Kategoriarkiv: Självorganisering

Systemtänkande

Systemtänkande är en relativt ny vetenskap inom fysiken som förklarar hur system bestående av interagerande aktörer fungerar. Tack vare systemtänkande har det utvecklats en helt ny verktygslåda för att organisera företag. Denna verktygslåda kompletterar, och i många fall ersätter, den befintliga reduktionistiska.

Reduktionism är ett angreppssätt som går ut på att dela upp ett komplicerat system i mindre hanterbara delar. När man konstruerar en produkt, t.ex. en skruvdragare, så delar man upp denna i delar. Varje del konstrueras och provas ut för att slutligen sammanfogas till en helhet. Summan av delarna blir den slutliga produkten. I stort sätt all ingenjörsutbildning baseras på denna möjlighet till uppdelning i mindre delar. Men det finns många system där detta inte är möjligt. Det gäller alla system där de olika delarna interagerar med varandra och kan förändra sig själva utifrån den återkoppling de får. Dessa kallas komplexa adaptiva system. Summan av helheten i ett sådant system är något helt annat än summan av delarna. Man säger ibland att helheten är större än summan av delarna, att 1+1 är lika med 3. Men ett komplext adaptivt system ger ofta upphov till helt nya egenskaper. Atomer i en gasflaska ger exempelvis upphov till tryck och temperatur, egenskaper som atomerna inte har. Ett framgångsrikt fotbollslag är inte resultatet av att man har 11 individer som är duktiga på att hantera en boll, ett lag är resultatet av gemensam träning.

Fortsätt läsa Systemtänkande

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga

Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effekt.

Pulsmöten för planering och styrning

Pulsmöten är ett sätt att planera, organisera och styra en verksamhet. Genom att använda pulsmöten istället för traditionella ledningsfilosofier drar man nytta av den mångfald och den osäkerhet som finns i en verksamhet. Pulsmöten bygger på lean principerna visuell planering och feltolerans (jidoka). Ett pulsmöte använder alltid en pulstavla.

Traditionell planering blir ofta en skrivbordsprodukt, som skapar mycket administrativt arbete men ger litet eller inget värde, eftersom man inte kan prognostisera framtiden. Visuell styrning däremot innebär att teamet dynamiskt planerar sin verksamhet utifrån aktuell situation. I kunskapsarbete används ett aktivitetsfönster där notislappar visualiserar flödet ”att göra – pågår – klart”.

Feltolerans (jidoka) innebär att man bygger in metoder som gör att teamet kan ta emot och hantera oväntade händelser som fjärilseffekten kan ge upphov till. Man etablerar motståndskraft och återhämtningsförmåga. Avsaknad av feltolerans kan ge upphov till beslutsångest, stress och konflikter. Men oftast leder brist på feltolerans till långa ledtider i arbetet.

I puls använder vi mål och planer, men de är ”öppna”, dvs. de finns där och de gäller men man har möjligheten att förhålla sig till dem via nätverket av pulsmöten. Eftersom beslutsflödet genom nätverket av pulsmöten ständigt är i arbete så kan motsägelser eller uppkomna problem lösas inom loppet av några timmar eller dagar.

I strategi och utveckling använder bl.a. ledningsgruppen, produktledningen, resursledningen, uppdragsledningen och utvecklingsprojekten pulsmöten (se exempel här). Pulsmöten kan också användas för andra områden så som sälj, beredning, leverans och inköp.

Pulsmöten ersätter andra möten

Pulsmöten ersätter många andra möten. Ett pulsmöte hålls stående framför en tavla med visualiserad information och är sällan längre än 15 minuter. Trots att mötesfrekvensen är hög kan tiden som man tillbringar på möten därmed minskas rejält.

Slutligen: pulsmöten upplevs av de allra flesta som något mycket positivt.

Jidoka och fjärilseffekten

Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår.

Edward  Lorenz är en av pionjärerna inom det som idag kallas komplexitetsforskning. I början av 1960-talet försökte han skapa en enkel modell av vädret i en dator. Till sin förvåning såg han att modellen gav upphov till ett icke-linjärt beteende, dvs. det exakta förloppet gick inte att förutse. Han noterade också hur känslig modellen var för små skillnader i startvillkoren.

Lorenz insåg att det var omöjligt att göra exakta väderprognoser, och att prognoser enbart skulle vara möjliga att göra med någorlunda säkerhet för de närmaste dagarna. En liten påverkan på systemet, en fjärils vingslag, räcker för att skapa kaskadeffekter som ändrar vädret. Denna känslighet har kommit att kallas fjärilseffekten (eller känslighet för initiala villkor).

Fjärilseffekten

Fjärilseffekten gäller alla system där tre aktörer eller fler interagerar. Dessa kallas för komplexa system eller komplexa adaptiva system. Ett företag är ett exempel på ett komplext system. Fjärilseffekten är anledningen till att planer och prognoser är svåra att göra med tillräcklig noggrannhet ens för de närmaste dagarna. I verksamheter där man försöker styra med omfattande planering och detaljstyrning, t.ex. med affärssystem, skapas mycket turbulens och friktion. Den enda lösningen är att låta systemet självorganisera, dvs. skapa möjligheter för medarbetarna att själva styra vad som behöver göras baserat på aktuell situation. För detta krävs signaler som visar aktuell situation. Detta kallas visuell styrning. I strategi och utveckling kallar vi det puls.

Jidoka – att ta hand om problem

Den forskning som har gjorts visar att chefer lägger sin mesta tid på problemlösning. Mängder med problem dyker ständigt upp och måste tas om hand. Detta är ett resultat av bl.a. fjärilseffekten, oväntade saker händer hela tiden. För att verksamheten inte ska stanna av krävs en förmåga att hantera dessa oväntade händelser. Med lean bygger man in problemhanteringen med jidoka; man har beredskap att ta tag i oväntade händelser och kan anpassa sig till rådande förhållanden. Ibland säger man att man ”drar i snöret”; man tar en ”time out” och har taktiksnack om hur man ska gå vidare.

Effekten av lean är ökad produktivitet och kvalitet. Detta är en effekt av självorganisering: medarbetarna ges möjlighet att tillsammans dels lägga upp och styra sitt arbete, dels lösa uppkomna problem. Men det krävs en infrastruktur som gör detta möjligt. Det är ledningens arbete att tillhandahålla och anpassa infrastrukturen. Detta kallar vi inom strategi och utveckling för att etablera en agil organisation.

Lean: modefluga eller innovation?

Vad är lean, egentligen? Lean väcker starka känslor, men kunskapen om vad det i grund och botten handlar om saknas ofta.

Allt fler kommer i kontakt med begreppet lean. En del säger att lean är bra, andra att det är en modefluga som kommer att försvinna. Definitionen av lean skiljer sig åt både bland forskare och praktiker. Ibland framställs lean som ett rationaliseringskoncept likställt med scientific management. Andra definierar lean utifrån hur biltillverkaren Toyota arbetar.Jag tillhör dem som ser lean som en innovation.

Lean uppfanns av Taiichi Ohno

Upphovsmannen Taiichi Ohno arbetade som produktionstekniker och senare produktionschef. Han försökte lösa ett klassiskt problem i produktionen – att få fram rätt material till monteringslinjen när det behövdes, just-in-time. Detta är ett svårare problem än många föreställer sig. I en verksamhet med 100-tals interna och externa aktörer finns en hög grad av osäkerhet. Detta leder till att man får överskott av en del artiklar och brist på andra oavsett hur avancerade planeringsmetoder eller affärssystem man har.Jag trodde länge att osäkerhet skulle gå att ta bort med nästa ännu kraftfullare produktionsplaneringssystem, det var vad jag hade blivit lärd genom åren. Men den osäkerhet som finns i en verksamhet kan inte reduceras, ännu mindre elimineras. Osäkerheten uppkommer naturligt som en följd av interaktionsmönstren mellan aktörerna. Redan vid så få som tre aktörer blir systemet komplext och det exakta utfallet går inte att förutse.

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Scientific management är problemet, lean lösningen

För att komma tillrätta med osäkerheten rekommenderar förespråkare för scientific management, från Frederick Taylor till W. Edwards Deming, en uppdelning av systemet i mindre delar som man sedan optimerar var för sig. Tanken är att man uppifrån-och-ner kan optimera hela systemet via dess delar och hitta best practice. Men detta är inte möjligt eftersom osäkerhet är en inneboende egenskap. Summan av delarna är inte lika med systemet. Taiichi Ohno hittade en annan lösning på problemet: självorganiserade team som leder sig själva med hjälp av visuell styrning och feltolerans. Lean kan hantera dynamiska system eftersom det bygger på självorganisering. Utgångspunkten för scientific management var linjära, icke-dynamiska, system.

Självorganisering

För att självorganisering ska uppstå så får det inte finnas förutbestämda regler, rutiner eller arbetsformer som begränsar teamens handlingsutrymme. Däremot måste det finnas en struktur som ger teamen ett sammanhang att verka inom. I produktionen formas strukturen av produktionssystemet, dvs. den teknologiska strukturen. Inom strategi och utveckling skapar vi denna teknologiska struktur med hjälp av pulstavlor i ett pulsrum där olika team med olika mandat interagerar. Vi säger att vi gör aktivitetsbaserade kontor.

Jag tror lean är ett begrepp som för närvarande används för att beteckna många helt olika saker. Med tiden kommer en del avarter att försvinna, samtidigt som de grundläggande idéerna bli så inarbetade i våra organisationer att vi kommer att ta dem för givet. Men dit är vägen lång.

Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats. Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning”) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare. Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans.

Lean är självorganisering

Människor som samspelar utan yttre aktörs inblandning kallas även självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon. När ett antal aktörer (t ex individer i en grupp) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå. Detta kallas självorganisering. En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva. Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

I ett företag kommer individer vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för grupperna att fungera. I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur. Inom strategi och utveckling bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor och pulsmöten.

Lean är nätverk

Med självorganisering får gruppen möjlighet att agera samordnat. Arbete som tidigare blivit liggande för att man saknat bidrag från en annan aktör kan nu bli gjort. Men med ökat agerande uppträder också mer ”strul”, som man måste lösa om man ska komma vidare. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar man det strul som uppstår. När ‘förmågan att göra saker’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering. Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ‘large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker man i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger man nätverk.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.