Från linjeorganisation till pulsnätverk

Idén att strukturera en verksamhet som en linjeorganisation föddes under andra halvan av 1800-talet. Linjeorganisationen skapar en grundläggande struktur, men den har flera nackdelar. Indelningen i funktioner leder till ett ”vi och dom” tänkande, bilden visar inte hur chefer och medarbetare faktiskt arbetar och tar beslut, och den speglar inte dagens teambaserade arbetssätt där beslut tas i grupp. Dessa nackdelar leder till att det vid sidan av den formella linjeorganisationen uppstår ett informellt nätverk. För att få kontroll över den informella arbetsorganisationen skapas regler, vilket ofta leder till en omfattande byråkrati.

Parmatur har en annan lösning. Vi har uppfunnit en formell nätverksorganisation som ger stöd för det team- och nätverksbaserade arbetssätt som kännetecknar dagens arbetsplatser.

Människor har organiserat samhällen under 1000-tals år. Hur bra dessa organisationer har förmått hantera vardagens problem och förändringar i omvärlden, har bestämt hur framgångsrika samhällena har varit. På samma sätt är organisering av ett företag avgörande för dess framgång, eller brist på sådana.

Redan tidigt på 1900-talet stod det klart att en linjeorganisation, ibland kallad funktionsorganisation, kunde vara ett tveeggat svärd. Ett företag som baserar sitt agerande på vad som står i ett organisationsschema brukar förlora i konkurrenskraft mot de företag som koncentrerar sig på att skapa kundvärden. Trots det fortsatte organisationsscheman att vara populär under hela 1900-talet. Alla medarbetare behöver ha en chef, men det finns ingen anledning att lägga tid och kraft på att rita och kommunicera scheman, eftersom de inte bidrar till att skapa klarhet i hur beslut tas.

På 1960-talet hade många företag byggt upp en så omfattande byråkrati att det blev omöjlig att bedriva produktutveckling. För att lösa detta problem uppfanns projekt. I sin ursprungliga form skapas i ett projekt en tillfällig organisation dit nödvändiga resurser flyttas ut från linjeorganisationen, så att ”vi och dom” tänkande mellan funktioner och omfattande byråkrati undviks.

Nackdelen med projekt blev dock snabbt uppenbar. Syftet med projekt är att projektgruppen frikopplas från verksamheten. Men det leder också till att projekt frikopplas från ledningen inflytande. Det gör att cheferna tappar kontroll, vilket ger upphov till en rad problem. Ledningen kan då inte ta beslut när det behövs, projekten utvecklar fel saker, projekten blir dyrare än planerat och det uppstår ett ”vi och dom” tänkande mellan projekt och linje.

För att komma till rätta med dessa problem utvecklades flera hybridmodeller och en omfattande byråkrati sammanställda i olika projektmodeller. Inget av detta löste själva grundproblemet. Första steget mot en lösning togs av Toyota i början av 1990-talet. De slimmade sin linjeorganisation och kompletterade teambaserade projekt med teambaserat strategiarbete för att säkerställa att projekten utvecklar rätt produkter. Och de började använda ett stort rum (Obeya) med visuell information som stöd för sitt beslutsfattande. Ett par år senare vidareutvecklade Scania denna idé och döpte då rummet till pulsrum och mötena till pulsmöten. Med pulsrum och pulsmöten hade ett helt nytt sätt att leda ett företag sett dagens ljus.

Baserat på dessa grundidéer har Parmatur uppfunnit en ny organisationsform – pulsorganisationen. I en pulsorganisation är det inte individer eller grupper som utgör sambandspunkterna, det är istället pulsmötena som är naven i nätverket. En pulsorganisation ger en struktur för hur beslut fattas, problem löses och daglig styrning utförs.

Med en pulsorganisation får ledningen kontroll på vad som pågår och kan därmed sätta agendan för verksamheten. Samtidigt får projekten en större arbetsro inom ramen för sitt mandat, eftersom ledningen kan kontrollera arbetsmängden, etablera förutsättningar för en bra arbetsmiljö och fatta strategiska beslut. Ledningen och projekten kommer via nätverket av pulsmöten att arbeta tillsammans för att nå målen.

En pulsorganisation etableras för att skapa kundvärden. Parmatur Puls är en modell som beskriver hur en pulsorganisation sätts upp för att effektivt bedriva strategi och utveckling. Modellen vägleder ledningen i hur de ska tänka när de utformar sin pulsorganisation. Finns det olika typer av projekt, exempelvis projekt för produktutveckling respektive leveransprojekt till kund, bör detta speglas i pulsorganisationen.

Chefer och ledningsgrupp möts i olika konstellationer i portfölj-, produkt- och entreprenörpulsmöten för att definiera och verkställa sin strategi. Under programpulsmöten koordineras projektledarna för pågående projekt med programchefens strategiska design. Uppdragspulsmöten sammanför alla uppgifter som inte tillhör något projekt, vilket ibland kallas linjejobb.

Den vanligaste pulsorganisationen för att driva utvecklingsprojekt är dock betydligt enklare.

Läs mer om principerna bakom Parmatur Puls i vår bok The Principles of Agile Management.