Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension

Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas.

Från Vängåvan till Kungsträdgården: decentralisering – ideal och verklighet” av Jan Wallander kom ut 1991. Det är kanske i senaste laget för en recension, men Wallanders tankar och idéer är mer aktuella än någonsin. Toppstyrning och hierarkisk företagskultur är inte längre konkurrenskraftig. Nya mer snabbrörliga och dynamiska (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spridas

Wallander (född 1920) var VD för Sundsvallsbanken på 1960-talet, VD för Handelsbanken 1970-78 och därefter styrelseordförande fram till sin pensionering 1991. Idag verkar det inte vara många som vet vem Wallander är, än mindre vilka resultat han åstadkom på Svenska Handelsbanken. I alla fall inte utanför bankvärlden. Det här är synd eftersom Wallanders sätt att organisera en verksamhet har visat sig så framgångsrik. Det är framförallt Handelsbankens resultat genom åren som demonstrerat att Wallander åstadkomma någonting speciellt. Medan andra banker var nere för räkning under fastighetskrisen 1990-1994 och under finanskrisen 2007-2008 klarade sig Handelsbanken bra. Ofta lyfts The Toyota Way fram som ett exempel på hur man kan organisera en verksamhet. Och det har funnits mycket att lära från Taiichi Ohnos metoder för daglig styrning och decentralisering av problemlösning. Men från Svenska Handelsbanken finns också många lärdomar. I boken Från Vängåvan till Kungsträdgården berättar Wallander om sitt sätt att organisera en verksamhet på och hur denna agila organisationsform växte fram.

Vängåvan är en liten park i Sundsvall som ligger framför det mäktiga palatsliknande hus som en gång var Sundsvallsbankens huvudkontor. När Wallander tillträde som VD för Sundsvallsbanken hade han ingen erfarenhet av bankverksamhet. Han fick läsa in en Hermodskurs i bankteknik för bankmän när han tillträtt. En kurs som alla blivande bankanställda skulle klara av. Kanske var detta en anledning att han kom att välja andra lösningar än de gängse. Genom att sakna förutfattade meningar kan det vara lättare att vara lyhörd för de verkliga behoven som finns i verksamheten.

Ett exempel där Wallander kom att gå sin egen väg är organisationsscheman. När han upptäckte att Sundsvalsbanken saknade detta trodde han att införande av ett sådant skulle vara en lämplig åtgärd. Alla andra har ju organisationsscheman och i all managementlitteratur är de A och O. Men när han diskuterade saken med olika personer, och då kanske framförallt med sin företrädare Erik Huss, så blev en avrådd. För det första fungerade ju baken bra utan ett schema. Och om man ritade ett sådant skulle man dra på sig problem inför framtiden. Om man önskade ändra organisationen så skulle schemat ritas om och en del personer skulle förmodligen känna att de kommit i ett sämre läge och ha förlorat ansiktet. Har man inget schema kan förändringar genomföras successivt. Wallander lyssnade till rådet, något som gjort både Sundsvallsbanken och Handelsbanken mer snabbrörliga i förändringar. När man har ett organisationsschema blir varje förändring en smärtsam upplevelse som jag ofta hör många personer vittna om. Berättelser om den senaste förändringen och besvärligt allt blivit på grund av den har jag hört otal av. Mycket energi går bort just för att man ritat ett organisationsschema, ett schema som i verkligheten säger mycket lite hur verksamheten egentligen fungerar med sina informella kanaler. Som Wallander påpekat kan man använda telefonkatalogen för att få nödvändig information om vem som är chef för en viss enhet.

Ett av de viktigaste greppen för att få en lönsam bank med ett minimum av kreditförluster är enligt Wallander att lägga ansvaret för kreditgivning på de som arbetar ute på kontoren. När Jan Wallander började med detta var det ett fullständigt revolutionerande sätt att resonera. Uppfattningen var att komplexa beslut alltid skulle fattas av experter. I Handelsbanken var det experter på experter som satt på huvudkontoret i Stockholm. Alla större ärenden skulle därför till experten för analys och sedan beslut av ledningen på ett stormöte. Detta sätt att resonera var högsta mode då och är det kanske på en del företag fortfarande.

Decentralisering anger Wallander som grunden till Handelsbankens framgångar. Så gjorde även Taiichi Ohno, upphovsmannen till lean. Att arbeta i team och organisera så att operatörerna själva kan ta tag i uppkomna problem av avvikelser är grundläggande i lean. Som flera forskare noterat så har i synnerhet Europeisk industri haft svårt att delegera till medarbetarna. När man tar beslut ute i verksamheten får man mycket högre bandbredd i sitt beslutsfattande. Denna bandbredd får konkurrenterna över tid allt svårare att hantera. Medan ett decentraliserat företag kan gå genom flera beslutsvändor i t.ex. kontakterna med en kund, kan ett toppstyrt knappt hunnit med en vända. Wallander noterar också denna skillnad. Det är också vad vi kan se i företag med agila organisationer. Man får genom ärendena mycket snabbare och de blir mer rätt. Att det blir mer rätt beror på närheten till problemet och närheten mellan de som är berörda av problemen. Det skapas ett sammanhangslärande (situated learning). En expert, hur välutbildad och smart denna än är, kan inte matcha de lärandeloopar som finns hos de som har närkontakt med problemet.

Men även i en decentraliserad organisation uppstår ärenden som behöver lyftas till högre nivå. Wallander beskriver effekten av decentralisering av kreditgivningen till kontoren. Åren före hann tillträde som VD hade de 725 ärenden som behandlades centralstyrelsen. 20 år senare var antalet nere på 50-60 om året. De komplexa ärenden som faktiskt lyfts i en decentraliserad organisation är de verkligt besvärliga som kräver strategisk kompetens att lösa. Vi har samma lösning i Puls. Det lyfts ständigt ärenden från projekten till strategiska pulsmöten. Men de är ett fåtal som gör att de som arbetar med dem har tid och möjlighet att verkligen arbeta genom dessa ordentligt.

Wallander var under sin tid på Handelsbanken mest känd för att slutat med budgetprocessen. Det enda man gör i budgetprocess är att projicera historian på framtiden. Detta säger ingenting om vad som kommer att hända i framtiden. Att tänka i budgetprocesser riskerar att låsa fast företaget i din historia. Vad som behövs är istället en struktur som tillåter företaget skapa sin egen framtid. Hur Wallander löste detta framgår tyvärr inte varken av denna bok eller i uppföljningsboken ”Med den mänskliga naturen – inte mot! Att organisera och leda företag”. Men som Wallander skriver i här recenserad bok, så avslöjar han inte alla hemligheterna hur man framgångsrikt organiserar en decentraliserad verksamhet.

Trots att Handelsbankens alla hemligheter inte avslöjas så rekommenderar jag alla chefer och andra som är intresserade av organisation att läsa Wallanders böcker. Här finns mycket tänkvärt, i synnerhet nu när hierarkiska företagskultur ifrågasätts allt mer.

Relaterade inlägg

Det Agila Företaget – recension  Det Agila Företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld? Som titeln säger så handlar boken om skillnaden mellan byråkratiska, trögrörli...
Jidoka och fjärilseffekten Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår. Edwa...
Vad är Agil produktutveckling? Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet som uppstår på mar...

En reaktion på ”Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallander – recension”

Lämna ett svar