik och marknad. Man tar gemensamma beslut och uppnår ett gemensamt agerande. Detta ger en mycket kraftig hävstång uppåt i verksamhetens förmåga att göra rätt saker. Lärandet stiger.

Obeya uppfanns omkring 1993-1994 när Toyota startade utvecklingsprojektet för hybridbilen Prius. Att utveckla en ny bilmodell är ett enormt omfattande arbete i vanliga fall. Men i Prius fallet skulle också en ny drivlina utvecklas. Sådana projekt kan bli mycket långa med ledtider på uppemot 10 år. Målet för Prius lansering var satt till 1997 vilket gjorde projektet till ett ”mission impossible”. Mot alla odds nåddes målet att utveckla bilen på blott 3 år. Därmed hade Toyota inte bara en helt ny produkt att erbjuda marknaden – man hade också en helt ny organisationsmodell som kanske var ett viktigare resultat än hybridbilen i sig.

Obeya och Prius

Den obeya Toyota använde i Prius-projektet var i mångt och mycket ett slags projektrum. Vi kallar ett sådant projektrum för ett pulsrum. I de pulsrum som vi har utvecklat leds mer än enstaka projekt. I pulsrummet leds hela verksamhetens strategi- och utvecklingsarbete inom alla områden. Vi hade redan från start med alla nivåer och funktioner i Pulsguiden.  Därmed kunde vi ersätta traditionell projektstyrning med visuell styrning. Och vi kunde låta projektens pulstavlor bli den information och återkoppling som cheferna utgår från när de ska hjälpa projekten med beslut. Dessutom kompletterade vi konceptet med företagets strategiska utveckling. Detta innebar att de chefer och specialister som utvecklar nya marknader, nya produkter respektive nya produktionstekniska lösningar också ingick i puls.

Alla som har provat obeya eller pulsrum med möten mellan chefer har förmodligen upptäckt samma sak – det blir en stort lyft. Det finns dock fallgropar som kan ta bort en del av effekten. Jag har sett en del ansatser som mer eller mindre visualiserat ett byråkratiskt tankesätt där cheferna använder visualisering för att kontrollera och övervaka medarbetarna i projekten. I den byråkratiska traditionen har det också varit vanligt att chefer (förmodligen omedvetet eftersom informationsöverföringen är bristfällig) fått en personlig agenda. I en korrekt utförd implementering ska cheferna dels sätta in problem och framsteg som görs i projekten i företagets strategiska sammanhang, dels genom de visuella beslutsmötena agera samordnat. Det är det samordnade agerandet som ger det stora lyftet.

I en artikel i Ny Teknik kan vi nu läsa att Toyota byggt ett nytt utvecklingscenter utifrån obeya konceptet. Detta ger en indikation på hur betydelsefullt obeya är för Toyota.