En organisationsmodell för nätverk

Sedan funktionsorganisationen (ibland kallad linjeorganisationen) utvecklades under andra halvan av 1800-talet, har olika varianter sett dagens ljus. Vad alla har gemensamt är att de skapar en struktur i verksamheten baserat på en hierarki, där en chef eller medarbetare är underställd en annan chef, och där information och beslutsfattande förväntas gå via dessa relationer. Redan på 1930-talet konstaterade organisationsforskare att mycket av den dagliga kommunikationen i en verksamhet sker mellan medarbetarna, och inte via den formella linjen. Detta betyder att information och dagligt beslutsfattande inte följer den definierade hierarkiska strukturen, utan följer behov och lösning.

Vi kan därmed säga att det finns två parallella organisationer: en formell linjeorganisation och en informell nätverksorganisation. En stor del av den informella organisationen är de myriader av kontakter som finns mellan människor på olika nivåer i företaget. Men här finns också olika möten, exempelvis ledningsgruppsmöten. Denna struktur av möten där många beslut fattas, syns inte i ett organisationsschema, även om vissa beslutsmöten är formaliserade. Därför har jag valt att klassificera mötesstrukturerna som informella.

Den formella linjeorganisationen är bra på att ta ansvar för resurser och medarbetare. Samtidigt är den dålig på att processa information och ta beslut; den har en låg bandbredd för beslutsfattande. Komplexiteten i ett företag är många magnituder större än en linjeorganisation. Det gör att en linjeorganisation omöjligen kan hantera den dagliga mångfalden i behov av information och beslut.

Den informella organisationen är bra på att processa information och fatta snabba beslut. Dess stora svaghet är att den till stor del uppstår spontant och är beroende av personliga relationer. Det nätverk av möten som finns i företag, som jag valt att klassificera som informellt, är ofta långsamt och ineffektivt. I verkligheten tas många beslut vid sidan av dessa möten, vilket ibland kallas för korridorbeslut.

Den kan tyckas konstigt att ingen organisationsmodell utvecklats för att synligöra den informella nätverksorganisationen. Det finns två möjliga förklaringar till varför detta inte har skett. För det första så var ”random network” den enda kända nätverksmodellen fram till millenniumskiftet. Jag ser inte att det är möjligt att skapa en formell organisation med denna. Och för det andra tror jag det finns tankelåsningar. I ett organisationsschema byggs organisationen enligt ett feodalt mönster där en underställd tilldelas befogenheter uppifrån och ner. Men mycket av ett företags beslutsfattande sker inte linjevägen, det sker i olika möten med eller utan berörda chefer. Nätverket av beslutsmöten är en för företaget viktigare struktur än linjeorganisationen. Ändå har jag aldrig sett ett sådant organisationsschema ritat, med undantag för de som använder Parmatur Puls.

Bland teoretiker som forskar kring organisationer har det länge sagts att nätverk inte kan användas eftersom ett sådant skulle dra mer resurser och därmed kosta mer pengar än en hierarkisk linjeorganisation. Med den kunskap om nätverk som fanns fram till millenniumskiftet var detta korrekt. Numera har dock flera olika nätverk upptäcks som har samma eller lägre energiåtgång. Bland annat är internet byggt i ett nätverk som kännetecknas av att ett fåtal noder som har många kontakter, medan den stora majoriteten har ett fåtal. Detta påminner om hur chefer i ett företag, som ofta har många fler kontakter än de flesta medarbetare.

I ett företag är det inte enskilda personer som tar avgörande beslut. Beslut växter fram genom samverkan mellan många människor. Därför är möten en så central del av människors vardag på en arbetsplats. Det är därför enligt min uppfattning mer logiskt att definiera en organisation för informationsspridning och beslutsfattande utifrån ett nätverk av möten, än på relationer mellan individer.

Parmatur Puls är ett ramverk med en beslutsstruktur för produktledning och produktutveckling, som vi under de senaste 20 åren implementerat i en mängd företag i de Nordiska länderna. Själva konceptet går dock tillämpa i all verksamhet. Noderna i nätverket består av korta ståupp-möten som vi kallar pulsmöten. Längden på pulsmötena är 10 – 20 minuter och de hålls ofta dagligen.

Pulsmötet genomförs framför en whiteboard eller pekskärm, där central information finns visualiserad. Grundidén är att ett fåtal pulsmötena har många kontakter medan majoriteten har få. Pulsmöten som ansvarar för strategiska frågor, produktledningen och resursplanering har många kontakter. Övriga pulsmöten driver utvecklingsprojekt och produktunderhåll. Dessa pulsmöten ersätter tidigare befintliga möten och skapar en sammanhållen beslutsstruktur för verksamheten.

Fördelen med att skapa en formell organisation för beslutsfattandet är att vi får möjlighet att utvärdera och effektivisera. Cheferna i verksamheten kommer att vara pulsorganisationens ägare och har ytterst ansvar för denna, på samma sätt som de ansvarar för personal, resurser och arbetsmiljö. Det går att öka effektiviteten med mer än 10 gånger med en pulsorganisation, vilket kommer att leda till nya mer lönsamma produkter och därigenom ökad omsättning och lönsamhet i företaget.

Det kommer även i fortsättningen att finnas mängder med informella kontakter, och beslut kommer att fattas i korridoren. Men genom nätverket av frekventa pulsmöten kommer initiativet och kontrollen på vad som händer i företaget att utgå från pulsorganisationen, och framförallt från de strategiska pulsmötena.