Kategorier
Portföljledning Produktledning Projektledning

Agil planering i projekt

Det finns ett gammalt talesätt som säger att de bästa funktionerna i en produkt är de som aldrig konstruerats. Och att de bästa tillverkningsstegen är de som inte lagts till. En stor utmaning i allt utvecklingsarbete är att enbart utveckla det som verkligen krävs, det vill säga funktioner som kunden vill ha och är beredd att betala för. Att utveckla funktioner som inte efterfrågas eller ta fram onödigt komplicerade lösningar är ofta en effekt av bristande kommunikation, såväl inom utvecklingsteam som med produktchefer och kunder. Produkten blir inte bara onödigt dyr att tillverka, projektet tar också lång tid att genomföra. Det är för att undvika det som vi planerar i Parmatur Puls.

Vi har under de senaste två årtiondena arbetat med många stora och små företag i Norden. Ett av de vanligaste problemen i projekten är bristande kommunikation. Inom projektteamen finns det ofta vitt skilda uppfattningar om vad projekten ska uppnå och hur arbetet ska gå till. Och den bild projektdeltagarna har stämmer sällan med ledningens förväntningar på vad projekten ska leverera.

Individer och interaktion

I bilden symboliserar den röda cirkeln den produkt som kunden i slutändan är beredd att betala för. Den svarta ytan representerar alla de funktioner som projektet har utvecklat, och som nu kommer att kosta företaget pengar att tillverka och underhålla – kostnader som kunden inte är villig att betala för.

En viktig orsak till att det är otydligt för projektdeltagarna vad projekt ska leverera, är att det saknas genomarbetade underlag från portfölj- och produktteamet. Vi har diskuterat detta i andra inlägg (här, här och här). Portföljteam utgör hela eller delar av företagsledningen (alternativt dotterbolaget/affärsområdet), som ibland också kallas sponsorer eller styrgrupp. Produktteamet består av produktchefer och tekniska chefer, som kan kallas produktägare eller processägare.

Portfölj- och produktteamet ansvarar för strategiarbetet. De definierar vilka produkter som ska utvecklas och startar projekten. Det betyder inte att det enbart är dessa chefer som utför strategiskt arbete. Medarbetarna involveras direkt via förstudier och analyser, och indirekt via det lärande arbete de utför i utvecklingsprojekten. Huvudansvaret för det strategiska arbetet vilar dock på cheferna.

Det räcker dock inte att underlagen från den strategiska ledningen är tydliga. Om projektteamet ska kunna självorganisera sig måste de dela en gemensam förståelse för sin uppgift, annars finns det en stor risk för interna konflikter och bristande engagemang. Individerna i projektteamet måste arbeta tillsammans för att skapa en ömsesidig bild av vad som ska uppnås, och hur arbetet ska gå till för att uppnå målen.

Det är lätt att säga att människor ska arbeta tillsammans men det är betydligt svårare att åstadkomma i verkligheten. Planering utförs allt för ofta av några enstaka personer. Resultatet blir en samling dokument som majoriteten av projektdeltagarna inte förstår. Planering måste bygga på arbetsmetoder som säkerställer allas delaktighet. Resultatet av planeringen ska i första hand vara en gemensam förståelse och motiverade individer, i andra hand en plan på ett papper, eftersom vi i Puls värdesätter individer och interaktion över verktyg och processer.

I Puls använder vi workshopsmetoder under projektplaneringen. Vid en första workshop definieras projektmålen. Syftet är att skapa en gemensam förståelse inom projektteamet för vad projektet ska uppnå och varför. Vid nästa workshop utarbetas en synkroniseringsplan. Syftet är att skapa en gemensam förståelse för vägen som projektteamet ska följa för att uppnå målen. Därmed är grunden lagd för att projektteamet ska kunna självorganisera, samarbeta effektivt och skapa mer värde.

Samarbete

Produktteamet ansvarar för produkten och definierar egenskaper som krävs ha för att uppnå avsedd lönsamhet, medan projektteamet ansvarar för att utveckla egenskaperna definierade i projektets produktmål. Produktchefer som utarbetat de strategiska planerna deltar i workshopen för utarbeta projektmålen. Det gör att produktteamet och projektgruppen kan bygga upp en delad förståelse för målen, det vill säga att de tillsammans diskuterat igenom olika aspekter för att säkerställa att de menar samma sak.

Men för att nå framgång behövs ett tätt samarbete. Projektmålen är ingen beställning som ska bli ett kontrakt. Arbetet med att ta fram projektmålen lägger grunden för en effektiv samverkan och etablerar ett förtroende mellan produktchefer och projektteamet, eftersom vi i Puls värdesätter samverkan högre än ett kontrakt.

Det går att formulera projektets effektmål på olika sätt och ändå uppnå samma funktionalitet ur kundens perspektiv. Men hur effektmålen uttrycks kommer att ha stor påverkan på hur komplicerat och omfattande projektet och produkten blir. Det är därför mödan värd att vrida och vända på definitionerna av effektmålen och produktmålen för att lägga grunden till en så enkel lösning som möjligt.

Decentralisering kräver förtroende. Och förtroende bygger på kommunikation och transparens; att det är synligt vad de olika aktörerna gör. Under projektens gång måste portfölj-, produkt- och projektteamen hålla jämn steg med varandra. Det är därför nödvändigt att det framgår vad som just nu pågår, både i projekten och på strategisk nivå.

Projektpulstavla
Pulstavla för ett projekt.

Vi åstadkommer detta genom att mål och planer finns uppsatta på pulstavlor i ett pulsrum där utvecklare och chefer träffas. Det gör att produktteamet kan följa vad som händer i projekten och ge projekten hjälp och beslutsstöd vid behov. Om det inte finns en plan där framsteg och problem visualiseras är det svårt, för att inte säga omöjligt, för cheferna att förstå vad som händer och därmed ge relevant beslutsstöd. Om portföljteamet upplever att de saknar överblick är risken stor att de börjar lägga sig i detaljfrågor som det är meningen att projekten ska lösa själva, samtidigt som de missar de strategiska frågorna. Visualisering i ett pulsrum är vägen till en fungerande decentralisering. Visualiseringen gör att cheferna inte behöver blanda sig i projektarbetet och i onödan störa utvecklingsteamen.

Fungerande lösningar

För att skapa en förståelse för hur arbetet i projektet ska läggas upp för att nå målen, arbetar projektteamet fram en synkroniseringsplan under en workshop, med hjälp av notislappar på stora whiteboards. I synkroniseringsplanen definierar de vilka delresultat de i projektet behöver ta fram för att ta sig från nuläget till att projektet är färdigt. Delresultat ska kunna verifieras eller valideras, eftersom vi i Puls värdesätter fungerande lösningar över omfattande dokumentation.

Första steget i arbetet med synkroniseringsplanen är att definiera punkten när projektet är färdigt. Ska projektet ta produkten hela vägen ut på marknaden, inklusive produktionssättning och lanseringskampanj? Vad ingår i detta projekt och vad ingår i något annat projekt? Det kan vara en framgångsfaktor att ha flera mindre projekt som gör var sin del av en större utvecklingsinsats. Samordning emellan dem kan enkelt arrangeras via ett nätverk av pulsmöten.

Eftersom det är viktigt att alla är delaktiga i planeringen använder vi nominalgrupptekniken, som bygger på att alla projektdeltagarna skriver egna förslag till delresultat på notislappar. Därmed får alla deltagarna möjlighet att bidra med sin expertis. Utifrån de olika förslagen formas sedan en gemensam synkroniseringsplan. Rätt gjort blir planen mycket bättre än bara summan av alla förslag. Vägen dit går via diskussioner om de olika idéerna och hur de kan tas till en högre nivå.

Första utkastet till en synkroniseringsplan brukar bli ganska rörig. Det behövs vanligen några omtag på whiteboarden innan planen är bra och projektgruppen nöjd.

Anpassning till förändring

En synkroniseringsplan kommer att representera ett idealiserat arbetsflöde. Under arbetes gång kommer många oväntade händelser uppträda som kräver anpassning. Huvudprincipen vi tillämpar i Puls är att hålla fast vid synkroniseringsplanen, så länge det idealiserade flödet är den väg som projektteamet i huvudsak ska följa.

Traditionella planeringsmetoder har haft som idé att en plan eliminerar oväntade händelser och problem. Så är det förstås inte. Det är omöjligt att täcka in alla eventualiteter, varav många är så ovanliga att vi aldrig har stött på dem förut. För att vara agil behöver vi ha en förmåga att anpassa oss till det som händer och samtidigt behålla fokus på målet.

I Puls hanterar vi alla oväntade händelser och problem snabbt och enkelt genom att sätta upp dem i Inbox på pulstavlan. Aktiviteter skapas sedan för att hantera problemen, på samma sätt som aktiviteter skapas för de planerade delresultaten. Projektteamet arbetar efter planen och använder sin Inbox för snabb anpassning till förändringar.

Så länge som projektteamet successivt levererar färdiga delresultat, samt verifierar och validerar dessa för att demonstrera fungerande resultat, kommer projektet att närma sig punkten när det är färdigt. I puls värdesätter vi förmågan att kunna anpassa sig efter skiftande förutsättningar som uppstår från oväntade händelser och uppkomna problem högre än att strikt hålla sig till en idealiserad plan. Men utan planen kommer vi inte veta om vi gjort en anpassning men ändå närmar oss målet eller inte.  

Sammanfattning

Parmatur Puls använder planering för att skapa en gemensam förståelse för vad som ska uppnås, både inom projektteamet och med den strategiska ledningen. Vi gör detta för att vi värdesätter interaktion mellan berörda individer.

Genom att under flera workshops arbeta fram mål och planer, samt använda daglig visuell styrning där mål och planer faciliterar samarbetet, lägger vi grunden för en uthållig samverkan mellan projekt-, produkt- och portföljteamen. Delegering, mandat, ansvar och befogenheter görs tydliga via transparens och interaktion.

Synkroniseringsplanen definierar vilka delresultat som ska levereras under projektets gång, och i vilken ordning detta ska ske. Vi gör detta för att vi ser det som en framgångsfaktor att successivt få fram resultat som kan testas och valideras. Delresultaten bidrar också till transparens och förtroende mellan projektteamet och den strategiska ledningen, vilket är grundläggande för ett decentraliserat arbetssätt. 

Vi använder ett arbetssätt som möjliggör anpassning till oväntade händelser, problem och förändringar i förutsättningarna. Vi gör detta för att vi vet att alla planer är en idealisering av verkligheten, och att verkligheten är det vi behöver anpassa oss efter.

Referens

Manifest för Agil systemutveckling.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s