Agil och socioteknik

agil-och-socioteknikAgil och socioteknik  är två namn på samma sak – organiska organisationer. Här beskriver jag skillnaden mot byråkrati och taylorism. 

Arbetssätt baserad på byråkrati, ofta kallade taylorism, har varit vitt spridda sedan början på 1900-talet. Det har inte saknats alternativ. Inte heller har det saknats vetenskaplig forskning som dömt ut taylorismen. En anledning till taylorismens starka ställning är att det utarbetats mängder med metoder och datorstöd baserat på taylorismens ideal.

Vad är då egentligen problemet med byråkratiska, tayloristiska, organisationer och arbetsformer? Ett kort svar är att de saknar anpassningsförmåga. Byråkratier är ökända för att leva sina egna liv där agendan sätts utifrån interna behov snarare än kundernas eller ägarnas. De har därmed dålig lönsamhet och en urusel arbetsmiljö.

De alternativa rörelser som funnits har gått under olika namn. På mitten av 1900-talet kallades den Human relations movement. Under 1970 och 80-talen dominerade den sociotekniska skolan i de skandinaviska länderna. Idag används begreppet agile, först använt av militära organisationsforskare.

Forskare har kallat den byråkratiska inriktningen för en mekanisk ansats, eftersom den betraktar organisationen som en maskin som kan optimeras utifrån. Organisationen som maskin ses som ett linjärt system med utbytbara delar, där vara delsystem kan optimeras var och en för sig. Samma forskare har påpekat att framgångsrika företag har en organisk organisation. En organisk organisation ses som ett icke-linjärt system där helheten är mer än summan av delarna. Helheten uppstår ur interaktionen mellan delarna.

Några konkreta exempel på vad detta innebär.

I organiska, agila, organisationer samlas arbetsuppgifterna till en helhet. I byråkratiska, mekaniska, organisationer görs en uppdelning i separata delar. Tanken med att samla uppgifter i en helhet är att ett team (utan fasta roller) har möjlighet att hitta mer innovativa lösningar, något som också stöds av forskningen. I den byråkratiska ansatsen är tanken att systemet kan optimeras genom sina delar, något som saknar vetenskapligt stöd. I agila företag organiseras arbetet därmed i team framför uppdelning i enskilt arbete.

I organiska, agila, organisationer regleras arbetet intern av gruppen. Det kan ske genom att en projektgrupp eller ett team själva planerar och organiserar sitt arbete. I den byråkratiska arbetsformen är det experten – en chef, en arbetsledare eller en projektledare – som planerar och organiserar arbetet. Fördelarna med den agila ansatsen är ökad motivation, ökad förståelse för vad som ska uppnås och hur det ska gå till samt att det är de som gör arbetet som kan komma med de bästa lösningarna till den lägsta kostnaden.

I byråkratiska organisationer förlitar man sig på experter, det är själva kärnan i den byråkratiska ideologin. Problemet med experter är att de oftast är långt ifrån problemet och de är ensamma i sin expertroll. I praktiken uppstår därmed inget lärande som är grundläggande för att kunna utveckla och anpassa verksamheten till skiftande förutsättningar. När Jan Wallander formade dagens framgångsrika Handelsbanken så var utgångspunkten att delegera så mycket som möjligt till bankkontoren och avskaffa experten. Därmed kan personalen i sin dagliga dialog med kunderna uppnå ett sammanhangslärande. I agila organisationer förlitar vi oss på det lärandet som uppstår dels i den interna interaktionen mellan deltagare i projekt och team, dels mellan deltagarna och yttre aktörer som kunder, leverantörer och andra projekt och team.

I organiska organisationer fördelas arbetsuppgifter baserat på situationen. I Puls och Scrum så är det aktiviteter som sitter i ”Att göra-rutan” på pulstavlan som teamets eller projektets medlemmar plockar från. Det sker ingen planering utifrån specialistkunnande, så som det görs i byråkratiska modeller. Genomgående i agila organisationer så strävar vi efter ett ökat handlingsutrymme för personalen och organisationen, detta till skillnad mot taylorismen mål att minska den.

Föregångaren till agility, sociotekniken, föll i vanrykte i början på 1990-talet då den upplevdes som flummig. Det saknades styrmedel för att leda en verksamhet baserat på socioteknik. Till viss del är det en korrekt iakttagelse att ledningen inte har full kontroll över en agil verksamheten. När Handelsbanken lägger ut ansvaret för kreditgivning på sina anställda ute på kontoren så har ledningen inte detaljkontrollen. Det har medarbetarna. Men det betyder inte att ledningen saknar kontroll över helheten. Ledningen kan ha kontroll över helheten, men inte över delarna, om de vill vara framgångsrika. I den agila organisationsmodellen Puls så har vi löst detta genom en ny organisationsmodell – ett nätverk av pulsmöten. Ledningen ansvarar för stommen i nätverket och uppföljning av resultaten. Och ledningen sätter agendan genom och fokuserar resurserna. På detta sätt har ledningen kontroll inom sitt ansvarsområde.

 

Relaterade inlägg

Är Tesla disruptiv? I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review ställs frågan hur omstörtande (disruptiv) Tesla egentligen är. Svaret blev inte alls. Har de ...
Pulstavla för visuell styrning och jidoka En pulstavla är ett verktyg för att åstadkomma visuell styrning och jidoka (lean). Pulstavlor har liknande uppbyggnad med olika innehåll beroende på...
Pulsmöten i sjukvården Pulsmöten i sjukvården, kan detta vara början till en reform av arbetsformerna? Kan sjukvården bli mer decentraliserad? Jag hittade en notis på Skå...

Kommentera