Kategorier
agil organisation

Korridorbeslut och andra informella beslut

Vem tar egentligen beslut i en verksamhet? På pappret är det enkelt. De flesta företag har ett organisationsschema som visar ansvarsfördelningen. Kanske finns också ett ledningssystem som beskriver roller, ansvar och beslutsforum. I verkligheten är det inte så enkelt. Många beslutssituationer är udda och passar inte in i mallen. Ibland tas beslut av helt andra personer och i andra sammanhang, t ex i en korridor där några personer råkar mötas. Det är positivt att beslut fattas när det finns ett beslutsbehov. Problemet är att besluten inte hänger ihop, inte alltid accepteras och ibland leder till konflikter. Många har letat efter en lösning, varav agility är en ansats. En agil organisation kännetecknas av förmågan att fatta beslut genom hela verksamheten samt genomföra samordnade åtgärder. Så här har vi löst det i Parmatur Puls.

Ett organisationsschema som visar en hierarki av chefer kallas linjeorganisation.  De har använts sedan slutet av 1800-talet för att beskriva en linje av ansvar och befogenheter. Dessa scheman har sina rötter i medeltidens feodalsystem. De fungerande inte bra på medeltiden och organisationsforskningen har visat att de inte fungerar idag heller. Därför har det under de senaste 100 åren föreslagits och testats en lång rad idéer för att komma till rätta med svagheterna. Vi har sett matrisorganisationer, processtänkande, teambaserade modeller, byråkratiska modeller, decentraliserade modeller, sociotekniska modeller och många fler. Ingen av dessa modeller har förmått lösa grundproblemet – hur verksamheten ska organiseras så att beslut kan fattas och åtgärder vidtas på ett effektivt sätt. Det gäller speciellt i verksamheter med hög osäkerhet, t ex inom strategi- och produktutveckling, där beslutförmågan är avgörande för utvecklingstiderna, och därmed driver kostnader, risker, lönsamhet och långsiktig överlevnad.

Problemet med ineffektivt beslutsfattande har successivt växt sedan början på 1900-talet i takt med att andelen kunskapsarbete har ökat . Med kunskapsarbete menas arbete som utmynnar i exempelvis nya produkter, tjänster eller arbetssätt som skapar bestående värde för verksamheten. Detta är arbetsuppgifter som idag kräver teoretisk utbildning. Ingenjörer, ekonomer, läkare, agronomer, kemister, programmerare, forskare, sjuksköterskor och arkitekter är några exempel på yrkesgrupper där beslutsfattande är en central del av arbetet.

En linjeorganisation skapar ordning och reda när det gäller pengar och resurser. Schemat kan ge intryck av att en chef kan fatta beslut inom sitt ansvarsområde. Men verkligheten är ofta mer komplicerad. Det finns för det första regelverk att följa som kan stå i motsats till vad schemat säger, för det andra finns det stabsfunktioner som måste involveras och för det tredje fattas de flesta viktiga beslut i ledningsgruppen eller andra beslutsforum. Ingenting av detta framgår av organisationsschemat.

I beslutsgrupper, t ex en styrgrupp, arbetar cheferna tillsammans för att ta beslut. Beslutsfattandet blir här bättre och effektivare eftersom det bygger på fler aspekter och ger en bredare förankring. Men dessa beslutsforum håller ofta sina möten med långa mellanrum, ska vid varje tillfälle hantera en mängd komplexa ärenden, lider av bristande transparens och kan sällan involvera medarbetarna som sitter på kompetensen. I produktutveckling som har betydande inslag av kunskapsarbete, leder detta ofta till att beslut som medarbetarna fattar i sin yrkesroll inte hänger ihop med ledningens strategier och beslut. Detta blir tydligt då utvecklingsprojekten inte är i linje med vad ledningen har tänkt sig, vilket leder till långa ledtider, produkter med otillräcklig lönsamhet och onödiga konflikter.

Med Parmatur Puls har vi skapat ett effektivt beslutsfattande genom att utveckla ett helt nytt sätt att betrakta en organisation. Istället för att utgå från relationer mellan individer, utgår vi från relationer mellan beslutsmöten. Individer utses att delta i ett beslutsmöte baserat på sin förmåga att göra jobbet, inte utifrån sin position i hierarkin. Beslutsmötena, som vi kallar pulsmöten, definieras så att de får ett avgränsat beslutsmandat. För att hålla tempo har de dagligen korta möten. Det gör att det är få ärenden vid varje möte. För att skapa transparens används speciellt utformade whiteboards, som kallas pulstavlor, där aktuellt läge, problem, mål, planer och beslut finns uppsatta. Varje beslutsgrupp har sin egen pulstavla. På pulsmötena tas beslut som bestämmer hur gruppen ska komma vidare i sitt arbete. Pulsmötena utförs med gruppen stående framför pulstavlan där de under mötet uppdaterar det aktuella läget. För att säkerställa transparens mellan beslutsgrupperna placeras alla pulstavlorna i ett pulsrum dit alla berörda har tillträde. Det gör också att oavsett hur udda ett ärende är och i vilket beslutsmöte det först dyker upp, så kommer det alltid att inom någon dag få ett giltigt beslut.

Exempel på ett schema över en agil organisation för strategi och utveckling. Här visas dels beslutsforum (pulsmöten) som arbetar med R&D, dels beslutsforum (pulsmöten) som arbetar med leverans av anpassade lösningar till kund.
I ett komplett schema för hela verksamheten kan också produktion och andra delar ingå.

Vi ritar organisationsscheman som visar hur pulsmötena hänger ihop. Här framgår hur problem som inte kan lösas propageras till nästa pulsmöte för beslut. Schemat visar huvudflödet av information mellan pulsmötena. Det visar också vilka pulsmöten som är permanenta och vilka som är tillfälliga (t ex projekt och förstudier).  

Till skillnad mot en linjeorganisation går det att se en pulsorganisation i verkligheten. Det är bara att stå i pulsrummet en dag för att förstå hur verksamheten samverkar. Det informella beslutsfattandet har flyttats in i pulsrummet och formaliserats med hjälp av ett fåtal enkla regler. Effekten av skifte från korridorbeslut och andra informella beslut är omedelbar. Ledtiderna i projekt och uppdrag kortas med hälften eller mer, projekten börjar arbeta inom ramen för strategierna och produkterna som lanseras säljer bättre med högre lönsamhet.

På de dagliga korta pulsmötena tas beslut. Men pulsmöten är bara en del av den organisationsmodell som vi kallar Parmatur Puls. Arbete, samverkan och kunskapsuppbyggnad sker när resultat skapas. T ex utförs planering i workshops med berörda personer. Detsamma gäller för analyser och problemlösning. Under en workshops arbetar deltagarna tillsammans med ett ärende under några timmar för att komma fram till ett gemensamt förslag, istället för att som på ett traditionellt möte prata om problemet. Reslutat och framsteg demonstreras stegvis istället för att rapporteras.

Hur en verksamhet organiseras är helt avgörande för företagets framgång. Vid arbete med stratei, utveckling och kunskapsuppbyggnad är det beslutsfattandet som skapar en stor del av värdet. En agil organisation kännetecknas av att det finns en förmåga att ta beslut, snabbt hantera även udda och komplexa ärenden samt genomföra samordnade åtgärder. En agil organisation måste därmed besitta både flexibilitet och stabilitet.

Läs mer i boken The Principles of Agile Management.

The Principles of Agile Management

Kommentera

Vänligen logga in med någon av dessa metoder för att lägga till din kommentar:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s