Kategoriarkiv: Komplexitet

Komplexitetsforskning är ett område som beskriver beteenden för komplex adaptiva system inom biologi, fysik, ekonomi och organisationer. Komplexa system kännetecknas av icke-linjärt beteende, dvs. systemets egenskaper kan inte avgöras genom att studera delarna. Ett komplext system är självorganiserande, emergent, adaptivt och utvecklas genom evolution.

Avsluta projekt i tid med Puls

Att avsluta projekt i tid. Synkplan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.
Att avsluta projekt i tid. Synk-plan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.

Att starta projekt på ett bra sätt är svårt, men att avsluta projekt är för många nästan omöjligt. Jag ska i detta inlägg förklara vad som gör att vi i Puls lyckas komma i mål med projekt. Och detta i tid, inom budget och med uppfyllt mål.

Det är tre hemligheter med att kunna avsluta projekt i tid. Den första handlar om rött arbete, den andra om aktivitet 98 och den tredje handlar om problem med förtur.

Fortsätt läsa Avsluta projekt i tid med Puls

The Innovation Illusion – recension

The Innovation Illusion: how so little is created by so many working so hard

The Innovation Illusion är skriven av Fredrik Erixon och Björn Weigel. Undertiteln “how so little is created by so many working so hard” sammanfattar boken.

Innovationerna minskar vilket leder till ökad arbetslöshet och utanförskap. Författarna grundar sina slutsatser på mängder med statistik som utförligt presenteras i boken.

Min slutsats är att västvärldens ekonomi ligger i respirator utan förmåga att klara sig själv. Sedan boken skrevs har Storbritannien röstat för att lämna det superreglerade EU, och USA röstat på en president som vill bromsa globaliseringen. I boken The Innovation Illusion diskuterar Fredrik Erixon och Björn Weigel de bakomliggande orsakerna till detta.

Fortsätt läsa The Innovation Illusion – recension

Att förnya ett företag

Att förnya ett företagAtt förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad av Burns och Stalker i boken The Management of Innovation som utkom 1961. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats. Det är enligt forskarna organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för att få nya infallsvinklar på hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar Toyotas framgångar med jidoka och daglig styrning, likväl som den förklarar varför decentralisering inom Handelsbanken är ett framgångskoncept.

Fortsätt läsa Att förnya ett företag

Systemtänkande

Systemtänkande är en relativt ny vetenskap inom fysiken som förklarar hur system bestående av interagerande aktörer fungerar. Tack vare systemtänkande har det utvecklats en helt ny verktygslåda för att organisera företag. Denna verktygslåda kompletterar, och i många fall ersätter, den befintliga reduktionistiska.

Reduktionism är ett angreppssätt som går ut på att dela upp ett komplicerat system i mindre hanterbara delar. När man konstruerar en produkt, t.ex. en skruvdragare, så delar man upp denna i delar. Varje del konstrueras och provas ut för att slutligen sammanfogas till en helhet. Summan av delarna blir den slutliga produkten. I stort sätt all ingenjörsutbildning baseras på denna möjlighet till uppdelning i mindre delar. Men det finns många system där detta inte är möjligt. Det gäller alla system där de olika delarna interagerar med varandra och kan förändra sig själva utifrån den återkoppling de får. Dessa kallas komplexa adaptiva system. Summan av helheten i ett sådant system är något helt annat än summan av delarna. Man säger ibland att helheten är större än summan av delarna, att 1+1 är lika med 3. Men ett komplext adaptivt system ger ofta upphov till helt nya egenskaper. Atomer i en gasflaska ger exempelvis upphov till tryck och temperatur, egenskaper som atomerna inte har. Ett framgångsrikt fotbollslag är inte resultatet av att man har 11 individer som är duktiga på att hantera en boll, ett lag är resultatet av gemensam träning.

Fortsätt läsa Systemtänkande

Komplexitet: Den Gode, Den onde, Den fule

Komplexitet är ett mått på mångsidighet. Komplexitet är livsavgörande för ett företag, men det finns komplexitet som är skadlig. Framgångsrika företag kan avgöra vad som är vad.

I korthet så är all struktur i ett företag dålig (ond) om den skapar avstånd mellan människor och hindrar anpassning till omgivningens förutsättningar. Byråkratiska lösningar skapar avstånd, exempelvis stage-gate modeller för projekt. All struktur som bidrar till att sammanföra människor och får dem att samarbeta är god. Det är inte självklart vad som är det ena eller det andra. Många av de arbetssätt som idag tillämpas är att betrakta som onda.

Entropi och komplexitet

I fysiken har man länge pratat om entropin i universum och att denna alltid är stigande. Informationsteoretiskt så är entropi ett mått på hur komplext ett system är. När universum bildar fler stjärnor och galaxer ökar dess komplexitet, vi säger att entropin stiger. Detsamma gäller i mindre skala. Med allt fler tillgängliga teknologier stiger komplexiteten i ett företag. Med ökad komplexitet i omvärlden blir det mer krävande att skapa förståelse för marknader, kundbehov och leverantörer. Det enda sättet att hantera ökad komplexitet är att bli mer mångsidig. Man behöver kunna lösa uppgifter på många olika sätt. Mångfald bland de anställda är en framgångsfaktor. Företaget måste öka sin inre komplexitet för att kunna göra omvärldens ökande komplexitet begriplig. Men all inre komplexitet är inte användbar. Det finns bra komplexitet och det finns dålig. Jag ska här ge exempel på olika former av inre komplexitet: den gode, den onde, den fule.

Den gode

All inre komplexitet som är användbar för att hantera yttre komplexitet är god. Nyckelordet är användbar, den inre komplexiteten måste i sig bidra att göra den yttre komplexiteten begriplig. Det är människor tillsammans i olika konstellationer som skapar förståelse. När en grupp människor blir samspelta så ökar deras grad av organisering. När graden av organisering stiger så stiger också sannolikheten för mångsidighet. Detta kanske låter som en motsägelse, men det handlar om sannolikhet. En grupp människor som inte är samspelta kan göra många olika saker, men det är inte sannolikt att detta leder värdeskapande arbete för företaget. Människor drar åt olika håll och motarbeta varandra.

En hög grad av organisering kan enbart komma inifrån gruppen självt. I bilden ovan samverkar personerna A, B, C och D så att de blir organiserade. Denna insikt är relativt ny och den har ännu inte slagit igenom i praktisk tillämpning. Företag förlitar sig i hög grad på styrmodeller som bygger på uppifrån-och-ner styrning. Goda organisationsmodeller skapar förutsättningar för att människor själva kan organisera sig i grupper och team. Agila metoder som Scrum och Puls bygger på att människor själva organiserar sig utifrån situationen. I produktionen används lean-metoder. Detsamma gäller för uppdragstaktik som militären använder. Parmaturs agila nätverksorganisation är utvecklad för att människor ska kunna organisera sig själva i grupper och team. Men den är också byggd för att dessa grupper och team i sin tur kan organisera sig så att de tillsammans bildar ett framgångsrikt företag. I bilden nedan så samverkar fyra team genom nätverket.

Den onde

Byråkratiska modeller skapar i sig komplexitet men är inte användbara för att göra omvärlden begriplig. Dessa modeller skapar avstånd mellan människor i tid och rum genom att definiera ansvar, roller och rutiner. Tanken är att yttre aktör är mer lämpade att organisera människor, än människorna själva. Detta är fel; det saknas vetenskapligt stöd för denna tanke.

Byråkratiska modeller dyker ständigt upp i nya skepnader och skapar samma problem som de tidigare. New public management har på bred front införts i offentlig sektor i Sverige de senaste 20 åren. I skolan sammanfaller införandet av new public management med sjunkande resultat. Lärare och elever har med new public management förvandlats till subjekt som kan planeras och styras av yttre aktörer som politiker och tjänstemän.

Byråkratiska modeller, som processtänkande, är tänkta att leda till ett standardiserat arbetssätt som kan optimeras. Men resultatet av detta blir i enlighet med kaosforskningens resultatet snarare kaos. Och detta är inte sagt som en metafor, det är det verkliga resultatet.

Den fule

Människor använder de verktyg som de har tillgång till. I företag har det funnits brist på bra verktyg, vilket mer eller mindre tvingar fram användning av dåliga. Man vill väl, men det blir inte bra. Matrisorganisationer är ett exempel på en ful modell. De skapar komplexitet och i någon mån kan denna vara användbar. Samtidigt blir människor förvirrade av snårigheten i organisationsschemat. Detta skapar avstånd.

Den lösning jag vill föreslå är att använda enkla linjeorganisationer för att hålla reda på resurser och anställda. Strukturen för att arbeta utgår däremot från den agila nätverksorganisationen som bygger på relationer mellan pulsmöten, inte på relationer mellan människor. Pulsmötena skapar förutsättning för att människor ska kunna organisera sig själva. Människor kan själva forma tillfälliga eller tills vidare grupper baserat på aktuella förutsättningar.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Andra fula vanliga arbetssätt är målstyrning och mätningar. Rätt använt kan mätning och uppföljning vara användbart. Men ofta mäter man på en nivå i systemet (vilket är OK) och använder dessa mätningar för att bryta ner i delar och sätta mål på en annan nivå (vilket inte är OK). Att bryta ner är grunden i reduktionism, vilket är användbart i många tillämpningar. Men nerbrytning är inte möjligt i dynamiska, icke-linjära system. Helheten är inte densamma som summan av delarna. Helheten kan uppvisa helt andra egenskaper än det som utgör delarna. Gasatomer i ett slutet kärl interagerar skapas tryck och temperatur, egenskaper som atomerna inte besitter.

Komplexitet: Den Gode, Den onde, Den fule

Komplexitet kan vara god och bidra till företagets framgång. Men komplexitet kan vara ond och bidra till dålig lönsamhet och dålig arbetsmiljö. En del komplexitet är delvis god, delvis ond vilken jag här kallar ful. Men de kunskap som växt fram inom komplexitetsforskningen på senare decennium finns nu förutsättningar för bättre organisationsmodeller.

Fotnot
Titeln Den Gode, Den Onde, Den fule har jag lånat från Sergio Leones västern film från 1966. Inspirationen till ond och god komplexitet kommer från Gregory David Roberts roman Shantaram. 

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga

Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effekt.

Pulsmöten för planering och styrning

Pulsmöten är ett sätt att planera, organisera och styra en verksamhet. Genom att använda pulsmöten istället för traditionella ledningsfilosofier drar man nytta av den mångfald och den osäkerhet som finns i en verksamhet. Pulsmöten bygger på lean principerna visuell planering och feltolerans (jidoka). Ett pulsmöte använder alltid en pulstavla.

Traditionell planering blir ofta en skrivbordsprodukt, som skapar mycket administrativt arbete men ger litet eller inget värde, eftersom man inte kan prognostisera framtiden. Visuell styrning däremot innebär att teamet dynamiskt planerar sin verksamhet utifrån aktuell situation. I kunskapsarbete används ett aktivitetsfönster där notislappar visualiserar flödet ”att göra – pågår – klart”.

Feltolerans (jidoka) innebär att man bygger in metoder som gör att teamet kan ta emot och hantera oväntade händelser som fjärilseffekten kan ge upphov till. Man etablerar motståndskraft och återhämtningsförmåga. Avsaknad av feltolerans kan ge upphov till beslutsångest, stress och konflikter. Men oftast leder brist på feltolerans till långa ledtider i arbetet.

I puls använder vi mål och planer, men de är ”öppna”, dvs. de finns där och de gäller men man har möjligheten att förhålla sig till dem via nätverket av pulsmöten. Eftersom beslutsflödet genom nätverket av pulsmöten ständigt är i arbete så kan motsägelser eller uppkomna problem lösas inom loppet av några timmar eller dagar.

I strategi och utveckling använder bl.a. ledningsgruppen, produktledningen, resursledningen, uppdragsledningen och utvecklingsprojekten pulsmöten (se exempel här). Pulsmöten kan också användas för andra områden så som sälj, beredning, leverans och inköp.

Pulsmöten ersätter andra möten

Pulsmöten ersätter många andra möten. Ett pulsmöte hålls stående framför en tavla med visualiserad information och är sällan längre än 15 minuter. Trots att mötesfrekvensen är hög kan tiden som man tillbringar på möten därmed minskas rejält.

Slutligen: pulsmöten upplevs av de allra flesta som något mycket positivt.

Jidoka och fjärilseffekten

Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår.

Edward  Lorenz är en av pionjärerna inom det som idag kallas komplexitetsforskning. I början av 1960-talet försökte han skapa en enkel modell av vädret i en dator. Till sin förvåning såg han att modellen gav upphov till ett icke-linjärt beteende, dvs. det exakta förloppet gick inte att förutse. Han noterade också hur känslig modellen var för små skillnader i startvillkoren.

Lorenz insåg att det var omöjligt att göra exakta väderprognoser, och att prognoser enbart skulle vara möjliga att göra med någorlunda säkerhet för de närmaste dagarna. En liten påverkan på systemet, en fjärils vingslag, räcker för att skapa kaskadeffekter som ändrar vädret. Denna känslighet har kommit att kallas fjärilseffekten (eller känslighet för initiala villkor).

Fjärilseffekten

Fjärilseffekten gäller alla system där tre aktörer eller fler interagerar. Dessa kallas för komplexa system eller komplexa adaptiva system. Ett företag är ett exempel på ett komplext system. Fjärilseffekten är anledningen till att planer och prognoser är svåra att göra med tillräcklig noggrannhet ens för de närmaste dagarna. I verksamheter där man försöker styra med omfattande planering och detaljstyrning, t.ex. med affärssystem, skapas mycket turbulens och friktion. Den enda lösningen är att låta systemet självorganisera, dvs. skapa möjligheter för medarbetarna att själva styra vad som behöver göras baserat på aktuell situation. För detta krävs signaler som visar aktuell situation. Detta kallas visuell styrning. I strategi och utveckling kallar vi det puls.

Jidoka – att ta hand om problem

Den forskning som har gjorts visar att chefer lägger sin mesta tid på problemlösning. Mängder med problem dyker ständigt upp och måste tas om hand. Detta är ett resultat av bl.a. fjärilseffekten, oväntade saker händer hela tiden. För att verksamheten inte ska stanna av krävs en förmåga att hantera dessa oväntade händelser. Med lean bygger man in problemhanteringen med jidoka; man har beredskap att ta tag i oväntade händelser och kan anpassa sig till rådande förhållanden. Ibland säger man att man ”drar i snöret”; man tar en ”time out” och har taktiksnack om hur man ska gå vidare.

Effekten av lean är ökad produktivitet och kvalitet. Detta är en effekt av självorganisering: medarbetarna ges möjlighet att tillsammans dels lägga upp och styra sitt arbete, dels lösa uppkomna problem. Men det krävs en infrastruktur som gör detta möjligt. Det är ledningens arbete att tillhandahålla och anpassa infrastrukturen. Detta kallar vi inom strategi och utveckling för att etablera en agil organisation.

Lean: modefluga eller innovation?

Vad är lean, egentligen? Lean väcker starka känslor, men kunskapen om vad det i grund och botten handlar om saknas ofta.

Allt fler kommer i kontakt med begreppet lean. En del säger att lean är bra, andra att det är en modefluga som kommer att försvinna. Definitionen av lean skiljer sig åt både bland forskare och praktiker. Ibland framställs lean som ett rationaliseringskoncept likställt med scientific management. Andra definierar lean utifrån hur biltillverkaren Toyota arbetar.Jag tillhör dem som ser lean som en innovation.

Lean uppfanns av Taiichi Ohno

Upphovsmannen Taiichi Ohno arbetade som produktionstekniker och senare produktionschef. Han försökte lösa ett klassiskt problem i produktionen – att få fram rätt material till monteringslinjen när det behövdes, just-in-time. Detta är ett svårare problem än många föreställer sig. I en verksamhet med 100-tals interna och externa aktörer finns en hög grad av osäkerhet. Detta leder till att man får överskott av en del artiklar och brist på andra oavsett hur avancerade planeringsmetoder eller affärssystem man har.Jag trodde länge att osäkerhet skulle gå att ta bort med nästa ännu kraftfullare produktionsplaneringssystem, det var vad jag hade blivit lärd genom åren. Men den osäkerhet som finns i en verksamhet kan inte reduceras, ännu mindre elimineras. Osäkerheten uppkommer naturligt som en följd av interaktionsmönstren mellan aktörerna. Redan vid så få som tre aktörer blir systemet komplext och det exakta utfallet går inte att förutse.

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Scientific management är problemet, lean lösningen

För att komma tillrätta med osäkerheten rekommenderar förespråkare för scientific management, från Frederick Taylor till W. Edwards Deming, en uppdelning av systemet i mindre delar som man sedan optimerar var för sig. Tanken är att man uppifrån-och-ner kan optimera hela systemet via dess delar och hitta best practice. Men detta är inte möjligt eftersom osäkerhet är en inneboende egenskap. Summan av delarna är inte lika med systemet. Taiichi Ohno hittade en annan lösning på problemet: självorganiserade team som leder sig själva med hjälp av visuell styrning och feltolerans. Lean kan hantera dynamiska system eftersom det bygger på självorganisering. Utgångspunkten för scientific management var linjära, icke-dynamiska, system.

Självorganisering

För att självorganisering ska uppstå så får det inte finnas förutbestämda regler, rutiner eller arbetsformer som begränsar teamens handlingsutrymme. Däremot måste det finnas en struktur som ger teamen ett sammanhang att verka inom. I produktionen formas strukturen av produktionssystemet, dvs. den teknologiska strukturen. Inom strategi och utveckling skapar vi denna teknologiska struktur med hjälp av pulstavlor i ett pulsrum där olika team med olika mandat interagerar. Vi säger att vi gör aktivitetsbaserade kontor.

Jag tror lean är ett begrepp som för närvarande används för att beteckna många helt olika saker. Med tiden kommer en del avarter att försvinna, samtidigt som de grundläggande idéerna bli så inarbetade i våra organisationer att vi kommer att ta dem för givet. Men dit är vägen lång.

Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen
Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen

Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Socioteknik och lean har en stark koppling.

Det riktas kritik mot lean från olika håll för att arbetssättet orsakar stress och dålig arbetsmiljö. En del svenska forskare kopplar ihop lean med pånyttfödd taylorism. En delförklaring till kritiken finns i att mycket som saluförs under etiketten lean, egentligen stammar från taylorism och byråkratiska traditionen. Resultatet av detta finns dokumenterat i boken Lean i Arbetslivet.

Fortsätt läsa Socioteknik och lean har mycket gemensamt

Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats. Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning”) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare. Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans.

Lean är självorganisering

Människor som samspelar utan yttre aktörs inblandning kallas även självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon. När ett antal aktörer (t ex individer i en grupp) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå. Detta kallas självorganisering. En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva. Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

I ett företag kommer individer vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för grupperna att fungera. I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur. Inom strategi och utveckling bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor och pulsmöten.

Lean är nätverk

Med självorganisering får gruppen möjlighet att agera samordnat. Arbete som tidigare blivit liggande för att man saknat bidrag från en annan aktör kan nu bli gjort. Men med ökat agerande uppträder också mer ”strul”, som man måste lösa om man ska komma vidare. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar man det strul som uppstår. När ‘förmågan att göra saker’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering. Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ‘large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker man i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger man nätverk.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.