ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

ISO 9001:2015 och Puls

Företag med ISO 9001 certifiering har tid fram till september 2018 på sig för att anpassa sina ledningssystem till den senaste versionen (ISO 9001:2015). I den här artikeln ska jag översiktligt visa hur Pulsguiden och Agile Pulse (Puls) kan fungera som en ”nyckelfärdig lösning” för att uppfylla standarden.

Syftet med Puls är att etablera arbetssätt och flöden som gör att företag kan skapa effekter och möjlighet på marknaden samt utnyttja dessa snabbare och bättre än sina konkurrenter. Många företag med Puls har visat hur de därigenom kunnat vinna betydande marknadsandelar och ökat sina vinster. Nyckeln till snabbhet är att förstå och hantera osäkerhet.

Syftet med ISO 9001:2015 är ”att förbättra organisationens övergripande prestanda och skapa en bra grund för initiativ till hållbar utveckling”. Riskbaserat tänkande pekas i standarden ut som det viktigaste verktyget för att uppnå syftet. ISO 9001 har genom sin senaste version kommit allt närmare syftet med Puls.

Riskbaserat tänkande

Nytt i denna version av standarden är riskbaserat tänkande. Med risk avses osäkerhet i olika former som kan störa verksamheten. Risk behöver inte bara vara negativt, risk kan också innebära möjligheter.

I tidigare versioner av standarden har begrepp kvalitet använts flitigt. Kvalité är är i grunden beroende av hur vi hanterar osäkerhet. Inom lean har istället begreppet slöseri använts. Riskbaserat tänkande, kvalitet, slöseri, osäkerhet är olika namn på samma grundläggande fenomen (korrekt term i fysiken är entropi).

Standarden har lämnat öppet för hur risker identifieras och hanteras i verksamheten. Kravet i standarden är att det finns metoder för att hantera osäkerhet i alla verksamhetens delar. Eftersom Puls är byggt för att hantera osäkerhet, så kan vi säga att Puls är ett sätt att implementera riskbaserat tänkande vilket med råge uppfyller den nya standarden när det gäller verksamhetens strategi och utveckling.

Några exempel på hur osäkerhet hanteras i Puls

Nedan följer några exempel på det riskbaserade tänkande som genomsyrar Puls och som i ISO9001 är tänkt att genomsyra alla delar av ledningssystemet.

En projektplan innehåller alltid osäkerhet. Oväntade problem dyker upp och resursbehovet förändras. Riskbaserat tänkande är att acceptera detta och ha en process som hanterar ett flöde av problem och ständigt förändrat resursbehov. Problemen hanteras i projekt via speciella rutiner, dels för att hantera problemen inom projektet, dels för att lyfta problem som projektet inte förmår lösa själva. Resursförändringar hanteras via veckovisa resurspulsmöten.

Traditionell projektplanering har försökt hantera risker genom att göra ett omfattande arbete med detaljplanering och riskeliminering. Detta är inte en framgångsrik väg för att hantera osäkerhet. Tvärtom kommer dessa detaljplaner snabbt bli obsoleta när de möter verkligheten. I Puls tar projektgruppen fram en översiktlig projektplan (kallad synkroniseringsplan), varpå detaljplanering sker successivt allteftersom arbetet framskrider. Utgångspunkten är att det råder osäkerhet och att oväntade saker kommer att hända. Puls är konstruerat för att på ett systematiskt och spårbart sätt hantera denna verklighet.

Det finns alltid en osäkerhet i allt arbete som utförs. Det går att visa matematiskt att större uppgifter har mer osäkerhet än flera mindre i sekvens. Därför delar vi upp allt arbete i korta aktiviteter ungefär en dag långa, vilka fördelas bland deltagarna på pulsmötet. Det är samma grundidé som lean produktion använder vid tillverkning av ett fåtal artiklar i sänder, just det antal som behövs för tillfället. Denna lean princip medför en radikal sänkning av osäkerheten (i lean kallat slöseri).

Samma grundprincip för uppdelning i mindre delar finns i arbetet med den strategiska designen. Röd grupp (produktteamet) delar upp utvecklingsarbetet i flera projekt med begränsad storlek. Detta sänker osäkerheten dels i varje projekt, dels på total nivå för hela initiativet.

Exemplen ovan handlar främst om den osäkerhet som finns i den operativa verksamheten. I det strategiska arbetet som bedrivs i gul (portföljteamet) och röd grupp hanteras osäkerhet framförallt i förhållande till omvärlden, exempelvis risker som finns i nya affären och kommande investeringar. I arbetet med att sätta affärsmål görs en analys av styrkor, svagheter, hot och möjligheter inom segmentet. Genom detta arbete kan hot vändas till en möjlighet när vi väljer att göra satsningar före konkurrenterna.

PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Ett annat genomgående tema som standarden använder är PDCA (plan, do, check, act).

Plan kan ses som avsnitten 4. Organisationens förutsättningar, 5. Ledarskap, 6. Planering och 7. Stöd.

Do är avsnitt 8. Verksamhet där framförallt avsnitt 8.3 Konstruktion och utveckling av produkter och tjänster berör utvecklingsarbetet.

Check är avsnitt 9 Utvärdering av prestanda.

Act slutligen handlar om avsnitt 10 Förbättringar.

Jag kommer nedan översiktligt diskutera standardens olika avsnitt och hur intentionerna i dessa avsnitt hanteras i Puls. Allt som beskrivs i standarden ingår inte i Puls, exempelvis ingår vanligen inte produktion. Puls är ett ramverk för strategi och utveckling. Varje företag som implementerat Puls har gjort detta utifrån sina förutsättningar. Min diskussion förs därför på ett principiellt plan för att visa hur 9001:2015 och Puls är länkade.

4. Organisationens förutsättningar

Kraven i avsnitt 4 handlar om verksamhetens strategiska inriktning, dess intressenter och hur verksamheten styrs. I Puls görs detta arbete i det vi kallar ”gul grupp”, eller mer formellt portföljteamet. Med terminologi som används i ISO 9001 skulle vi kunna kalla detta arbete för en ”gul process”.

Puls är alltså baserat på riskbaserat tänkande, vilket i fallet gult arbete innebär en förståelse för att det finns en osäkerhet mellan verksamheten och dess omvärld. Och eftersom omvärlden är i oupphörlig förändring behöver det gula arbetet vara ständigt pågående för att hantera nya och ändrade risker och osäkerheter. I praktiken innebär detta att gula gruppen har pulsmöten minst två gånger i veckan för att driva sitt strategiska arbete framåt och för att hantera avvikelser och störningar i verksamheten.

Att omvärlden är i ständig förändring innebär också att det gula arbetet aldrig kommer att se likandet ut. Det går inte att i det allmänna fallet definiera vilken ärenden som kommer in. Därmed går det inte heller att beskriva en generisk arbetsprocess för hur ärendena ska hanteras. Samtidigt behöver vi en struktur med enkla regler för att samarbetet i gul grupp ska fungera. Vi har löst detta genom att beskriva en meta-process som kan hantera alla typer av inkommande ärenden. Denna lösning gäller för alla delar i Puls.

Med detta sagt så finns det ändå ärendetyper som är återkommande, bl.a. formulering av den strategiska inriktningen. Till detta arbete finns i Puls flera verktyg i form av metoder. Ett av dessa metoder beskriver segmentering av marknaden. I arbetet med segmentering analyserar gul och röd grupp sin förmåga att uppfylla kundbehov samt respektive segments ekonomiska attraktivitet. Med andra ord, hur mycket pengar är marknaden värd och långt ifrån att komma åt dessa pengar är de erbjudanden och kanaler som verksamheten har. Ju längre bort, desto större investeringar och större risk. Växer marknaden finns det samtidigt stora möjligheter. Gul grupp beslutar om vilka risker som verksamheten är beredda att ta och vilka möjligheter som därmed kommer att bearbetas, kräva investeringar för att så småningom förverkligas.

Det är gul grupp som beslutar vilka projekt som ska startas. Eftersom det finns kapacitet att genomföra en begränsad mängd projekt samtidigt, så har gul grupp en topp 10 lista med kommande projekt som är redo att starta så snart det finns ledig kapacitet. Denna lista visualiseras av gul grupp för att visa tekniska och kommersiella risker och möjligheter. Alla projekt kan inte låg risk och låga möjligheter, inte heller kan alla projekt ha stora möjligheter och därmed hög risk. En bra topp 10 lista innehåller både korta, enkla och relativt riskfria projekt med små intäkter, liksom längre, banbrytande och riskfyllda projekt med stor ekonomisk potential. När det finns en ledig slott i systemet, väljer gul grupp ut projekt från topp 10 som startas. Därmed kan gul grupp se till att portföljen med pågående projekt har en bra balans med avseende på risker och möjligheter.

Gul grupp gör många flera saker som går in under avsnitt 4, såsom att prioritera projektportföljen och topp 10 listan.

5. Ledarskap

Avsnitt 5 handlar om hur verksamhetens leds och att ledningen tar ansvar och leder verksamheten. Standaren säger att ledningen av verksamheten ska utgå från riskbaserat tänkande, en processyn och kundfokus.

Puls är en organisationsmodell som är baserad på ett nätverk av pulsmöten där osäkerhet och risker hanteras och beslut fattas. I nätverkets centrum befinner sig gul grupp. Allt utvecklingsarbete har ett kundfokus. Även om många aktörer är inblandade i arbetet, så är det gul grupp som har sista ordet i att sätta verksamhetens agenda. Beslut, liksom tidiga diskussioner som ger stöd vid vägval, görs vid demonstrationer, workshops och pulsmöten.

ISO 9001 använder många begrepp som jag tycker är förvirrande. Policy är kanske det som jag tycker är mest svårbegripligt i hela standarden. Ofta har resultatet i företagen blivit en kort text (en ”kvalitetspolicy”) som går att hitta utskriven, inramad och uppsatt på väggen. Även om det inte är fel att sätta upp sin policy på väggen, så är det knappast vad som avsetts. Jag har därför valt att översätta policy med principer för att göra syftet mer begripligt.

Puls kommer med en färdig uppsättning principer som alla handlar om hur vi hanterar osäkerhet. Syftet är att uppnå uthållig hög lönsamhet genom att tillhandahålla lönsamma produkter till en marknad som är i ständig förändring. Till varje princip har vi kopplat en eller flera metoder. Dessa metoder bildar tillsammans det vi med ett namn kallar Puls, dvs. hur vi arbetar i de olika grupperna (processerna) för att hantera risker och möjligheter.

Puls är en organisationsmodell, där det i modellen finns förslag på roller, ansvar och befogenheter. Nätverksorganisationen ritas upp och beslutas av gul grupp under ett pulsinförande. Under pulsinförandet utarbetas också lokala rutiner för hur de olika delarna ska fungera tillsammans för att passa verksamheten. Detta görs i arbetsgrupper med representanter från alla berörda delar. Sammantaget blir detta ett kvalitetsledningssystem som kommer att sitta på en pulstavla i pulsrummet.

6. Planering

All planering i Puls utgår från att osäkerhet är ständigt närvarande. Som jag redan nämnt i avsnittet om riskbaserat tänkande, minimeras risker genom uppdelning av ett projekt i korta arbetspaket. Puls använder realtidsplanering vilket innebär att planeringen sker successivt utifrån hur situationen utvecklar sig. Därmed kan osäkerheten minskas rejält.

Alla team och projekt definierar mål för sitt arbete. Detta görs i en serie workshops inom Pulsorganisationen enligt fastlagda rutiner. All planering sker av de som kommer att utföra arbetet, inte av någon utomstående person, såsom en chef eller projektledare.

Risker, problem och annan osäkerhet hanteras också på de regelbundna pulsmötena via ett specifikt förfarningssätt. Alla problem dokumenteras, likaså dokumenteras hur problem hanteras. Denna dokumentering är så enkelt att göra att det ryms inom ett pulsmöte (som är 15-20 minuter kort), även när det uppkommit flera problem samma dag.

7. Stöd

Avsnittet om stöd innehåller många punkter. Men essensen är att verksamheten ska kunna identifiera och tillhandahålla nödvändiga resurser. Och att verksamheten ska förstå sina möjligheter och begränsningar.

Det som drar mest resurser i ett utvecklingsarbete är det operativa arbetet i projekt och uppdrag. En av de grundläggande principerna i Puls är att sätta gränser för hur mycket arbete verksamheten har förmåga att hantera. Praktiskt sätter vi dessa gränser genom att i pulsrummet ha en begränsat antal pulstavlor för projekt. Om vi har estimerat att verksamheten har förmågan att köra fem projekt, finns det fem pulstavlor för projekt. Det går alltså inte köra sex projekt samtidigt. Om det ändå skulle vara så att fem projekt är för många, kommer detta att synas på resurspulsmötena genom resursbrist i det lägst prioriterade projektet. Gul grupp har då möjlighet att sätta detta projekt i vänteläge.

I Puls finns också veckovis resurshantering via resurspuls, där resurser fokuseras till prioriterade insatser såsom projekt och uppdrag. Syftet är att inte splittra personalen på för många uppgifter samtidigt.

Allt som finns under avsitt 7 i standarden finns inte med i modellen för Puls. Verksamheten måste komplettera med de saker som de saknar. Detta gäller förstås för alla avsnitt.

8 Verksamhet, 8.3 Konstruktion och utveckling av produkter och tjänster

Motorn för det framåtriktade utvecklingsarbetet i Puls utförs av röd grupp som arbetar med strategisk design. Eftersom omvärlden är i ständig förändring, måste detta arbete ha tillräckligt med resurser och pågå kontinuerligt. I annat fall växer osäkerheten till omvärlden varpå det uppstår svårhanterliga risker.

Praktiskt brukar det finnas en röd grupp som har pulsmöten varje dag för att driva arbetet framåt. Röd grupp utför själva eller tillsammans med andra förstudier och analyser. De förbereder och definierar större utvecklingsinsatser, vilka utförs som projekt.

För att minimera osäkerheten i projekten tillämpar vi uppdragstaktik. Detta innebär att det är projektgruppen som planerar projektet med målbild, synkroniseringsplan och risker. Och det är projektgruppen som håller dagliga pulsmöten där osäkerheten hanteras genom realtidsplanering, hantering av uppkomna risker och problem och fattande av gemensamma beslut.

Koordineringen mellan den strategiska ledningen och projekten sker via pulsmöten, workshops och demonstrationer. Demonstrationer är då projektdeltagarna visar hur de säkerställt att de delresultat de arbetat fram har blivit rätt, via verifieringar och valideringar.

9 Utvärdering av prestanda, 10 Förbättringar

De två sista avsnitten i standarden handlar om att utvärdera prestanda och att genomföra förbättringar som leder till bättre prestanda.

Standarden använder PDCA modellen när de diskuterar förbättringar. De börjar med att planera, och mäter slutligen hur det gått. Jag tycker detta är bakvänt sätt att tänka på som egentligen utgår från en kommandostyrning där chefen planerar och medarbetarna utför. Därför använder vi i Puls OODA modellen: observe, orient, decide och act. I OODA börjar vi med att ”mäta”, dvs. ta till oss meningsfull information från omgivningen. Detta gör vi under det dagliga utvecklingsarbetet när konstruktioner och idéer testas samt i all interaktion med interna och externa parter.

Vi mäter prestanda många olika sätt i Puls. Projekten arbetar i små steg där varje delresultat ska verifieras eller valideras. Ett medelstort projekt kan ha 50 till 100 sådana delresultat och följaktligen lika många avstämningar mot förväntat resultat. Tempot i projektet följs mot tidsatta överlämningspunkter. Tappar projektet fart kan det behövas åtgärder som förbättrar situationen. Vanliga åtgärder är tätare pulsmöten för att öka tätheten i teamarbetet.

På gul grupps tavla finns ett ”balanced scorecard”. Alla verksamheter måste själva välja vilka nyckeltal de vill följa, men enligt standarden ska kundtillfredsställelse ingå. Den övervägande informationen som gul grupp använder under observe är dock intern information om hur arbetet fortskrider i verksamheten. Problem och avvikelser som inte har kunnat lösas någon annanstans tas upp på varje portföljpulsmöte.

Röd grupp följer i produktportföljen parametrar som försäljningsvolym, marginal och kvalitetsproblem för lanserade produkter. Om dessa parametrar inte utvecklar sig som det är tänkt enligt affärsmålen, kan röd grupp sätta in olika åtgärder. Det kan vara allt från marknadskampanjer för att öka försäljningen, till att ta fram nya mer attraktiva produkter och tjänster. Röd grupp följer också vad som händer i projekten. Resultat från verifieringar och valideringar utgör exempel på information som används för att utvärdera prestanda och initiera förbättringar.

Tyngdpunkten under ett pulsmöte ligger dels på orient, att skapa förståelse av situationen, hur vi ska komma vidare och vilka risker som ligger framför oss, dels på decide, att besluta hur gruppen ska gå vidare utifrån aktuell situation för att nå sina mål. På pulsmötena används den information som finns på pulstavlan tillsammans med annan information som kommuniceras av deltagarna på pulsmötet.

ISO 9001:2015 och Puls

De företag som infört Puls har redan en lejonpart av ledningssystemet på plats för att klara en certifiering enligt ISO9001:2015.

I och med version 2015 har ISO 9001 tagit ett stort steg i riktning mot de högt ställda ambitioner vi har i Puls.

Relaterade inlägg

Innovationer skapas genom nätverk Innovationer äger rum i nyskapade nätverk. En innovation är att göra något på ett nytt sätt, att bryta mönster.  Svaret på frågan varför Puls under...
Puls sprider sig utanför produktutveckling Puls har visat sig vara ett bra system för att hantera komplexa, osäkra och föränderliga flöden. Dessa förekommer i produktutveckling, där har man den...
Införa lean produktutveckling med puls För att framgångsrikt införa lean produktutveckling behöver man metoder som passar. Man kan inte kopiera de metoder som används i produktionen. Met...
Share on Google+0Share on LinkedIn41Share on Reddit0Pin on Pinterest0Tweet about this on TwitterShare on Facebook0Email this to someonePrint this page

Kommentera