Strategi och Återkoppling

Förbättra det strategiska arbetet med Puls

I den här artikeln ska jag diskutera vad strategiskt arbete är, varför chefer ska lägga en stor del av sin tid på strategiarbete och slutligen ska jag visa hur Puls kan bidra i detta arbete.

Vad är strategiskt arbete?

Strategiskt arbete är att bestämma vad verksamheten ska uppnå och i grova drag visa hur det ska gå till. Avsikten med strategiskt arbete är att bli mer konkurrenskraftig. I praktiken innebär detta att fokusera personal och resurser till ett fåtal prioriterade områden. Strategiskt arbete innefattar analys av interna faktorer och omvärldsfaktorer, utvärdering av olika strategier, utvärdering och definition av den interna organisationen samt slutligen att genomföra strategin.

Analys av interna faktorer baseras ofta på historiska försäljningsdata. Vad säljer, hur mycket säljs, med vilka marginaler, till vilka kunder och på vilka marknader. Det finns dock ofta brister i dessa underlag om de är avpassade för att beräkna säljbonus snarare än lönsamhet för företaget. Dessa båda mätetal kan hänga samman, men behöver inte göra så. Det kan finnas produkter eller produktfamiljer som är lönsamma för säljarna, men inte för företaget. Strategiskt arbete ska givetvis utgå från vad som är bra för företaget.

Analys av omvärldsfaktorer kan avse politiska, ekonomiska och sociala faktorer som är under förändring. Min bedömning är att dessa faktorer behöver bevakas, men att förändringstempot där för närvarande är lågt. Det är istället teknologiska faktorer som är viktiga att analysera, eftersom det nu finns flera teknologiska innovationsplattformar som kommer påverka den framtida marknaden inom i stort sätt alla branscher.

Utvärdering av olika strategier. En strategi ska beskriva vad företaget (eller affärsenheten) vill uppnå och i grova drag visa hur detta ska gå till. Det finns några viktiga frågor att ha i bakhuvudet. Vad är vi bra på? Vilka tekniker och marknader är i snabb förändring? Vilka kritiska begränsningar finns för dessa? Kort sagt, var finns det potential för oss att följa med i en förändring och växa?

Alla företag vi har kommit i kontakt med har haft en strategi med mål och övergripande roadmap. Men många gånger är strategin en projektion av historien. Den kan bestå av ett antal PowerPoint sidor som går igenom marknader och produktfamiljer, hur de har sålt historiskt med en bedömning av hur de kommer att sälja i framtiden. Jag tycker inte detta lever upp till att vara en strategi. Det är en sammanställning av säljarnas bedömning av den närmaste framtiden ur deras perspektiv. Det är inte en strategi som speglar vad ägare och ledning vill och tror sig kunna uppnå. Det kan finnas en framtid i att fortsätta att göra detsamma som idag, men för långsiktig överlevnad och framgång krävs att ledningen ser nya möjligheter och leder verksamheten in i dessa. Det finns ingen perfekt strategi. Det finns inget facit. Det jag är ute efter är ett strategiarbete som håller företaget i rörelse i takt med förändrade förutsättningar i omvärlden.

Den interna organisationen avser personal och andra resurser. Organisering av de anställda syftar till att uppnå bra effektivitet för den valda strategin. Problemet med dagens organisationsmodeller är att de inte stödjer arbete i team eller nätverk. Det gör att många beslut tas i informella sammanhang. Andra resurser är pengar, maskiner, utrusning, lokaler, flöden, samarbeten osv. som verksamheten behöver få att realisera sin strategi. Det är ofta relativt enkelt att räkna lönsamhet och bedöma risker på investeringar i produktion och marknadsföring. Men jag ser större tvekan inför investeringar i utrustning som behövs för att korta utvecklingstiderna och ge snabbare, rikligare återkoppling på nya konstruktioner.

Att genomföra strategin är att använda resurserna för att omsätta den valda strategin i praktisk handling som stegvis flyttar verksamheten närmare målet. Strategin förverkligas när personal och resurser i huvudsak används till de fokusområden som strategin pekar ut, och inte till något annat. Det är dock inte ovanligt att personalen arbetar med akuta eller ”viktiga” ärenden, medan strategin säger något helt annat. Ledningen kan leva i tron att verksamheten arbetar i enlighet med strategin, medan medarbetarna och cheferna i själva verket lägger ner tid och resurser på mer närliggande ärenden. Det här fenomenet stöter vi på relativt ofta i de företag vi arbetar med. Ledningen har en bra strategi, men den lämnar aldrig PowerPoint stadiet. Bristande transparens gör att frågorna aldrig kommer upp till ytan. Ska resurser läggas på dessa akuta ärenden? Ska strategin kanske ändras?

Framgångsrikt strategiskt arbete förutsätter snabb och systematisk återkoppling. De analyser vi har gjort under de senaste årtiondena visar att transparens och snabb respons är den största bristen i dagens organisationer. Att följa vad som händer genom grova nyckeltal är som att köra bil baserat på en gammal kamerainspelning av backspegeln.

Varför lägga tid på strategiskt arbete?

I en verksamhet som agerar på en marknad med få förändringar, kan strategiskt arbete möjligen framstå som mindre viktigt. Det går att fortsätta göra ungefär detsamma idag som för 10 år sedan. De flesta förstår att mer tid och energi i det strategiska arbetet skulle ge ökad möjlighet till tillväxt. Men en del ledningsgrupper som vi möter tycker att mindre småstegsanpassningar är att föredra framför större förändringar och ökat risktagande. Det stora problemet med ett lågt tempo i det strategiska arbetet är att företaget kommer vara dåligt förberett den dag omvärlden förändras snabbt. De saknar då helt vana av att agera strategiskt. Det är en risk att göra något nytt, men det är också en risk att låta allt förbli vid det gamla.

För de företag som opererar på en marknad i snabb förändring är strategiskt arbete helt avgörande. De stora teknikförändringarna under de senaste årtiondena har varit kopplade till Internet och smarta mobiler. En del företag som Nvidia, Apple, Amazon, Netflix och Google och har blivit framgångsrika tack vare snabb anpassningsförmåga.

Vi är nu inne i en period där många nya teknikområden uppvisar en exponentiell tillväxt, vilket gör att förutsättningarna kommer att förändras snabbt. Vår bedömning är att alla företag under 20-talet kommer att få se sina förutsättningar förändras i grunden. Det går inte förutse vad som kommer att hända, men min bedömning är att förändringarna kommer att bli stora. Det finns ett gamallt talesätt som säger att ”The best way to predict the future is to create it”. Vi är nu inne i en period där detta talesätt, som brukar tillskrivas Abraham Lincoln, är mer giltigt än på länge. Detta eftersom många innovationsplattformar är mogna att med kraft påverka en mängd områden.  

Vad kan Parmatur Puls bidra med?

En strategi är en strategi endast då arbete och beslut i verksamheten baseras på den. En strategi som bara existerar som en PowerPoint presentation, är ingen strategi, hur välgenomarbetad den än är. 

I Parmatur Puls baseras allt utvecklingsarbete på strategin. Brister eller otydligheter i strategin kommer att leda till problem i det dagliga arbetet. Dessa problem ger återkoppling till ledningen som därmed kan förbättra, förtydliga eller förändra strategin. Den största styrkan i Puls är de många och rikliga flödena av återkoppling som bidrar till snabbt lärande och anpassning, både på operativ och på strategisk nivå.

Så här fungerar strategiarbete i Puls.  

I Puls arbetar vi med strategier på olika nivåer. En strategisk inriktning definierar prioriterade fokusområden medan en strategisk design konkretiserar kundbehov, arkitektur, avgörande teknikval och en övergripande färdplan inom varje fokusområde. Dessa mål och planer, som i Parmatur Puls har tagits fram med hjälp av en metodkedja och under ett flertal workhops, är ett underlag som ledning och chefer agerar utifrån. När det finns en känd metodkedja, ett rikligt flöde av återkoppling och ett dagligt arbete som utgår från planer och aktuellt läge, då kan strategin sättas i verket, men också utvärderas, förbättras och anpassas till rådande förutsättningar.

I en strategisk design definieras inriktning och utvecklingsmål för projekten som ska förverkliga strategin. Detta blir utgångspunkten för projektgruppens arbete med att formulera projektets målbild. Arbetet med målbilden syftar till att skapa en gemensam förståelse, både inom projektgruppen och gentemot ledningen, för vad projektet ska uppnå. Bristande förståelse, oklarheter, motsättningar och olika förväntningar på resultaten som projektet ska uppnå är ett grundproblem i alla verksamheter som vi har analyserat. Om det finns brister i den strategiska designen, och det gör det förstås alltid, så kommer de identifieras under arbetet med projektens målbilder. Detta ger återkoppling tillbaka till produktteamet som kan förbättra sina mål och planer i den strategiska designen.

Parmatur Puls använder tre grundläggande arbetssätt för att etablera samverkan och återkoppling inom och mellan grupper: workshops, pulsmöten och demonstrationer. Observera, vi använder inte traditionella möten och vi rekommenderar att dessa elimineras helt från verksamheten.

Workshop. En workshop är ett grupparbete som är baserat på nominalgrupptekniken, vilket säkerställer att alla tillåts bidra på lika villkor. Verksamhetsledningen och produktteamet använder workshops för att arbeta fram strategisk inriktning och strategisk design. På samma sätt använder projektgrupperna workshops för att arbeta fram sina mål och planer. Workshops används också för problemlösning, vilket är en central del av att skapa återkoppling och lärande.

Pulsmöten. De dagliga pulsmötena är 5-15 minuter korta möten som äger rum stående framför en pulstavla i ett pulsrum. En pulstavla kan vara en whiteboard eller en digital skrivtavla med mål, planer och aktivitetsfönster. Ett pulsmöte följer en enkel agenda. På pulsmötet bockas färdiga delresultat och aktiviteter av, varpå deltagarna tar på sig nya aktiviteter att utföra. Problem flaggas upp och löses direkt om möjligt eller adresseras för lösning. I Puls ser vi problem som en avgörande tillgång till lärande och återkoppling.

Demonstrationer. I Puls använder vi inte statusrapportering. Vi demonstrerar istället färdiga resultat (inte en rapport om resultaten). En demonstration kan visa funktionen hos en komponent, t.ex. en prototyp eller ett körbart program. Vanligast är dock att delresultaten som demonstreras är data i någon form, t.ex. testresultat eller ett resultat från en konstruktionsgenomgång. Genom demonstrationer mellan olika team, t.ex. projektgruppens demonstration av delresultat för produktteamet, eller produktteamets demonstration av resultat för verksamhetsledningen, har vi skapat ett flöde av kontinuerlig återkoppling som används för att förbättra och anpassa strategierna.

Slutsats

Återkopplingen som ledningen får gör det möjligt för dem att vidta åtgärder direkt. Det gör verksamheten snabbrörlig, eller med ett annat ord agil. Snabb intern återkoppling är en del av den information ledningen behöver för att utföra sitt arbete, liksom aktuell information och återkoppling från omvärlden. Med transparens och tillgång till aktuell information kan ledningen säkerställa att verksamheten faktiskt arbetar enligt strategin och anpassa vägen framåt efter rådande förutsättningar.

Läs mer

Läs mer i boken Agile Multi-Project Management.