Metoder som gör lean möjligt

Metoder som gör lean möjligt

Jag kommer i den här bloggen beskriva hur grundläggande metoder som gör lean möjligt fungerar och hur dessa används på Pulsmöten.

Det finns olika sätt att förstå lean, både vad gäller i produktutveckling och i produktion. Vår definition utgår från att lean medverkar till en kraftig ökning av produktiviteten. Det blir mer resultat med samma arbetsinsats. Hur är detta möjligt?

Vi definierar lean som ett koncept som ökar det värdeskapande arbetet genom att 1) begränsa tillträde till systemet, 2) använda kort planeringshorisont, 3) vara baserat på teamarbete samt 4) hantera uppkomna problem till en minimal kostnad.

Jag ska i det följande beskriva hur metoder som gör lean möjligt kan uppnås med enkla medel med hjälp av pulsmöten.

Lean princip 1: Begränsa tillträde till systemet

En verksamhet som belastas mer än till 80 % av sin kapacitet, förlorar snabbt i effektivitet. Vid 100 % belastning råder trafikstockning, precis som i trafiken. Vi har sett många exempel på företag som haft igång 5-10 gånger mer arbete än vad de mäktar med att arbeta med samtidigt. Då blir inte mycket gjort.

I Puls tar vi kontroll på allt arbete genom att skilja på projekt (> 300 timmar) och uppdrag (allt annat arbete). Något så kallat linjearbete får inte vara tillåtet. Vi beräknar kapaciteten och definierar utifrån denna antalet tillåtna projekt respektive uppdrag. När ett projekt är klart kan portföljteamet starta nästa. På samma sätt startar uppdragschefen ett nytt uppdrag efter det att ett har avslutats.

Det är inte bara på ledningsnivå som arbetsbelastning behöver kontrolleras. Alla pulsmöten måste också begränsa arbetsmängden. I projekt görs detta genom att använda gula magneter för delresultat som det arbetas med.  Gröna magneter markerar klart. Genom att begränsa antalet gula magneter till 2 till 4 stycken kommer pågående arbetsmängd att begränsas. Samtidigt kommer projektdeltagarna uppmuntras till att arbeta tillsammans med samma uppgifter. Detta leder till bättre effektivt och kvalitet på resultatet.

Synkplan med magneter. Gröna magneter markerar klart, gula magneter att arbete pågår.

Även antalet aktiviteter som en person arbetar med måste begränsas. Pågående aktiviteter visualiseras på pulstavlan i ett aktivitetsfönster.

Mängden pågående arbete är kopplat till ledtiden och genomflödet, dvs. hur mycket som blir klart. Denna lag kallas för Littles lag.

Ledtid =Pågående Arbete / Genomflöde

Om det pågår 20 aktiviteter och teamet färdigställer 5 aktiviteter per dag är ledtiden 4 dagar. För att halvera ledtiden så halverar projektteamet antalet Pågående Arbeten till 10 stycken.

Genom att använda Littles lag kan projektledaren och projektteamet ha kontroll på ledtiderna. Samtidigt får projektledaren ett verktyg att kontrollera om belastningen (antalet Pågående Arbeten) är rimligt. Om ledtiderna är betydligt längre än vad Littles lag indikerar, så är projektet överbelastat med arbete.

Det är vanligt fenomen att projektdeltagarna är ivriga att komma vidare och därigenom drar igång mer arbete än de som team mäktar med.

Lean princip 2: Använda kort planeringshorisont

Kunskapsarbete, som produktutveckling är ett exempel på, är ett exempel på vad som kallas ett komplext system där framtiden inte går att förutse. Väder är ett annat exempel. Det går att göra hyfsat säkra väderprognoser för de närmaste timmarna och kanske dagarna. Men inte längre än så.

Att göra detaljplaner långt in i framtiden i ett projekt leder till hög osäkerhet. Denna osäkerhet kommer att göra projektet rörigt och ge upphov till onödigt arbete. Att ha lite arbete i omlopp är fundamentalt i lean.

Alla pulstavlor har ett aktivitetsfönster med Inbox, Att gör, Pågår, Klart.  Aktiviteterna i aktivitetsfönstret skrivs på notislappar.  En aktivitet är en uppgift att utföra. Storleken i arbetstid för en aktivitet ska vara mellan 4 och 24 timmar. Målet är att varje teamdeltagare kan flytta några notisar varje vecka.

Aktivitetsfönster
Aktivitetsfönster med notisar för arbete med ett delresultat (ofta pågår 2-4 stycken). Gula notisar är planerat i aktivitetsplanen. Röd i Inbox är problem. Röda i Att göra är aktiviteter för att hantera problemet.

Att använda kort planeringshorisont innebär dock inte att det inte sker någon planering. Projekt och större uppdrag planeras översiktligt i en synkplan. Synkplanen ger en uppdelning av arbetet i olika arbetspaket bestående av ett antal delresultat.

Varje delresultat planeras med en aktivitetsplan. Aktivitetsplanen planeras i samband med att arbetet med delresultatet inleds. Storleken på ett delresultat ligger mellan 40 och 400 arbetstimmar. De flesta delresultat genomförs på 1 till 4 veckor.

Aktivitetsplanen är ungefärlig. Aktiviteter kan tillkomma eller tas bort. Detta är en del av att använda kort planeringshorisont. En annan viktig del är att det i aktivitetsplanen inte står vem som ska utföra arbetet, eller vem som är ansvarig.

Aktivitetsplan för notisar enligt ovan aktivitetsfönster. För att uppnå ”Show compiled test” har 8 aktiviteter planerats. Av aktivitetsplanen framgår att något problem tillstött (problem 19) och två aktiviteter (A14.9 och A14.10) har lagts till för att hantera detta problem.

Matchningen mellan aktivitet och person eller personer sker på pulsmötet. Puls i projekt har två loopar. Dels en längre loop för att genomföra delresultat, dels en kortare loop för att genomföra aktiviteter för delresultatet.

En komplett lång loop för ett delresultat i ett projekt är följande.

  1. Ta fram en aktivitetsplan med aktiviteter och definition på vad som ska uppnås. Sätt gul magnet på delresultatet.
  2. Genomför alla aktiviteter enligt den korta loopen.
  3. Demonstrera uppnått resultat. Byt till grön magnet.
  4. Fira framgång.
Fira och uppmärksamma framgångar i arbetet med projekt och uppdrag.

Den korta loopen med att genomföra aktiviteter äger rum på pulsmötena. All information på pulstavlan kommer till användning, men mest fokus läggs på aktivitetsfönstret. Ett pulsmöte följer följande agenda (kan vara pulsmöte för projekt eller uppdrag):

  1. Vad är klart? Färdiga aktiviteter flyttas av de som utfört arbetat till Klart.
  2. Har det uppstått problem eller annat som vi inte planerat? Flagga detta med en notis i Inbox och dokumentera i problemloggen. Om det behövs nya aktiviteter för att hantera problemet adderas dessa till aktivitetsplanen.
  3. Vad är nästa steg? Aktiviteter att utföra härnäst checkas ut från aktivitetsplaner och sätts upp i Att göra.
  4. Vem gör vad? Deltagarna på pulsmötet plockar en aktivitet från Att göra, signerar och daterar notisen och sätter den i Pågår.
Agenda för ett pulsmöte: Vad är klart? Vilka problem har uppstått? Vad är nästa steg? Vem gör vad?

Tack vare pulsmötena kan planering av nästa steg ske utifrån det faktiska nuläget. Därmed blir osäkerheten och energiförlusten låg. Att ha en låg osäkerhet och minimala energiförluster är en förutsättning för att deltagarna ska få nödvändiga förutsättningar för att kunna arbeta tillsammans.

Lean princip 3: Vara baserat på teamarbete

Att arbeta i team är någon som alla pratar om men få faktiskt gör. I många projekt arbetar deltagarna var och en för sig. Detta är inte ett effektivt sätt att arbeta på. Teamarbete medför att många gånger mer arbete blir utfört med samma arbetsinsats.

Teamarbete innebär att deltagarna själva organiserar sig. För att de ska kunna göra detta krävs två saker.

För det första krävs enkla spelregler. Framför allt måste projektdeltagarna bli överens om vad målet är och hur de ska uppnå detta. Dessa spelregler skapar projektteamet genom att de tillsammans tar från målbild och synkplan i början av projektet. Och att de tillsammans tar fram aktivitetsplaner i samband med att arbete inleds med nästa delresultat.

För det andra krävs att teamet sitter och arbetar tillsammans i ett teamrum. Om tid, kostnad och kvalitet på resultat är viktigt (och det ska det vara för alla projekt och uppdrag) finns inga fungerande alternativ till att teamet sitter i teamrum.

Lean princip 4: Hantera uppkomna problem till en minimal kostnad

När en grupp individer själva organiserar sig och blir ett team så ökar deras effektivitet. Formellt så säger vi att sannolikheten ökar för att värdeskapande arbete uppstår de deltagarna blir mer organiserade. Effektiviteten kan öka mycket. I produktionen finns exempel på en ökning med 100 gångar ökad effektivitet.  I produktutveckling handlar det inte bara om att få mer gjort, det handlar om att få bättre resultat. Genom att arbeta i team kan projektet producera resultat med 10-100 gånger mer värde.

Men ökat teamarbete leder inte bara till positiva effekter. Ett system som blir mer organiserat ger också upphov till problem och annat strul. Detta är en statistisk effekt och inget som vi kan förhindra. Det vi kan göra är att hitta metoder som hanterar problemen till en så låg kostnad som möjligt. Ekvationen för effektivitet är (mätt i pengar) är:

Effektivitet = Värdeskapande arbete – Kostnad för problem

Problemen som dyker upp administreras på pulsmötena. Uppkomna problem flaggas upp av den som först blir medveten om detta genom en notislapp i Inbox. Alla problem som flaggats i Inbox loggas också i Problemloggen. Om teamet vet hur problemet ska hanteras, och har möjlighet att agera, så definierar de nya aktiviteter (som A14.9 och A14.10). Dessa dokumenteras i Aktivitetsplanen med en referens till problemet. När problemet är löst tas notisbort ur Inbox, problemet anges som löst i problemloggen och beslut om detta i Beslutsloggen.

Klipp ur en problemlogg
Klipp ur en problemlogg. P15 är ett problem som inträffat i arbetet med delresultat 4. Uppkom 12/10 och löstes 14/10. Problem 19 tillhör delresultat 14 och uppkom 21/10. Detta problem förväntas lösas med aktiviteterna A14.9 och A14.10.

Om projektgruppen inte själva kan lösa problemet, eller inte har mandat att lösa det, så lyfter de problemet på det veckovisa programpulsmötet som projektledarna (och/eller uppdragsledarna) har med programchefen.

Om programchefen kan besluta om hur problemet ska hanteras dokumenteras detta i beslutsloggen varefter projektet kan arbeta vidare. Om programchefen inte kan lösa problemet själv får hen ta problemet vidare i pulsnätverket.

Om det är ett resursproblem så tar programchefen med sig problemet till resurspulsmötet. Är det ett strategiskt beslut tas det till produktpulsmötet. Om lösning inte gått att få i något av dessa pulsmöten tar programchefen problemet till portföljpulsmötet.

Någon av dessa instanser måste ta ett beslut så att projektet kan komma vidare, och detta ska ha skett inom 24 timmar efter att problemet lyftas på programpulsmötet. När programchefen fått beslutet, går hen till projektledaren som skriver ner beslutet i beslutsloggen som programchefen får signera.

Klipp ur en beslutslogg. Delresultaten (subresult) 3 och 14 har godkänts. Så har också överlämningspunkt (hand over point) 7.

Den beskrivna hanteringen har visat sig vara ett snabbt och enkelt sätt att lösa uppkomna problem och annat strul som uppkommer i arbetsvardagen.

Ett projektteam med många problem i Inbox och i problemloggen är ett effektivt team. Motsatt är en projektgrupp med få eller inga problem.

Metoder som gör lean möjligt

Pulsmöten kan se förföriskt enkla ut. Men det finns en serie med saker som måste vara på plats samtidigt för att en lean-effekt ska uppstå. I denna artikel har jag utifrån de fyra principer som bygger upp lean beskriver ett paket med metoder.

Lämna ett svar