Engagemang i projekt

Engagemang i projekt

Engagemang i projekt är nödvändigt för att nå framgång. Men det är inte alltid deltagarna är fullt engagerade. En orsak kan vara att många projektmodeller har sin tonvikt på planering, uppföljning och kontroll. Uppgifter som enligt modellerna ska utföras av projektledaren. Den som följer dessa råd kan räkna med att projektdeltagarna kommer att sakna engagemang. För att få engagemang krävs något helt annat.

Tala till situationen

En av de första forskarna som studerade organisationer var Mary Parker Follett. Hon var verksam i början av 1900-talet och kom att utöva stort inflytande på den fortsatta utvecklingen inom organisationsteorin. Tyvärr har praktiker många gånger valt att ignorera hennes slutsatser.

Det råd som Follett gav angående engagemang var att tala till situationen. Att diskutera vad som ska uppnås istället för vad som ska göras. Det arbete som ska utföras ska komma utifrån en förståelse av vad som ska uppnås. Engagemanget kommer av att projektgruppen själva får lägga upp sitt arbete utifrån uppgiften.

”My solution is to depersonalize the giving of orders, to unite all concerned in a study of the situation, to discover the law of the situation, and obey that.” – Mary Parker Follett, The giving of orders

Att få plan och verklighet att stämma överens

Mary Parket Follett kan kanske uppfattas som en tidig pionjär för ett agilt arbetssätt. Men hon var inte först. Hundra år före henne funderade den preussiske generalen Carl von Clausewitz över hur ett krigsslag skulle kunna utföras mer effektivt. Problemet han och andra generaler brottades med, var att all den noggranna planering de gjort, snabbt blev inaktuell när slaget väl inleddes.

Under ett krigsslag brottas ledningsstaben med att få relevant information om vad som egentligen händer, för att sedan uppdatera planerna och kommunicera ut dessa. När dessa nya planer väl är spridda till de lokala befälen, har situationen återigen förändrats. En situation som alla projektledare nog kan känna igen sig i.

von Clausewitz kom fram till att det vore mer effektivt att tala om för soldaterna vad ledningen ville uppnå, så att de själva kan utföra planeringen allteftersom situationen utvecklade sig. Denna idé har idag utvecklats till ett koncept som kallas uppdragstaktik och som bl.a. används av Försvarsmakten.

Uppdragstaktik

Uppdragstaktik innebär mer än att bara planera projekt tillsammans. Situationen i projektet förändrar sig varje dag eller varje timme. Det dyker upp problem och oväntade händelser som behöver hanteras omgående. Projektgruppen måste därför träffas varje dag för att styra projektet. I Puls gör vi detta på pulsmöten.

Ett pulsmöte är ett stående möte framför en speciellt utformad whiteboard som vi kallar för en pulstavla. Dessa pulsmöten är korta, 15-20 minuter. För att detta ska fungera, måste det finnas en projektgrupp vars deltagare har tid att delta i pulsmötena och utföra arbete i projektet däremellan. Och detta måste de göra varje dag så länge de är med i projektet.

I en del företag kan detta vara en utmaning, då vissa personer kan delta i många projekt samtidigt. Men i Puls kan en individ endast vara med i ett eller två projekt under samma vecka. Genom att tillåta en person att koncentrera sig på ett fåtal uppgifter, som ska lösas i dialog med andra som också har samma tid till förfogande skapas engagemang i projekt.

Detta kanske låter enkelt, men det krävs en fungerande infrastuktur för att detta ska fungera. Vi kallar denna infrastruktur för en multiprojektledning. Multiprojektledningen pekar ut företags strategiska inriktning, utarbetar en strategisk design och planer för att uppnå långsiktiga mål, hanterar och fördelar resurser, definierar avgränsningen för varje projekt samt stöttar projekten med snabba beslut.

Vad är projekt, egentligen?

Projekt drivs med ett syfte; det finns ett mål som projektet ska uppnå. Detta syfte kan se olika ut beroende på vad verksamheten gör. I teknikföretag används projekt bl.a. för att utveckla en ny eller förändrad produkt, en ny eller förändring tillverksprocess eller för att konstruera och tillverka en unik lösning för en kund.

Begreppet projekt används på olika sätt. Projekt kan kopplas ihop med en produkt, vilket gör att projektet får en diffus början och inget egentligt slut. Projekt kan också kopplas ihop med en kundorder, vilket visserligen ger projektet en tydlig början (den formella beställningen) och ett tydligt slut (den slutliga betalningen), men riskerar leda till en rörig och otydlig situation när kraven ständigt flyttar på sig.

Ett projekt som upplevs som otydligt och rörigt kommer inte att locka till engagemang. Riskerna för misslyckande är höga för alla inblandade, ofta med personliga negativa konsekvenser som följd.

Poängen med projekt är en tydlig början och ett tydligt slut. Puls definierar projekt som en sammanhållen uppgift till vilken vi flyttar nödvändiga resurser.

Multiprojektledningen sänker osäkerheten

En av de uppgifter som ligger på multiprojektledningen är att dela upp arbetet i hanterbara delar. Detta är en del av de uppgifter som ligger på ”röd grupp” (produktteamet) i Puls. Om verksamheten utvecklar nya produkter så är det röd grupp som analyserar marknaden, identifierar möjligheter och behov av nya eller förbättrade produkter samt planerar och förverkligar utveckling av de nya produkterna. Genom den röda gruppens arbete växter det fram en förståelse för vad som ska uppnås och vilka större steg (avgränsning av varje projekt) som är lämpliga att ta. Förarbetet som görs av röd grupp kommer sänka osäkerheten i projekten och göra det möjligt att sätta upp tydliga projektmål.

I multiprojektledningen finns förutom ”röd grupp” också en ”gul grupp” (portföljteam) som utarbetar företags strategiska inriktning, en ”orange grupp” som hanterar resurserna och en ”lila grupp” som sköter om ledningssystemet. Allt det här är traditionellt ledningsarbete. Men för att sänka osäkerheten i projekten måste multiprojektledningen kunna processa fram ett beslut inom 24 timmar från att ett projekt signalerar behov av hjälp. Då sänks osäkerheten snabbt i projekten vilket ger goda förutsättningar för ett ökat engagemang.

Engagemang i projekt

Bristande engagemang i projekt är ett symptom på att något är fel. Men det är inte medarbetarna som det är fel på. Felet ligger i hur klassiska projektmodeller har beskrivit projekt som en isolerad ö. De klassiska projektmodellerna har gett oss en situation med eviga förseningar och långa ledtider, kostnadsöverdrag, kvalitetsproblem och lågt engagemang. Vägen ut ur denna situation går via en i grunden ändrad styrningsmodell. Puls är en sådan styrningsmodell för strategi och utveckling.

 

Share on Google+0Share on LinkedIn27Share on Reddit0Pin on Pinterest0Tweet about this on TwitterShare on Facebook0Email this to someonePrint this page

5 thoughts on “Engagemang i projekt”

  1. hej
    Mycket bra tänk det som du redovisar ovan om alla projektdeltagare befinner sig på ett och samma ställe
    Hur gör man med projekt där t.ex deltagarna jobbar med att asfalterar en väg 20 mil från kontoret. De har ofta inte möjlighet att delta i ett pulsmöte. De upplever ofta att ledningen (inkl. projektledaren) inte lyssnar på dem eftersom ledningen enligt dem inte förstår den verklighet som de befinner sig i. Om förseningar uppstår pga väder och vind eller krånglande maskiner misstror ofta ledningen dem och tror att de inte gör sitt bästa. Hur skapar vi engagemang i ett projekt som detta?

    1. Att projektdeltagarna upplever att ledningen inte förstår deras verklighet är just det som von Clausewitz försökte lösa med det vi idag kallar uppdragstaktik. Det finns helt enkelt en osäkerhet som ledningen har svårt att relatera sig till eftersom de inte är på plats och förstår sammanhanget. Det kan vara som du säger väder, vind och krånglande maskiner.
      Jag skulle lagt upp arbetet så att deltagarna, som i detta exempel asfalterar en väg, själva planerade sin arbetsdag med visuell styrning. Om projektledaren inte själv kan vara på plats fysiskt, så får hen vara med via videomöte (typ Hangouts eller Skype).
      Det är viktigt på videomötet att deltagare och projektledare kan se varandra och diskutera dem eventuella problem som uppstått. Och eftersom det hela tiden uppstår problem, så finns det saker att prata om varje dag. Vid de tillfällen som deltagarna behöver beslutshjälp från ledningen, flaggar de detta problem och låter projektledaren ta ärendet vidare i beslutsstrukturen (dvs. till ledningen).
      Ovan beskrivning är så vi alltid gör, och alla undersökningar om trivsel och engagemang jag sett, har gett höga positiva värden.

      1. Hej Jan-Erik
        Tack för ett snabbt svar, jag kommer att tänka igenom det du sagt och se hur vi praktiskt kan genomföra detta. Jobbar i Norge och vi har verksamhet i hela landet med ca 35-40 team som lägger ut asfalt. Projektledarna sitter naturligtvis utspridda i hela Norge. Blir en utmaning att få till något, kanske vi skall börja med en pilot på något ställe där vi har 3-4 team. Vad tror du?
        Jan

        1. I detta fall skulle jag börja med en eller några piloter för att hitta hur denna typ av projekt ska planeras och styras med visuell styrning.
          Men det kommer inte att räcka med att projekten arbetar visuellt. Även de som planerar asfaltsläggningen, och deras chefer, måste använda visuell styrning (t.ex. Puls) för att alla delar ska hålla samma tempo. Men en pilot kan vara en bra början.
          En annan början kan vara ett studiebesök i ett stort kemiföretag i Sundsvall som driver byggprojekt inom sin anläggning.

Kommentera