Kategoriarkiv: Agil organisation

Agil organisation, eller agil nätverksorganisation, är Parmaturs koncept för att öka effektiviteten inom strategi och utveckling. Med strategi avses företagets samlade strategiarbete. Utveckling avser bl.a. produktutveckling, marknadsutveckling och produktionsteknisk utveckling.

The Principles of Product Development Flow recension

The Principles of Product Development Flow recension – Reinertsen 2009

The Principles of Product Development Flow recension Vad krävs för att få hög effektivitet på Internet? Vad krävs för att få hög effektivitet i produktutveckling? Dessa två frågor kanske kan tyckas ha ganska lite med varandra att göra. Men i boken The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development berättar Donald Reinertsen om de grundläggande principer som gäller för Internet också i hög grad gäller vid produktutveckling. Egentligen gäller principerna all typ av verksamhet, men i boken har författaren fokuserat på det område som han själv arbetar med.

Missuppfattningar

Boken går systematiskt genom flera av de för många okända principer som är grundläggande för att få en högeffektiv verksamhet. Författaren börjar med köer, eller väntetider som jag tror de flesta av oss kallar det. Efter att ha presenterat matematiken för olika typer av köer, diskuterar författaren varför köerna måste begränsas. I samband med detta beskriver han också Littles lag.  Sedan följer en diskussion om uppdelning i delar, kadens (som jag kallar puls), värdet av snabb återkoppling, teamarbete och slutligen uppdragstaktik.

Reinertsen upprepar genom hela boken att de flesta uppfattningar som råder om hur en verksamhet ska organiseras bygger på missuppfattningar. Ett genomgående tema i boken är att det saknas grundläggande kunskap hos chefer och utvecklare om hur arbete ska organiseras för att uppnå hög effektivitet. Men egentligen finns det ingen större anledning att någon skulle förstå de saker som Reinertsen skriver om. Ytterst få böcker om ledarskap och organisation utgår från informationsteori. Reinertsen är en pionjär för ett helt nytt sätt att förstå vilka grundläggande principer som påverkar effektiviteten i en organisation.

Ett exempel är köer. Hela teorin om köer har växt fram inom telekommunikation. En av grundarna var Agner Krarup Erlang. Få chefer har någonsin hört talas om Erlang, än mindre om köteori. Reinertsen skriver att förståelse om köer är grundläggande för hur väl en verksamhet kommer att fungera.  Istället pratar nästan alla idag om resursutnyttjande och hur denna ska ökas. Att försöka optimera sitt resursutnyttjande är fel ansats, enligt Reinertsen. Istället är det köer som ska hanteras.

Hemligheten med resursutnyttjande

Som Reinertsen skriver, har köer betydelse eftersom de är ekonomiskt betydelsefulla, de ofta är dåligt hanterade och att de därför har potential att bli bättre hanterade. Det finns en uppfattning att ledtiden skulle bli kortare, om resurserna blir bättre utnyttjade. Det är snarare så att det är hantering av köer som är nyckel till kortare ledtider och bättre ekonomisk prestanda, skriver Reinertsen.

Det finns idag en utbredd tro att ledtiderna blir kortare när personalen är fullt belagd.  Reinertsen konstaterar att det är tvärt om. Ett högt utnyttjande av kapaciteten är orsaken till långa ledtider. Människor överlastas med arbete, bland annat då det startas många projekt. När projekten sedan blir sena, startas ännu fler.

Det är som motorvägarna kring större städer. I rusningstrafiken står trafiken ofta nästan helt still. Det tar lång tid att komma fram, och det drar mängder med bränsle. Det går att lösa detta, och i en del städer finns lösningar, berättar Reinertsen. Genom att ha trafikljus på tillfartsvägarna går det att styra mängden bilar, och därmed hålla ett högt genomflöde. Det gör att alla kommer fortare fram till sin slutdestination. Detsamma gäller inom produktutveckling. Genom att begränsa mängden pågående arbete så ökar genomflödet (antal färdiga projekt), tiden att komma fram blir kortare och kostnaden sjunker.

Långa ledtider leder i sig till höga overheadkostnader. I lean kapar vi inte tid genom att göra arbetet fortare. Vi kapar tid genom att ta bort väntetiderna (köerna) mellan det att olika arbetsmoment utförs. I lean kallas dessa köer/väntetider för slöseri.

Jag har sett en intern studie som gjordes på ett litet utvecklingsprojekt. Detta projekt tog 6 månader och kostade 400 timmar i arbetstid. Det verkliga värdeskapande arbetet var 80 timmar. Övriga kostnader kom bland annat från det faktum att projektet tog så lång tid; att det var så långt mellan det att någon utförde värdeskapande arbetade i projektet. Det var intern väntan på ledig resurs, och det var väntan på externa leverantörer. Det jag här kallar väntan, är vad Reinertsen kallar köer.

Bortom storskalighet

En av de saker i lean som förvirrar många är utsagan ”beyond large scale production”. Reinertsen förklarar detta genom att använda exempel från Internet och de algoritmer som styr trafiken. Hela den förståelse och kunskap vi idag har om köer, uppdelning i delar och osäkerhet kommer från informationsteori utvecklad inom telekommunikation.

När information överförs mellan två datorer över en kommunikationslinje, kommer information att utsättas för störningar. Det finns alltså en osäkerhet som vi måste förhållas oss till. Om vi överför en större informationsmängd som ett paket, finns det en stor risk för att paketet blir korrupt på grund av dessa störningar. Då måste informationen skickas igen.

Genom att dela upp informationen i många små paket, kommer vi bara behöva skicka om de få som blivit korrupta. Därigenom får vi en låg kostnad för overhead. Och kapaciteten genom systemet blir mycket högre. Det finns alltid någon resurs som är ledig eller på väg att bli ledig för att ta tag i nästa aktivitet, och därmed minimera väntetiderna.

Uppdelning i mindre delar är en stor del av hemligheten med lean i produktion. När material förbrukas på en arbetsstation, skickas en signal om att fylla på. Ett mindre antal enheter tillverkas och skickas som ett litet packet. Sänkning av kostnader och ledtider är nästan overkligt stor.

Inom agila modeller gör vi samma sak. Arbetet sker i små steg som styrs visuellt. Ofta är varje steg inte mer än en 4-8 timmar i omfattning. Ibland ännu kortare. Effekten blir samma som i produktion. Kostnaden blir lägre. Kvaliteten på slutresultat blir högre. Och ledtiden blir nästan overkligt kort.

Återkoppling som motor i lärande

Uppdelning i små paket och metoder för att hantera köer på ett korrekt sätt, öppnar för snabbare återkoppling skriver Reinertsen. Fel och brister kan snabbare hittas och ny kunskap kan genereras. Återkoppling är viktig i produktion, påpekar författaren, men helt avgörande inom produktutveckling. För i produktutveckling använder vi osäkerhet och risktagande, för att driva utvecklingsarbetet framåt. Det blir därmed helt avgörande att få snabb återkoppling.

I denna diskussion tar Reinertsen död på ytterligare en myt: nämligen påståendet att metoder som Sex Sigma skulle vara användbara inom produktutveckling. Dessa metoder syftar till att sänka variation och osäkerhet. Men i produktutveckling är det variation och osäkerhet som är motorn i lärandet. Och sker inget lärande, sker heller ingen produktutveckling.

Dags för ett nytt paradigm

Projekttriangeln. vad är viktigast: tid, kostnad eller kvalitet?
I klassikt organiserade projekt ställs ibland frågan vad som är viktigast, tid, kostnad eller kvalitet? Det går inte få alla samtidigt, påstås det.

 

Reinertsen budskap i The Principles of Product Development är att den gamla projektarbetsformen aldrig har fungerat. Detta går att exemplifiera med projekttriangeln som under många år predikades i projektlitteraturen och projektutbildningar. Nu är det lång tid sedan jag hörde någon prata om projekttriangeln, kanske har den redan förpassats till historiens skräphög.

I korthet så sades det att projekten hade ett val mellan tid, kostnad eller kvalitet. Vilket var viktigast? Om kvalitet var viktigast skulle detta komma på bekostnad och lång tid och hög kostnad. Om tid var det viktiga så skulle kort ledtid komma på bekostnad och hög kostnad och låg kvalitet. Detta är förstås nonsens, men projekttriangels säger mycket om den tidiga projektarbetsformens oförmåga att organisera arbetet på ett effektivt sätt. I verkligheten har dessa projekt alltid långa ledtider, höga kostnader och ett resultat långt under förväntan. Det är inbyggt i arbetsformens DNA.

I The Principles of Product Development Flow visar Reinertsen att det är bristfälligt förståelse för hur en verksamhet ska organiseras, som leder till höga kostnader, långa ledtider och låg kvalitet. Det saknas kunskap om vad en kö är och hur denna ska hanteras. Det är bristande kunskap om betydelse av paketstorlek. Det saknas insikt i betydelsen av återkoppling, i synnerhet inom kunskapsarbete som produktutveckling. Och det saknas  kunskap om den höga utväxling som fås när projektgruppen får lov att arbeta tillsammans i ett teamrum.

Projekttriangeln enligt agil produktutveckling
I verksamheter organiserade med lean och agila metoder, så är frågan irrelevant. Projekten blir betydligt mycket mindre eftersom köer hanteras bättre, arbete har delats upp i mindre paket, och återkopplingen blir snabbare.

 

The Principles of Product Development Flow recension – sammanfattning 

Med kunskap om hur dessa saker fungerar går det att driva projekt på kort tid, till låg kostnad och som ger förväntat resultat. Som demonstrerats från lean produktion, så hänger dessa tre saker ihop. När tiderna går ner så går kostnaden ner och kvaliteten ökar. Kostnaden går ner för att overheaden blir lägre. Kvaliteten går upp för att återkopplingen kommer snabbare.

Reinertsens bok ger en bra grund att stå för alla som är chefer i kunskapsbaserade verksamheter. Det är inte en lättsmält bok. Tvärtom är det en bok med rejält tuggmotstånd. Men ämnena som diskuteras är inte heller enkla att greppa. Bokens innehåll kräver tid och engagemang av läsaren. Men belöningen är stor. För det finns mycket pengar att tjäna på att förstå de grundläggande principerna som styr en verksamhet.

 

 

ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

Företag med ISO 9001 certifiering har tid fram till september 2018 på sig för att anpassa sina ledningssystem till den senaste versionen (ISO 9001:2015). I den här artikeln ska jag översiktligt visa hur Pulsguiden och Agile Pulse (Puls) kan fungera som en ”nyckelfärdig lösning” för att uppfylla standarden.

Fortsätt läsa ISO 9001:2015 och Puls

Det Agila Företaget – recension

Det Agila Företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?  Det Agila Företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?

Som titeln säger så handlar boken om skillnaden mellan byråkratiska, trögrörliga supertankers och agila, lättrörliga företag. Du som läsare kanske då tänker att detta är en helt onödig bok, vilka företagsledare och ägare vill att deras företag ska vara en trögrörlig supertanker? Finns det verkligen några sådana företag idag? Tyvärr finns nästan bara sådana företag enligt bokens författare. Och det är vad den här boken handlar om. Varför väljer ägare och företagsledare att organisera sina företag som supertankers? Hur ser alternativet ut? Och vilka vinster skulle alternativet föra med sig.

Fortsätt läsa Det Agila Företaget – recension

Ingen tid för längre projekt

Ingen tid för längre projekt. Bild: Pixabay.

Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösas.

Det finns ingen tid för längre projekt, är det många chefer och utvecklare som säger. Ibland säger de också att de större projekt de trots allt startar tar åratal att genomföra. Jag ska i det här inlägget förklara varför det med dagens struktur finns så lite tid för större projekt och varför projekten pågår så länge. Utifrån förklaringen av problemet kommer jag sedan att visa på några enkla tips för att lösa detta.

Varför är det viktigt med större projekt

Det är inget självändamål att genomföra stora projekt. Men företag som agerar på en konkurrentutsatt marknad måste skapa effekter på marknaden, och kunna utnyttja möjligheter som uppstår. Annars är deras överlevnad hotad.

Fortsätt läsa Ingen tid för längre projekt

SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Puls hos Akzo Nobel. I höstas hade Sveriges Radio (SR) ett reportage från Pulsrummet hos Expancel, Akzo Nobel i Sundsvall. Du hittar artikeln och intervjuerna här.

Pulsrummet är vårt utvecklingshjärta, berättar Jennie Malker i intervjun, det är här vi samlas och driver alla våra projekt. Det är här vi styr utvecklingsarbetet. Vår tanke är att få fart i  projekten genom att träffas ofta. Vi ser att det är mycket lättare att ha snabba, korta möten om vi har informationen visuell framför oss. Var är vi nu, vad har hänt sedan sist, vad gjorde vi igår, vad gör vi idag?

Fortsätt läsa SR rapporterar om Puls hos Akzo Nobel

Jan Wallander har slutat fråga

Sundsvallsbanken och parken Vängåvan. Jan Wallander arbetsplats 1961-1970.
Jan Wallanders arbetsplats 1961-1970 – Sundsvallsbanken vid Vängåvan

Jan Wallander har lämnat jordelivet och decentraliserat till oss kvarvarande att sköta det dagliga livet. Wallander var född 8 juni 1920 och dog den 5 september 2016. Han är svenskt näringslivs mest tongivande person i frågor som berör ledning och organisering av företag. Eller rättare sagt, han borde vara den mest tongivande.

Fortsätt läsa Jan Wallander har slutat fråga

Vinsten med kortare ledtider

Alfa och Beta - Vinsten med kortare ledtider

Vad är vinsten med kortare ledtider, egentligen? Varför ändra det arbetssätt som fungerat bra i många år? Detta är bra frågor. Och det finns ett bra svar. Överlevnad. 

Flera svar, men ett spelar störst roll

Det finns flera vinster med att ha korta ledtider i allt som ett företag gör. Korta ledtider minskar osäkerheten vilket sänker kostnaderna och höjer kvaliteten på resultatet. Korta ledtider ger också snabbare återkoppling, vilket ökar lärandet i organisationen.

Fortsätt läsa Vinsten med kortare ledtider

Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil

Nätverksorganisation - tips för multiprojektledning

I den här artikeln ska jag ge 6 praktiska tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil.

Vi behöver vara agila för att kunna anpassa oss när marknaden kärvar, och leverera när efterfrågan är hög. Ungefär så sa en företagsledare i en intervju nyligen. På senare tid har företag som är decentraliserade rönt positiv uppmärksamhet i finanstidningar. Och de som försöker leda företaget i motsatt riktning har råkar illa ut.

Att agila, ibland kallade organiska, företag är mer lönsamma än byråkratiska är ingen nyhet. Det har varit känt åtminstone sedan 1950-talet. Trots det är det byråkratiska organisationsmodeller som är de mest populära.

Fortsätt läsa Tips för multiprojektledning som gör en verksamhet agil