Det går att få flera gånger mer arbete gjort på en vecka än vad ett typiskt projekt idag åstadkommer. I en del fall går det att öka utväxlingen 10 gånger. Den goda nyheten är att alla kan få betydligt mer gjort, ofta med mindre stress. Den dåliga nyheten är att det är relativt enkelt, ni behöver bara tänka på er verksamhet på ett nytt sätt.
Få mer gjort – vad ni behöver tänka på i projektet
Det finns en hel del åtgärder som gör att ett projekt kan få mer gjort. T ex att stärka samarbetet för att arbeta mer tillsammans, undvika att överbelasta eller splittra teamets medlemmar samt att dela upp arbetet i mindre delar.
Stärkt samarbetet åstadkoms enklast genom att projektdeltagarna arbetar fulltid i projektet. Det är märkvärdigt vanligt att företag driver för många projekt samtidigt, vilket leder till splittring, låg effektivitet, höga kostnader och mediokert slutresultat. Snabb framdrift åstadkoms när deltagarna kan arbeta samtidigt och på samma plats. Projektteamet ska därför helst sitta i ett teamrum, åtminstone under kritiska skeden av projektet. Alla projektresurser behöver inte vara med från dag ett till avslut, en del medlemmar kanske arbetar i projektet under några veckor eller dagar.
Samarbetet stärks också genom att planering, problemlösning och analysarbete görs gemensamt i workshops där arbetet bedrivs baserat på nominalgrupptekniken (eller med hjälp av en skräddarsydd metod från Parmatur Puls eller Pulsguiden). Genom dagligt beslutsfattande och daglig styrning på pulsmötena skapas tät interaktion. Alla i teamet delar en gemensam bild av vad som ska uppnås, vet vad som måste göras härnäst och vem som just nu gör vad.
Det är en vanlig missuppfattning att människor är som mest effektiva om de har ett avgränsat ansvarsområde och kan arbeta med en viss typ av uppgifter. Denna föreställning kommer från ett klassiskt byråkratiskt tänkande. Det är tvärtom så att för att få mer gjort i ett projekt ska deltagarna hjälpas åt med alla aktiviteter så långt det är möjligt. Den person som har tid, och tillräckligt med kunskap för att kunna lösa en uppgift, ska plocka nästa aktivitet på tur på pulsmötet, och det är inte nödvändigtvis den individ som är bäst på uppgiften. Att det tar längre tid för en mindre erfaren person att utföra en aktivitet har ingen betydelse. Det är projektets totala effektivitet som har betydelse. Att vänta på experter eller köa uppgifter på individer sänker genomflödet. (Läs en utförlig förklaring i kapitel 3 i boken The Principle of Agile Management).
Projektteamet ska inte belastas till mer är 80 % av sin kapacitet för att prestera på topp. Överbelastning leder till köbildning som saktar ner framdriften. Det är relativt enkelt att hålla koll på belastningen. Det är primärt projektledares uppgift äska resurser som stämmer med projektplanen, samt att se till att teamets medlemmar inte försöker göra för mycket samtidigt. Det senare görs enklast genom att begränsa antalet delresultat och aktiviteter som gruppen arbetar med samtidigt. Teamet kan t ex ha en enkel regel som säger att varje person får ha max två aktiviteter på gång samtidigt. Projektledaren kan följa hur många delresultat som avslutas och öppnas varje vecka i ett CFD-diagram och utifrån detta göra prognoser av slutdatum, samt lära sig hur mängden öppna delresultat påverkar framdriften i projektet.
Också storleken på aktiviteterna har avgörande betydelse för mängden arbete som blir gjort. Mindre aktiviteter är lättare att fördela och går snabbare att göra. Storleken på aktiviteterna bör hålla sig i intervallet 4 till 20 timmar. Mer utmanade och osäkra projekt arbetar med mindre aktiviteter. Återigen är det lätt att följa upp hur stora aktiviteterna är genom att räkna antal notislappar i klart-rutan på pulstavlan varje fredag eftermiddag.
Tipsen ovan, som finns mer utförligt beskrivna i boken The Principle of Agile Management, kan införas på en dag till en låg kostnad.
Få mer gjort – ledningen måste leda verksamheten 24/7
Då är vi framme vid den dåliga nyheten. Verksamhetsledningen är helt avgörande för att ledtiderna ska kunna kortas och lönsamheten ökas på de produkter som utvecklas. Det är en dålig nyhet för projekten, eftersom företagsledningar generellt inte har fokuserat på produktutveckling under många årtionden. Vi är nu inne i en turbulent period då många innovationsplattformar samtidigt förändrar marknaden i grunden. För att på ett framgångsrikt sätt ta sig igenom de närmaste årtiondena är det helt nödvändigt att ledningen har produktutveckling som prioritet ett. Det betyder ett dagligt, proaktivt beslutsfattande som säkerställer framdriften i arbetet, både i projekten och i det strategiska arbetet som definierar projekten.
Några av de områden som ledningen behöver lägga tid och energi på framgår av tipsen för projekt ovan. De måste begränsa antalet projekt, se till att projekten allokeras med heltidsresurser, se till att det finns teamrum för projekten, samt snabbt hantera de problem och hinder som projekten stöter på och som kräver strategiska beslut.
Att begränsa antalet projekt är enkelt om pågående arbete och aktuell resursfördelning visualiseras i ett pulsrum. Då är det möjligt att se vilka projekt som pågår, vilka personer som arbetar med vad och i vilken utsträckning de kan fokusera. Det är annars vanligt att personalen också arbetar med helt andra saker än de projekt som ledningen har beslutat om.
Allt arbeta i en verksamhet är inte projekt. Det finns också kortare uppgifter i form av support och produktvård, som vi kallar uppdrag. Det är lika viktigt att ta kontroll över dessa uppgifter och begränsa antalet, annars kommer de störa projekten och rycka resurser till akuta insatser. Överblick över och styrning av korta insatser åstadkoms enklast med en pulstavla, dagliga pulsmöten och en uppdragsansvarig med definierade resurs- och prioritetsramar.
Se till så att projekten har heltidsdeltagare. Med andra ord, se till att ha kontroll på vad personalen faktiskt arbetar med. I Parmatur Puls finns en pulstavla där resurser fördelas veckovis till projekt och andra uppgifter. Ju fler ”experter” verksamheten har, desto svårare är det att bemanna projekten med heltidsresurser. En lärande organisation är en verksamhet där människor får lov att lära sig nya saker genom sitt arbete. Om enbart ”experten” utför en viss uppgift kommer det hindra andra från att lära sig, vilket drar ner tempot och minskar nytänkandet.
Verksamheten behöver lokaler som gör det möjligt att få jobbet gjort. När projektteamet sitter samlat i ett teamrum går arbetat fortare och resultat blir bättre. Att lägga dubbelt så mycket arbetstid i projekten för att det saknas lämpliga lokaler kostar pengar. Det gör mediokert resultat också. Det är enbart ledningen som kan se till att det finns ändamålsenliga lokaler. Det ska sedan vara obligatoriskt för projekten att också använda dem.
Maskiner och utrusning kostar pengar. Men det gör också långa ledtider i projekten. Många projekt som vi ser har tidigare tagit 3-4 år att genomföra, de tar med Puls 1 år. Med maskiner och utrusning som gör det möjligt att tillverka prototyper, verktyg och korta serier i en ”pilotanläggning” kan ledtiderna komma ner på 3-4 månader. Det går att räka på vad det kostar att låta ett projekt pågå i 1 år istället för 4 månader. De företag som har kortast ledtid och kommer med flest värdeskapande nyheter, kommer lära sig nya tekniker snabbast och har därmed bäst förutsättningar för att ta bra betalt för produkterna.
Att arbeta fram strategier och skapa bra förutsättningar för projekten är ledningens viktigaste uppgift. Om det ska vara möjligt för projekten att ha tempo och fokus så måste det vara tydligt vad ledningen vill uppnå. De strategier som finns är ofta alltför svävande. En formulering som ”vi ska ha en ny produkt som ökar vår omsättning med 20 procent” säger ingenting. Att ge en detaljspecifikation på lösningen är inte heller en framkomlig väg, eftersom det är lösningen som projektet ska arbeta fram. Strategierna måste definiera vad som ska uppnås och en grov plan för vilka steg som behövs. Ett sådant steg kan vara ett projekt. När projektets mål ska definieras bör detta arbete utföras som en workshop med projektdeltagarna och representanter från de som arbetar med och ansvarar för strategierna.
Sammanfattning
En projektgrupp kan vidta åtgärder för att sänka sina ledtider och öka värdet på sina resultat. Det är en bra början. Med ledningen åtgärder går det åstadkomma 10 gånger mer på samma tid och med samma personal.
Parmatur 