Framgångsrik produktutveckling

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är nödvändigt men inte helt enkelt. Byråkratiska ansatser, med tonvikt på inre effektivitet behöver ersättas eller kompletteras med en organisk, öppen, ansats där lärande och förnyelse är utgångspunkten.

Att förnya ett företag i samspel med omvärlden är en känd utmaning, tidigt formulerad i boken Management of Innovation av Tom Burns som utkom 1961. Det är, enligt Tom Burns forskning, organiskt baserade företag som är lönsamma och framgångsrika, där begreppet organisk avser en förmåga att anpassa till rådande förhållanden. Motsatsen är ett mekaniskt baserad företag där organisationen ses som ett stort maskineri som är optimerad för att kunna göra en sak på samma sätt.

Exempelvis är det en specifik inköpare som har kontakten med leverantören och en produktchef som har kontakt med kunderna. Detta skapar begränsningar som kan se bra ut på pappret, men försvårar dialog, nytänkande och förmågan att vid behov improvisera.

I en studie jag var med och utförde våren 2014 tog vi hjälp av komplexitetsteori för nya infallsvinklar för hur företag kan förnya sig. Teorierna säger att förändringar består av många små steg men även stora abrupta. Komplexitetsteori säger också att långsiktiga planer innehåller stor osäkerhet, och att detaljplaner i praktiken är omöjliga att göra, annat än för de allra närmaste timmarna eller dagarna i de flesta tillämpningar. Komplexitetsteorin förklarar varför decentralisering och daglig styrning är ett framgångskoncept eftersom dessa sänker osäkerheten och därmed kostnaderna.

Vi studerade fyra olika företag och hur de har förmått förändra sig. De interna förutsättningarna i studerade företagen uppgavs vara goda. Detta överraskade oss som utförde studien, vi hade förväntat oss problem med inre förutsättningar. Istället angavs problem med att få till en dialog med kunder och andra intressenter för att kunna utveckla nya produkter.

Traditionella företag har istället lagt tid och resurser på reklam; de talar till kunderna. Framgångsrika innovativa företag som Tesla lägger mycket tid och resurser på att skapa en dialog med kunderna istället för reklam.

Den byråkratiska uppbyggnad av företag lägger en mängd hinder i vägen för att få till dialog såväl inom företag som med omvärlden. Dessa företag kännetecknas av mängder av rutiner och roller med definierade ansvar och befogenheter. Det gör arbetet förutsägbart i teorin. I praktiken ger en långt driven byråkratisering en begränsad handlingsfrihet för verksamheten, vilket leder till ett kaotiskt agerande när oväntade händelser uppträder. Utvecklingsarbete handlar ofta om tillfälligheter och möjligheten att fånga dessa. Kaos leder ingenstans; det som behövs är förmågan att improvisera.

Det är i interaktionen mellan människor inom företagen, och med intressenter utanför, som lärande och förnyelse sker. Lärandet är kopplat till sammanhanget. Organisering sedd som en process, ett ständigt resultat av möten mellan människor, äger rum lika mycket i företagen som utanför.

Företagens framtida utmaning är inte att optimera de inre förutsättningarna, utmaningen är att kunna anpassa sig i samspel med marknadens föränderliga behov. Att kunna göra, vad Stuart Kauffman har kallat, en ”adaptive walk on a fitness landscape”, det vill säga att kunna anpassa företaget till marknaden allteftersom förutsättningarna förändras.

Det finns statistik som visar att Sverige tappat exportmarknadsandelar inom varuhandel. Detta kan vara en del av pågående strukturomvandling från varor till tjänster, där lågkostnadsländer tar över produktionen. Det kan också vara en indikator på att svensk industri har svårt att hänga med i ett högre förändringstempo, exempelvis avsaknad av framgångsrik produktutveckling.

Studiens resultat

I studien utgick vi från komplexitetsteori för att förstå hur företag kan förnya sig själva. I ett av de studerade såg vi hur de hittade en ny affärsmöjlighet av tillfällighet och hur de lyckades utnyttja detta. Ett annat av de studerade företagen hittade en helt ny affärsmöjlighet under hotet om nedläggning. Båda dessa händelser ser vi som exempel på ovanliga händelser vars antal är större än vad vi kanske tror.

Vad vi såg i studien är hur de studerade företagen kunde utnyttja uppkomna möjligheter genom närhet mellan människor. En närhet som gett möjlighet till en stor mängd ”circularity of action” och sammanhangslärande i olika grupperingar. Att kunna mötas ofta och agera utifrån nuläget visade sig vara en framgångsfaktorer.

Att dela upp arbetet i små steg med daglig styrning, ökar förmågan att hantera oväntade händelser och osäkerheten. Daglig styrning genom pulsmöten med stegvis planering tar inte bort behovet av visioner och strategier. De studera företagen hade alla haft tydliga visioner och strategier som utgångspunkt när de förändrade sig.

Vår studie visade liknande resultat som tidigare forskning, från 1960-talet och framåt. Många forskare har föreslagit att organisationer ska vara öppna mot omvärlden. Våra slutsatser gick längre än så. Vi föreslog att organisationen ska finnas också utanför företaget. Vidare föreslog vi att verktygen för att definiera och förstå organisationer behöver en ny form.

Byråkratiska ansatser har sett begreppet organisation som något statiskt och kontrollerbart, något som bara finns inom företaget. Slutsatsen i vår rapport är istället tre ledarskapsprocesser baserat på Uhl-Bien, Marion och McKelvey. Ledarskap avser här det som uppkommer i interaktionen mellan människor, inte vad enskilda personer gör eller är.

Framgångsrik produktutveckling

För det första behövs en adaptiv ledarskapsprocess, som stöder interaktionen inom och utom företaget. En ”adaptiv vandring” kräver interaktion. Det behöver finnas möjligheter till möten och småprat informellt och formellt.

Ett exempel på vad vi tänkte oss är modellen för agil organisering som Parmatur Puls är byggd på. Med denna kan organisationen skapas dynamiskt för att passa den aktuella situationen. Projekt, arbetsgrupper, ”task force” och andra tillfälliga enheter kan snabbt etableras när behov finns, och avvecklas när resultat har levererats. Dessa tillfälliga gruppen kan finnas inom företag, i gränslandet mellan företaget och andra aktörer eller hos andra aktörer. Så länge koordineringen sker via naven i pulsnätverket är de en del av företagets organisation.

Så länge koordineringen sker via naven i pulsnätverket är de en del av företagets organisation.

För det andra krävs en administrativ ledarskapsprocess, som är närstående dagens verktyg för inre styrning av bl.a. ekonomi, HR och kvalitet. En grundläggande ordning i företaget är nödvändig. Dessa verktyg kan behöva ses över så att de är i linje med komplexitetsteorins förutsättningar. Exempelvis mätningar och bonussystem är ofta baserade på en byråkratisk ansats som försvårar anpassning.

För det tredje måste det finnas en möjliggörande ledarskapsprocess, som med decentralisering och daglig styrning gör de två andra möjliga. Möjliggörande handlar i grunden om hur chefer agerar. Hos Toyota var det Taiichi Ohno som etablerade en ledarskapskultur som bygger på att chefer gör det möjligt för medarbetarna att själva lösa uppkomna problem. På motsvarande sätt lät Jan Wallander medarbetare ute på Handelsbankens kontor självständigt pröva kreditvärdigheten istället för av centralt placerade experter.

I slutsatsen skrev vi att en verksamhet inte ska ses som en uppifrån-och-ner konstruktion. En verksamhet är ett nätverk av olika konstellationer av människor som försöker skapa förståelse för nuläget. Detta gör man genom att dela information och kunskap. Dagens verktyg inom ledarskap och organisation ser vi som skapade för intern integration och inte för öppna nätverk.

Framgångsrik produktutveckling underlättas av en organisationsmodell som kan finnas både inom företaget likväl som utanför samtidigt som samordningen sker inifrån. Ju snabbare organisationen kan agera, desto större potential för lärande och framgång.