Från idé till innovation med Pulsguiden

Från idé till innovation med Pulsguiden

Innovationer är ett resultat av nytänkande. Byråkratiska organisationer förhindrar nya tanker och idéer. Med Puls går det att gå från idé till innovation. 

För drygt 10 år sedan lanserade vi Pulsguiden 3 som kom att bli en stor framgång. Sedan dess har vi vidareutvecklat konceptet i en serie små steg och några stora. Nu är det dags för ytterligare ett stort steg. Med samma nummersystem som tidigare skulle vi fått version 6, men nu väljer vi att kalla det för version 60. Tidigare har vi haft 5.0, 5.2 och 5.3. Nu blir det istället 60, 61, 62 osv.

Pulsguiden 60 är vårt första steg att expandera nätverksorganisationen utanför företaget. Under många årtionden har utvecklingsarbete betraktats som något som ”FoU” avdelningen har hållit på med. Det har varit storskaligt stuprörsarbete. Med Pulsguiden 3 skapade vi en plattform där konstruktion, inköp, produktionsteknik, marknad och många andra interna enheter tillsammans kan utveckla och lansera nya och förändrade produkter. Vi gick från stuprörsarbete till att arbeta tillsammans i nätverk.

Jag har tidigare skrivit om hur innovationerna minskar, kreativitet stryps och konsekvenserna av sjunkande innovationer för samhället. Det finns många samverkande orsaker, men en sak som forskarna under lång tid pekat ut som broms av förbättringar och nya idéer är den byråkratiska organisationsstrukturen. Problemet är inte att byråkratier är toppstyrda. Problemet är att byråkratier inte går att styra; de lever sina egna liv med en agenda som är svår att påverka. Detta är ett resultat av dagens produkter och processer byggs in i organisationsstrukturen. I byråkratiska organisationer är information och kunskap makt. För att skapa en organisk, lättrörlig (agil), är det nödvändigt att makt är att vara med och dela information och kunskap. Det är detta vi gör i en agil nätverksorganisation.

I en nätverksorganisation baserad på pulsmöten motarbetas inte nya idéer. Men fram till nu har vi saknat ett systematiskt sätt att arbeta med att utveckla nya innovativa produkter och affärsmodeller. Det produktteam vi har verkar inom nuvarande affärsmodell. I Pulsguiden 60 har vi lagt till idépuls och en innovationschef (Chief Innovation Officer). Idépuls arbetar på samma sätt som produktteamet i perioder och med en backlogg. Backloggen prioriteras tillsammans med portföljteamet. Innovationschefen har en budget och möjligheter att äska interna resurser. Men innovationschefen ska också kunna driva utvecklingsarbete utanför företaget. Det finns alltid låsningar och gamla tankebanor som man behöver komma bort från. En del utvecklingsprojekt kan leda till produkter som direkt hotar den nuvarande affärsmodellen. Dessa projekt mår bättre av att genomföras externt.

Företag som vi arbetar med, och som har förmågan att skapa nya innovativa produkter och affärsmodeller, har lyft ut nya idéer utanför grindarna och låtit dessa idéer utvecklas till nya företag. Nya idéer behöver inte alltid lyftas ut, det kan fungera bra att utveckla dem internt. Detta är ett val som ligger på innovationschefen i dialog med portföljteamet.

Att få fram nya idéer handlar om att etablera dialog med kunder och samarbetspartner för att tillsammans kunna ta idéer och behov från idéstadiet till en fungerande affärsmodell. Följande bör övervägas för att gå från idé till innovation (I D E A S):

Interface: Upprätta gränssnitt mot omvärlden för att kunna kommunicera. Ett beprövat angreppsätt är Voice Of Customer. Dagens teknik ger också många nya metoder så som communities, webbplatser och idétävlingar.

Dashboard: Instrumentpanel i form av en idépulstavla där information kan visualiseras.

Experimentera: Innovationschefen måste ha möjlighet att testa idéer. Idéer som faller inom befintliga produkter och affärsmodeller kan testat i samverkan med produktteamet. Idéer som ligger utanför nuvarande affärsmodell kan behöva testas utanför företaget i en affärsinkubator.

Autonom utveckling: Det ska vara möjligt driva utveckling av nya produkter och affärsmodeller utan insyn från det omgivande företaget, med undantag för högsta ledningen eller styrelsen. Därmed kan idéerna överleva eventuella angrepp från befintlig organisation.

Sociala mötesplatser: För att få en dialog måste det finnas arenor där kunder, leverantörer, allmänhet och företagets anställda kan mötas. Upprätta till exempel innovationsrum där information visualiseras och kreativa workshops eller blixtstudier genomförs. Det kan också finnas virtuella mötesplatser i sociala media.

Tio år med Puls har visat att nätverksorganisationen hjälper företag att få ut fler och mer lönsamma produkter till marknaden år efter år. Och detta i ett snabbare tempo än konkurrenterna. Med nya Pulsguiden 60 blir det möjligt att utveckla helt nya produkter och affärsmöjligheter – från idé till innovation.

Relaterade inlägg

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlig... Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det j...
Fraktala organisationer Fraktala organisationer är betydligt snabbare än en hierarkisk organisation, eftersom det är kortare väg genom nätverket. Fraktaler har blivit känd...
Iterativt arbete i större nätverk Iterativt arbete i större nätverk behöver visualisering för att kunna fungera. I produktionen används kanban, i kontorsarbete pulstavlor och pulsr...

Kommentera